Что такое барьерная точка в модели adkar

Модель запуска изменений ADKAR

Каждый, кому в процессе работы приходилось сталкиваться с изменениями, слышал про модель ADKAR.

Но между знанием теории и практическим применением инструментов менеджмента изменений существует большая разница. Здесь недостаточно знания расшифровки акронима. Важно понимать, какие последствия возможны на каждом из этапов, и что помогает достигать нужных результатов.

Что такое ADKAR?

Данная модель была разработана на основе исследования 900 компаний Джеффом Хиаттом, CEO компании Prosci. В ее концепции сделан упор на индивидуальных изменениях, необходимых для достижения организационных изменений. Фокусируясь на результате, модель ADKAR выделяет 5 действий, играющих ключевую роль в достижении цели.

Осознание: сформируйте у команды понимание важности и пользы перемен. Для этого важно прописать несколько вопросов с готовыми ответами.

Почему нужны изменения? Какие барьеры создают существующие процессы? Как трансформация поможет сотрудникам?

Желание: создайте у подопечных желание стать частью изменений или поддерживать этот процесс. Расскажите о выгодах перемен и преимуществах активного участия.

Знание: обеспечьте команду всей необходимой информацией. Убедитесь, что все знают, что делать и зачем.

Разработайте систему информирования, пропишите ответственность и задачи каждого в период изменений, организуйте лекции или мини-тренинги по новым направлениям.

Возможность: убедитесь, что у всех развиты необходимые навыки и компания не испытывает технических ограничений перед проведением изменений.

Организуйте навыковые тренинги, привлеките экспертов в необходимых областях, наблюдайте за процессом, фиксируя достигаемый результат.

Усиление: сформируйте необходимую атмосферу изменений и позитивного настроя.

Выработайте новую систему признания, включающую поощрение за достигаемые в изменениях результаты. Не скупитесь на обратную связь. Продумайте, как привязать результаты деятельности к оплате труда в переходный период.

Что скрывается за акронимом?

ADKAR — это не просто 5 этапов, определяющих фокус движения каждого сотрудника. Шаги распределены по времени и объединяют переход между тремя состояниями: текущим положением компании, переходным периодом и будущим.

Осознание и желание призваны описать текущее положение дел и сформировать желание двигаться к новым моделям поведения, меняющим действительность.

Так вы оказываетесь в состоянии перехода, где достижение результата зависит от доступности информации, ресурсного обеспечения навыков и компетенций команды.

При наличии необходимых составляющих, организация переходит в новое состояние, для поддержания и закрепления которого необходимо усилить ключевые составляющие новой действительности.

Как применять модель изменений ADKAR?

Благодаря фокусу на результате, применение данной модели позволяет еще до запуска процесса трансформации наметить понятные и согласованные промежуточные цели на весь период изменений.

Так все участники изменений не только знают, какие результаты ожидаются лично от них и их команд, но и получают информацию о том, каким путем следуют остальные. Достижение тех или иных целей показывает, на каком этапе находятся сотрудники и где возникают затруднения.

При этом, пять этапов представляют собой не только последовательные шаги, обладающие определенным набором требований и действий. Это основные зоны сопротивления изменениям, возникновение которых как раз объясняется недостатком ресурсов, информации и мотивации. Преодоление этих барьеров становится возможным при соблюдении всех предписанных требований.

Сотрудники могут противостоять изменениям, потому что не понимают их необходимость или не видят преимуществ для себя. Подобная проблема свойственна на этапе осознания. Команда может продолжать действовать привычным образом, потому что эй не хватает знаний или ресурсов для внедрения нового процесса. Понимание на каком шаге происходят задержки или сложности показывает, что необходимо команде для совершения перехода.

Что происходит на каждом шаге?

Шаг 1: Сформируйте понимание важности и необходимости перемен

Транслирование ценности изменений, безусловно, важная составляющая процесса трансформации. Но важно помнить, что осознание значимости изменений выходит за пределы обычного информирования.

