Общее дело: как бирюзовые организации управляют бизнесом
В эпоху цифровизации и работы из дома управленцы часто говорят о пользе децентрализованной организации бизнеса. Речь идёт о бирюзовой модели управления, для которой характеры идеи гуманизма, толерантности и взаимоуважения.
Что такое бирюзовое управление
Бирюзовое управление – это стиль управления компанией, где нет вертикальной иерархии и классического типа руководителей. Сотрудники сами организовывают рабочий процесс так, чтобы компания достигла нужных целей.
Бирюзовые компании называют «организациями будущего»: в них нет жёсткого руководства, а успех не определяется KPI. В демократическом коллективе работают не наёмные сотрудники, а участники бизнес-процесса. По сути, это пример модели управления на основе соучастия и холакратии.
В 1960 году американский психолог Клер Уильям Грейвз описал спиральную концепцию развития человеческого мировоззрения. Для наглядности он раскрасил каждый этап цветом. Спустя 30 лет ученики Грейвза Крис Кован и Дон Бек расширили теорию, написав бестселлер для менеджеров и консультантов «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».
Уровни Грейвза, спиральная динамика
Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии. Он сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету.
Например, красные организации злоупотребляют властью, янтарные – любят стабильность, оранжевые – открытые новаторы, а у зелёных – высокая социальная ответственность. Этого оказалось недостаточно, и Лалу выделил ещё одну эволюционную модель управления – бирюзовую.
Принципы бирюзовой организации
1. Эволюционная цель
Это понятие шире термина «миссия». Эволюционная цель – не желание заработать больше денег или сформировать бренд. Речь об улучшении окружающего мира, будь то поддержка одного сообщества или помощь целому государству. Бирюзовые организации работают ради целей, а компании с устаревшей системой управления – ради бизнес-нужд.
Бирюзовые компании отказываются от того, что мешает целям, даже если это снижает заработок. Эволюционная цель важнее самой организации, поэтому бирюзовые компании рассматривают других игроков рынка не как конкурентов, а как партнёров по развитию общества.
2. Целостность
Здесь человек – это самостоятельная личность, со своим потенциалом и потребностями. В такой компании рассматривают сотрудников не как ресурс или винтик в механизме, а как часть всего бизнес-успеха.
Бирюзовая компания – это единый живой организм, где каждый работник важнейший орган. Поэтому все правила, рекомендации или запреты появляются только по общей инициативе, а не сверху.
3. Самоуправление
Классической вертикали власти в бирюзовой организации вы не найдёте: начальники не отдают распоряжений, а у подчинённых есть свобода, чтобы проявить себя.
Здесь никто не даёт исполнителю инструкций сверху. Сотрудник самостоятельно ставит себе задачи и несёт за это ответственность. Каждый сам себе начальник с гибкими полномочиями.
Контроля над работой извне тоже нет, но можно получить обратную связь от команды. В бирюзовой организации все специалисты одинаково компетентны, поэтому они не обязаны согласовывать действия ни с кем.
Бирюзовая структура управления
Распознать бирюзовый стиль управления в компании можно по этим особенностям, которые вытекают из трёх базовых принципов:
Доступ к информации о компании
Чтобы каждый участник бизнес-процессов мог принимать нужные решения, у него должны быть исходные данные. Поэтому честность и прозрачность – важный признак бирюзового бизнеса.
Свобода в корпоративной культуре
В таких компаниях нет жёсткого графика или дресс-кода: каждый сам создаёт комфортные для работы условия. Вы можете даже ночевать в офисе или уйти на удалённый режим.
Деление на команды
Во-первых, это ускоряет коммуникации для решения задач. Во-вторых, команды отвечают за разные проекты, поэтому весь коллектив успевает больше.
Без кнута и пряника
В бирюзовой компании работают вдохновлённые идеей люди, им не нужно объяснять, зачем показывать результат. Так же никто не будет запугивать сотрудника штрафом или другим жестоким наказанием.