Команде важно не просто услышать о планируемых переменах и понять их причины, но и прийти в согласие с возможными изменениями их функции, роли и привычных процессов.

Для создания целостной и принимаемой большинством картины будущего важно предоставить развернутые и понятные пояснения причин возникающих изменений. Продемонстрируйте преимущества перемен и то, как они помогут команде в работе. Поддерживайте открытость коммуникации – поощряйте вопросы и поддерживайте полное информирование по всему процессу изменений.

Шаг 2: Создайте желание участвовать в изменениях

Понимание важности перемен еще не означает готовность поддерживать трансформацию, там более участвовать в ней самим. Для этого необходимо желание самих сотрудников. К счастью, его можно взрастить в команде.

Сначала сформируйте и усильте команду из лидеров изменений. Они не только продемонстрируют поддержку трансформаций, но и поведут за собой последователей. Совет: выбирайте тех лидеров, кто способен ежедневно оказывать точечную поддержку команде на уровне изменений в повседневных задачах.

Желание стать частью изменений возникнет лишь когда сотрудники услышат о преимуществах, относящихся именно к ним. Выгода компании теряет всякий смысл в глазах команд, если она не сформулирована языком преимуществ для конкретного человека.

Изменения всегда идут под руку с сопротивлением. Это самый ожидаемый фактор. И, чтобы преодолеть эти барьеры, важно понимать, чем именно оно вызвано.

Возможно, сотрудники опасаются, что им не хватит навыков для работы в измененных условиях? Либо они переживают за сохранность своих позиций? Или же они не готовы вкладывать усилия во внедрение изменений или собственное развитие?

Как только вы получите ответ на вопрос: «Что вызывает внутреннее сопротивление у конкретного человека?», — вы сможете индивидуально или в группе обсудить возникшую ситуацию и прийти к решению.

Источник

Модель процесса управления изменениями ADKAR

Изучение преимуществ использования системы управления проектами на предприятии, как необходимого условия его успешной деятельности, высокой управляемости и конкурентоспособности. Анализ модели, позволяющей определить недостатки управления персоналом.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики, управления и информационных систем в строительстве и недвижимости

Кафедра «Экономика и управление в строительстве»

Доклад по дисциплине: «Управление изменениями»

Тема: «Модель процесса управления изменениями ADKAR»

Выполнил студент (ИЭУИС 3-16) Доля Ирина Павловна

Проверил: Хуснутдинов Ринат Алмазович

1. Сущность метода ADKAR

2. Этапы внедрения СУП в рамках модели ADKAR

Список используемой литературы

В настоящее время использование системы управления проектами (СУП) на предприятии является одним из необходимых условий его успешной деятельности, высокой управляемости и конкурентоспособности. СУП позволяет отслеживать и эффективно планировать загрузку персонала, рационально использовать ресурсы предприятия (финансовые, временные и человеческие), прогнозировать возможные конфликтные ситуации и риски. Эффективность функционирования данной системы напрямую зависит от степени вовлеченности всех сотрудников компании в процессе внедрения, ведь для успешной работы СУП важно своевременное получение актуальной информации о ходе выполнения работ от всех участников проекта. Часто именно неготовность и нежелание персонала сотрудничать с Проектным офисом приводит к резкому снижению работоспособности СУП в целом.

1. Сущность модели ADKAR

По мнению автора модели Jeff Hiatt (CEO компании Prosci Change Management) перемены в организации тождественны переменам в поведении конкретных сотрудников. Активно занимаясь преобразованиями организаций Д.Хайят основную причину неудач изменений увидел в том, что руководители управляют трансформацией организации, а не конкретных ее работников. Чтобы исправить это упущение он предложил модель ADKAR (ОЖЗСЗ) разработанную на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях. Ее первоначальное предназначение не управление процессом изменений в организации, а использование в качестве средства обучения сотрудников, принимающих участие в изменениях. Модель позволяет:

— Определить причины неудач изменений;

— Определить шаги повышения эффективности изменений;

— Диагностировать сопротивление персонала;

— Разрабатывать план развития отдельных сотрудников.

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам): бизнес; сотрудники. Т.е. успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. управление персонал конкурентоспособность

Проект внедрения должен включать следующие стадии:

— Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации;

— Определение целей и разработка плана преобразований;

—Реализация проекта изменений;

— Поддержание измененного состояния.

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

— Осознание необходимости изменений (Awareness);

— Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire);

— Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge);

— Способности внедрять изменения день за днем (Ability);

— Способности закрепить изменения (Reinforcement).

Данная модель универсально для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Когда человек начинает осознавать проблему, она попадает в фокус его внимания и это является первым шагом на пути к успешному изменению. В процессе анализа проблемы определяется ее важность и возникает понимание необходимости, выраженное в желании меняться. Для удовлетворения последнего необходимо углубленно разобраться в ситуации и проблеме, получить недостающие знания. После этого этапа может оказаться, что существующих способностей не хватает и следовательно требуется развить навыки. Когда человек научился новому поведению, его атакуют соблазны, требую вернуться к прошлому. Поэтому необходимо закрепить навыки, превратив их в привычку.

Зная описанную закономерность несложно помочь изменяющемуся сотруднику, оценив на каком из пяти описанных этапов он находится. Например, если у сотрудника есть желание, но дальнейшее движение в сторону решения проблемы затруднено. В этом случае нужно помочь с приобретением недостающих знаний.

К большим плюсам модели можно отнести:

— Внимание к двум направлениям при управлении организационными изменениями: проекту внедрения и человеческом аспекту;

— Акцент на том, что изменение организации есть изменение поведения сотрудников.

Можно выделить два основных недостатка модели ADKAR:

— При управлении изменениями человека, к сожалению, модель не предоставляет таких широких возможностей, как гештальт-подход;

2. Этапы внедрения СУП в рамках модели ADKAR

На каждом этапе можно столкнуться с барьерными точками, препятствующими процессу принятия сотрудниками изменения. Ниже рассмотрены этапы внедрения СУП в инжиниринговой компании в рамках модели ADKAR, а также определены основные барьерные точки и способы их преодоления.

I этап. Осознание необходимости изменений.

На этом этапе сотрудники компании задаются следующим вопросом: зачем надо что-то менять, если и так все хорошо работает?

Многие инжиниринговые компании имеют достаточно богатый опыт успешного проектирования без использования СУП. Планирование и контроль работ проекта осуществлялся бессистемно, многие типовые проекты выполнялись «как раньше». Внешняя среда инжиниринговых компаний претерпела огромные изменения в последнее время: с развитием новых технологий снижается возможность использовать типовые технические решения, стагнация рынка проектирования приводит к ужесточению конкурентной борьбы в том числе в виде сокращения сроков проектирования, преобладание «рынка покупателя» приводит к необходимости удовлетворять все желания Заказчика и т.д. Многие руководители организаций осознают, что компания должна поступательно развиваться, используя наиболее эффективные инструменты управления, в то время как производственный персонал не может своевременно распознать появляющиеся риски.

На данном этапе со стороны персонала возникают следующие барьерные точки:

1. Неясность поставленной цели, вследствие отсутствия информации о причинах изменения. Со стороны руководства важно донести до сотрудников информацию о преимуществах внедрения СУП на предприятии, таких как: сокращение сроков проектирования, рационализация загрузки отделов, снижение штрафных санкций за срыв сроков и т.д. Необходимо также показать успешный опыт внедрения СУП в проектных организациях.

2. Отсутствие понимания о личной выгоде каждого сотрудника, которую принесет данное изменение. Важно, чтобы персонал понимал, что данный инструмент упростит их работу и позволит лучше организовать рабочее время, избегая по возможности «завала и спада» в работе. Четкая заграничная ответственность и ясные действия остальных участников проекта (например, срок выдачи заданий) повысят производительность труда.

II этап. Желание участвовать и поддерживать изменения

Основной вопрос этого этапа: если внедрение системы требует так много сил и времени, то почему именно я должен пересматривать свои действия?

После того, как сотрудники осознали необходимость изменения, начинается процесс внедрения СУП на предприятии: организуется отдел, обслуживающий систему управления проектами (Проектный офис), появляется необходимое ПО, собираются данные о статусе текущих работ в компании и загрузке персонала. В ходе реализации данного этапа на предприятии должно быть создано документационное обеспечение СУП (Инструкции, Положения, Распоряжения, Регламенты), учитывающий специфику деятельности предприятия. Все это оказывает влияние на привычный ход работы сотрудников, из-за чего возникает следующая проблема: нежелание перестраивать отлаженный процесс.

Для преодоления данной барьерной точки следует использовать различные методы мотивации, как материальной, так и нематериальной. Необходимо учитывать, что злоупотребление стимуляции персона через систему денежных вознаграждений может не дать ожидаемый эффект: дополнительную выплату персонал быстро начинает воспринимать как обязательную, а ее отмену как негативное воздействие.

Эффективно создание небольшой контрольной группы, выполняющей разработку одного проекта и состоящей из сотрудников разных подразделений, на примере которой будут продемонстрированы все преимущества СУП. На данном этапе может быть разработана система KPI показателей, стимулирующая персонал к принятию изменений.

III этап. Знания о том, как нужно изменяться и какого результата нужно достичь

Главный вопрос этого этапа: как необходимо изменять свою работу для совместной работы в системе?

Каждый сотрудник должен ясно представлять, что именно от него требуется (статус текущей работы, причины срыва сроков и т.д.) и какими инструментами СУП он может пользоваться, чтобы предоставленная информация была максимально точной и актуальной. Для обеспечения этого, на предприятии проводится обучение. На данном этапе могут возникнуть следующие барьерные точки:

· Низкая эффективность обучения. Многие сотрудники рассматривают обучение как занятие, отвлекающее от основной производственной деятельности. Обучение. Проводимое во внерабочее время воспринимается особо негативно.

Для достижения поставленных целей, обучение должно быть проведено для всех пользователей системы к концу процесса внедрения. Особенно успешно с этой задачей справляются тренинги, проводимые специалистами, имеющими опыт внедрения СУП на предприятиях. Профессиональные бизнес-тренеры способны грамотно вовлечь персонал в систему, используя уже готовую проверенную программу. Для предприятия обучение посредствам приглашение бизнес-тренера требует дополнительных затрат.

В результате обучения персонал компании должен уметь использовать инструменты СУП, а также ясно представлять, как эта система организована в компании.

IV этап. Способность использовать полученные навыки

На данном этапе надо уделить вниманию вопросу персонала: могу ли я в полном объеме использовать систему?

Особенно важно обеспечить качественную информационную и консультационную поддержку. Кроме того, необходимо убедиться в правильности предоставляемой информации сотрудниками. Основные барьерные точки на этом этапе:

· Неотлаженный контроль качества получаемой информации. Данные, вносимы в систему имеют низкую степень достоверности. По этой причине СУП не может выступать в качестве источника формирования аналитических отчетов по деятельности компании.

· Низкий уровень информационно-технической поддержки СУП. Даже после успешного прохождения этапа обучения персонала, в процессе работы возникает множество вопросов, для разрешения которых необходим канал обратной связи. Все необходимые изменения в системе, вызванные новыми задачами так же должны быть разъяснены соответствующим пользователям.

Со стороны руководства важно организовать службу поддержки СУП, способную оперативно решать возникающие проблемы на местах. Чаще всего эту роль выполняют сотрудники Проектного офиса. Так же важна достоверность информации, которую предоставляют сотрудники. Контроль деятельности персонала реализуется за счет административного ресурса компании: выпуска приказов, распоряжений, проведения совещаний с руководителями.

Деятельность инжиниринговых предприятий неразрывно связана с творчеством, созданием будущего объекта. Бизнес-процессы предприятий подобной специализации достаточно сложно поддаются типизации, создание шаблонов и нормативов так же затруднительно. Кроме того, требования Заказчика достаточно различны. Следовательно, для каждого нового проекта, реализуемого компанией, будет своя специфика управления. Именно для инжиниринговых предприятий четвертый этап имеет особое значение так, как недостаточно один раз построить и описать процесс.

V этап. Закрепление изменений

Финальным этапом является завершение внедрения СУП на предприятии, формальное закрепление в должностных обязанностей сотрудников использование СУП. На данном этапе барьерной точкой может являться: применение СУП не на всех объектах проектирования

Зачастую, новая система оказывается внедрена лишь на одном или нескольких из проектируемых объектов. Однако, необходимо применение СУП как на текущих, так и на новых проектах. При этом вопрос о необходимости применения новой системы для текущих проектах так же требует рассмотрения: оценка целесообразности использование новой системы, если проект близок к умиранию.

Продолжительность каждого из рассмотренных этапов модели ADKAR определяется индивидуально для каждого предприятия в зависимости от готовности персонала к изменениям. Следует так же учитывать, что более опытные работники будут оказывать большее сопротивление. И наоборот, если в коллективе преобладает молодое поколение, то длительность этапов может быть существенно сокращена.

Основные изменения в организации обусловлены реакцией компании на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Предприятия вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

По способу введения изменений различают реактивные и проактивны предприятия. Первые вносят изменения при возникших проблемах, которые совершенствуются все время. При этом проактивные компании исповедают механический и органический подход к изменениям. Второй является более гармоничным и полным, так как он подразумевает изменения во всех структурах организации.

Список используемой литературы

1. Андреев, А.С. Сопротивление изменениям в организации: причины и диагностика / А.С. Андреев, О.В. Сокол // Менеджмент инноваций. 2008. №1(01). С. 86- 1.

3. Бухбиндер, Р.Г. Организационные изменения: проблема сопротивления персонала и пути ее решения // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. С. 100-106.

Размещено на stud.wiki

Подобные документы

Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.

курсовая работа [46,4 K], добавлен 03.01.2011

Обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом. Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента. Практика управления персоналом в странах Европы. Сравнительный анализ политики управления персоналом в Европе и России.

курсовая работа [53,0 K], добавлен 06.08.2010

Проблемы экономики и организации управления персоналом предприятия. Эффективность использования персонала. Условия управления персоналом. Экономические инструменты управления персоналом. Роль и значение процесса стимулирования труда.

дипломная работа [141,6 K], добавлен 28.03.2007

Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ «301 ВКГ» МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.

курсовая работа [272,7 K], добавлен 04.12.2015

Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО «Терминал».

дипломная работа [560,2 K], добавлен 21.10.2010

Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО «Казцинктех». Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

дипломная работа [1,2 M], добавлен 22.05.2012

Сущность и основные концепции управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «Толмачевский завод ЖБ и МК»: анализ системы управления, стратегическое планирование, мотивация, направления успешной адаптации персонала.

дипломная работа [96,5 K], добавлен 30.11.2010

Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием торговли. Анализ хозяйственной деятельности и системы управления персоналом на торговом предприятии ООО «Эсперанс», разработка направлений и рекомендаций по их совершенствованию.

дипломная работа [74,4 K], добавлен 07.05.2011

Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО «Сатурн» и поиск путей совершенствования.

дипломная работа [151,3 K], добавлен 23.08.2011

Изучение современной системы методов управления персоналом. Особенности организации службы управления персоналом на современном предприятии. Описание процесса обучения персонала. Система мотивации и стимулирования трудового поведения сотрудников фирмы.

контрольная работа [26,9 K], добавлен 11.03.2015

Источник

Управление изменениями у клиентов по модели ADKAR

Внедрение решения по управлению проектами всегда связано с организационными изменениями. Для того чтобы продукт значимо повысил эффективность процессов, многие из них требуется адаптировать. Известно, что любые изменения в компаниях начинаются с людей. Можно досконально прописать должностные инструкции, все объяснить и настроить, но если члены команды не готовы к изменениям и/или не хотят ничего менять, результатов от внедрения системы не будет вообще или они окажутся незначительными.

Именно поэтому каждый customer success менеджер в компании Wrike должен быть экспертом по управлению организационными изменениями и уметь проводить мероприятия по внедрению этих изменений. В данной статье мы разберем одну из наиболее известных моделей по управлению изменениями — ADKAR — и сопроводим описание каждой из ее фаз примерами и пояснениями.

ADKAR — это модель, представленная автором Джеффри Хаяттом, в книге “ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community”. Сегодня эта модель широко используется как пошаговая инструкция для управления изменениями, как во множестве компаний из рейтинга Fortune 500, так и правительственными организациями, такими как Министерство обороны США.

Книга, сама по себе, не является сосредоточением фундаментально новых идей. Скорее, речь идет о том, что автору хорошо удалось сформулировать и описать систему на основе известных концепций, которую необходимо последовательно, этап за этапом, внедрять для успешного осуществления изменений.

Одна из ключевых идей, которая встречается практически в любом труде по управлению изменениями, заключается в том, что изменения — это не момент, а процесс. В соответствии с моделью ADKAR, этот процесс состоит из 5 ключевых этапов:

A — Awareness — Осведомленность о необходимости изменения
D — Desire — желание участвовать в изменениях
K — Knowledge — знание, что именно требуется сделать для изменений
A — Ability — умение/способность воплощать изменения
R — Reinforcement — подкрепление реализованных изменений

Также важнейшим аспектом, выделяемым автором, является то, что для успешного внедрения изменений, все этапы должны быть пройдены компанией от начала до конца. Соответственно, если любой из этапов пропустить, изменения будут обречены на провал.

Давайте коротко разберем каждый из этапов.

Осведомленность о необходимости изменений

Ключевой задачей на первом этапе является информирование сотрудников организации о природе предстоящих изменений. Здесь необходимо донести до коллектива, почему требуется провести изменения и каковы потенциальные риски, если изменений не будет.

Приводится 5 факторов, которые влияют на понимание сотрудниками потребности в изменениях:

Фактор 1: персональное видение текущей ситуации
Фактор 2: как сотрудник воспринимает проблемы
Фактор 3: доверие к лицу, сообщающем о необходимости изменений
Фактор 4: слухи и недостоверная информация, существующие в организации
Фактор 5: воспринимаемая сотрудниками значимость осуществления изменений

Пример:

Каждый раз, когда ключевой сотрудник компании — клиента принимает решение внедрить Wrike для повышения эффективности деятельности организации, это решение становится отправной точкой в начале процесса изменений. Вместе с Customer Success менеджером из Wrike, представитель клиента обсуждает причины, ставшие поводом для приобретения продукта (т.н. “Болевые точки” (pain points) организации). Типовыми причинами можно назвать разрозненную коммуникацию между сотрудниками (если, к примеру, разные сотрудники используют различные инструменты, такие как электронная почта, what’s up, slack, Google spreadsheets и др. И, в связи с этим, “куски” коммуникации по проектам разбросаны среди них), отсутствие прозрачности процессов, отсутствие четкого понимания, кто ответственен за те или иные этапы проектов и др.

После того как причины сформулированы, определяются цели на отчетные период (как правило, на год). Затем руководству компании необходимо донести до сотрудников информацию о том, какие изменения предстоят, почему они требуются и каковы последствия того, что изменения не будут проведены. Традиционно, здесь возможен позитивный подход, негативный и их комбинация.

Простой пример: сегодня все больше и больше рынков становятся высоко конкурентными, в связи с этим компания просто не может позволить себе оставаться неэффективной. Если изменений не будет, то естественными последствиями могут быть потеря доли рынка или полная ликвидация организации.

Желание участвовать в изменениях

На втором этапе главным моментом является создание условий, чтобы сотрудники захотели участвовать в процессе изменений, то есть были для этого достаточно мотивированы. Для руководства данный этап является более сложным, по сравнению с обеспечением осведомленности о необходимости изменений, так как в первом случае задачей является лишь донести информацию до сотрудников, а “формирование” желания не находится под его (руководства) прямым контролем.

В соответствии с моделью, существует 4 фактора, влияющих на желание сотрудников участвовать в изменениях:

Фактор 1: Природа изменений (WIIFM*)
*здесь требуется дополнительное пояснение. В любой концепции или модели по управлению изменениями вы всегда встретите в той или иной формулировке фразу “Нельзя заставить меняться. Человек изменится только если сам этого захочет”. С этим принципом неразрывно связано понятие “WIIFM” — “What’s In It For Me” — что лично мне (сотруднику) будет полезного от этих изменений? При планировании организационных изменений, руководству всегда необходимо начинать обсуждение с этого вопроса.
Фактор 2: Организационный контекст для изменений
Фактор 3: Личное положение сотрудника в организации
Фактор 4: Индивидуальные факторы, которые мотивируют именно этого сотрудника

Пример:

Одной из главных задач, которую совместно решают ЛПР со стороны клиента и Customer Success менеджер со стороны Wrike, является обеспечение повсеместного внедрения продукта и его использование всеми сотрудниками. Но само по себе принятие решения руководством об использовании Wrike не является тождественным тому, что все члены команды на следующий же день начнут им пользоваться. Они могут прекрасно понимать, почему руководство решило внедрить продукт, уметь им пользоваться, но просто не хотеть этого делать.

Причин для этого великое множество. Сотрудники могут считать, что это просто лишняя трата времени, иметь негативный опыт использования подобного решения и др. О других причинах вы можете узнать в статье “6 типичных проблем при внедрении решения по управлению проектами”.

Необходимо найти конкретные плюсы от использования продукта для сотрудника, чтобы тот захотел пользоваться продуктом. Простой пример:

Распространенными причинами внедрения Wrike является обеспечение прозрачности деятельности и экономия времени, которое традиционно тратилось на неэффективно. Типовой кейс: креативная команда до покупки Wrike проводила большое количество совещаний в течение недели, чтобы обсудить правки на макетах и получить согласование промежуточных и/или финальных версий у арт-директора. После внедрения Wrike арт-директор собирает дизайнеров и говорит им следующее: “мы собираемся 2-3 раза в неделю, чтобы обсудить правки. Если вы будете своевременно реагировать на proofing — комментарии в Wrike и все готовые к согласованию макеты будете добавлять в review, мы можем отказаться от практики данных совещаний, т.к. я буду и так все видеть в своем рабочем пространстве”. Ситуация категории win-win. Сотрудник выигрывает, потому что у него высвобождается дополнительное время для креативной работы, а для руководителя работа над всеми креативными макетами становится прозрачной.

Необходимые знания для осуществления изменений

Итак, сотрудники осведомлены о необходимости изменений и обладают достаточной мотивацией, чтобы в них участвовать. Наступает время третьего этапа модели ADKAR, связанного с получением необходимых знаний для успешного осуществления изменений.

Автор выделяет следующие факторы, связанные с данным этапом:

Фактор 1: Текущие знания сотрудников до начала изменений
Фактор 2: Способность сотрудников к обучению
Фактор 3: Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы для обучения
Фактор 4: Доступ к требуемой для обучения информации и ее (информации) существование в принципе

Пример:

В Wrike есть целый набор различных процессов, связанных с обучением сотрудников клиента продукту. Они включают в себя индивидуальные тренинги, которые проводятся специалистом по внедрению или Customer Success менеджером; вебинары, которые сотрудники могут посетить самостоятельно; так называемый process mapping, в ходе которого существующие в организации процессы переносятся в Wrike и сотрудникам проводится дополнительное обучение по тому, как эти процессы теперь функционируют в новой среде.

Умения/способности воплощать изменения

Четвертый этап модели ADKAR связан с умениями сотрудников воплощать изменения в жизнь и достигать требуемого уровня показателей. Наличие знаний как таковых часто не является достаточным. Сотрудники, прошедшие обучение по изменениям в процессам, системам и функциональным ролям, автоматически не становятся специалистами в этих областях.

Когда сотрудник обладает необходимыми умениями для воплощения изменений и применяет эти умения на практике, сами изменения становятся видимыми, а их эффект — измеримым. При том, чтодля успешного управления изменениями по модели ADKAR необходимо последовательное движение от первого к пятому этапу, именно четвертый этап является наиболее показательным, так как он отражает, в том числе, успешное прохождение предыдущих. Разумеется, справедливо и обратное утверждение — неудачное прохождение любого из этапов 1-3 обязательно “всплывет” на четвертом.

В модели приводится 5 факторов, влияющих на способность сотрудника успешно внедрять изменения:

Фактор 1: Психологические барьеры
Фактор 2: Физические способности
Фактор 3: Интеллектуальные способности
Фактор 4: Время, необходимое на развитие требуемых навыков
Фактор 5: Наличие у организации ресурсов, необходимых для развития навыков

Пример:

Несмотря на наличие целого ряда направлений, существующих для обучения сотрудников клиентов продукту, мы в Wrike всегда сообщаем клиенту на начальном этапе, что внедрение продукта и успешное его использование требует значительного времени. Во многом, это обусловлено очевидным фактом, что у каждой организации есть своя специфика. Мы можем рассказать, как создавать проект, как добавлять в него задачи и каким инструментарием для мониторинга обладает интерфейс. Но сотрудникам предстоит самостоятельно научиться использовать продукт в соответствии с принятыми в компании правилами, процессами и имеющейся организационной структурой.

Нередко, подход к переносу того или иного бизнес-процесса компании является весьма нетривиальным. В таких случаях даже тем сотрудникам организации клиента, которые пользуются продуктом продолжительное время, требуется помощь. В таких ситуациях содействие со стороны Wrike оказывают Customer Success менеджеры и специалисты по внедрению. Первые делятся лучшими практиками использования продукта (и, очевидно, что со временем количество таких практик становится все больше) и оказывают поддержку на стратегическом уровне. Вторые оказывают тактическую поддержку и предлагают конкретные пошаговые варианты решения проблем клиента.

Подкрепление реализованных изменений

На финальном, пятом, этапе основной задачей является подкрепление и поддержка уже реализованных изменений как на уровне каждого сотрудника, так и на уровне организации в целом. Как правило, речь идет о позитивных подкреплениях, но возможны и другие сценарии.

Автор модели выделяет 4 фактора, которые влияют на процесс подкрепления изменений:

Фактор 1: Значимость изменений для сотрудника, на которого они оказали воздействие
Фактор 2: Ассоциация подкрепления с конкретными достигнутыми результатами
Фактор 3: Отсутствие негативных последствий*
Пояснение: здесь имеется в виду тот факт, что если реализованные изменения имели какие-либо негативные последствия для сотрудника, он вряд ли будет и дальше способствовать данным изменениям. К примеру, если в процессе изменений поменялась организационная структура и сотрудник потерял привычный статус, он может противиться изменениям (в т.ч. и после их реализации). В таких случаях необходимо либо найти решение, которое устроит как сотрудника, так и организацию, либо расстаться с данным сотрудником.
Фактор 4: Построение системы для поддержки изменений

Пример:

В практике мы встречали несколько интересных примеров, как руководители компаний, внедрявших Wrike подкрепляли изменения, связанные с его внедрением.

В частности, ряд клиентов транслирует дэшборды с задачами на разных этапах их выполнения на широкоформатные ТВ, висящие по всему офису. Акцент был сделан, в частности, на виджет с завершенными задачами, чтобы все сотрудники могли видеть, как много задач уже было завершено к данному этапу.

Во многих случаях само повышение эффективности становилось для сотрудников лучшей наградой. Мы постоянно слышим массу историй на звонках с клиентами, когда сотрудники рассказывают, что “наконец-то начали вовремя уходить с работы”.

Модель ADKAR проста во внедрении и очень подробно описана автором. Это тот редкий случай, когда приводится не набор оторванных от реальности концепций, а пошаговое руководство в форме “бери и внедряй”. Не удивительно, что она является настолько популярной среди ведущих компаний. Настоятельно рекомендуем к ознакомлению и тестированию.

Источник