Открытость
Все в компании работают с максимальной гласностью, а у каждого сотрудника есть право на участие в жизни организации.
Наставничество
Лидер в бирюзовой компании – человек, который подаёт пример, учится на своих ошибках и иногда помогает рекомендациями, а не стоит над душой, раздавая указания.
Отсутствие карьеризма
Поскольку для компании её позиция на рынке не так важна, как благие намерения, то и для её сотрудников идея подняться по карьерной лестнице не стоит на первом плане. Зачем стремиться к верхушке иерархии, если каждый может быть начальником для самого себя.
Самореализация
В бирюзовых организациях намного важнее совершенствование человека как личности, поэтому здесь проводят много обучающих курсов. При этом их устраивают друг для друга сами сотрудники, но сюда не нужно приходить, если нет желания.
Удобная организация пространства
Помещение компании устроено по согласованию со всем коллективом: оно безопасно и многофункционально. Поэтому туда можно приводить и домашних животных, и детей. Ещё здесь могут быть комнаты отдыха, кухни или даже спальни.
Критика бирюзового управления
Как у всех инновационных идей, у бирюзовой стратегии управления есть противники. Обычно, модель критикуют за нежизнеспособность, которую иронично называют «утопическим коммунизмом».
В бирюзовых компаниях нет регламентов
На самом деле они, конечно, есть. Но, во-первых, сотрудники прописывают их для себя сами, а во-вторых, эти правила ставят не для контроля. Например, коллектив распределяет прибыль в зависимости от обязанностей каждого или проводит собеседования с новичками всей командой.
Равноправие ведёт к должностной неразберихе
В реальности, структура управления в бирюзовой компании не влияет на сферу ответственности конкретного специалиста. Просто работники могут менять свои роли по договорённости с остальной командой. Например, IT-разработчик может стать менеджером, если у него есть такие навыки. Никто не поставит человека на должность, где он ничего не понимает.
В бирюзовой организации сложно уволить человека и не разрешают конфликтовать
Для многих становится открытием, что бирюзовые компании – это не всеобъемлющая любовь и показное дружелюбие. Однако тяжёлой психологической атмосферы здесь нет: при любом споре выбирают медиатора, который помогает найти не виновника, а конструктивное решение. Ещё команда может попросить человека об уходе, если он несколько раз подвёл её без веской причины.
Такое подходит только профессионалам своего дела
Это не так, потому что здесь много начинающих специалистов. Образование и опыт – не главные показатели. Важнее, что человек готов взять обязательства, помогая компании.
Недостатки бирюзовых организаций
Компания, которая переходит на такую систему управления, должна быть готова к этим проблемам:
Сложно найти идеального сотрудника
Вы должны быть уверены, что берёте на работу человека, который раскроется без контроля и не потеряется в обязанностях. Ведь примерно 20% работников на рынке не готовы к атмосфере полного доверия. Но в этом есть плюс: команда быстро понимает, что у них в коллективе появилось слабое звено.
В самоуправлении есть место хаосу
В бирюзовых практиках управления нет чёткого планирования, поэтому могут случаться задержки в работе и даже финансовые просчёты. Главное, чтобы это не сказывалось на ценностях бизнеса и отношениях в коллективе.
Надо смириться со скепсисом коллег
Многие руководители относятся к бирюзовому стилю управления несерьёзно. Если ваша компания одна из первых на рынке переходит к такой модели, то все ошибки будут автоматически связывать с бирюзовыми принципами. Некоторые будут считать, что вы просто ленивый руководитель.
Примеры бирюзовых организаций
Patagonia
Калифорнийская компания Patagonia работает с 50-х гг. XX века и за это время пришла от изготовления скальных крюков к производству одежды для активного отдыха. Бренд работает только с экологическими поставщиками, а в офисах компании есть залы для йоги и детские развивающие центры.
Buurtzorg
Это нидерландская компания по медицинскому патронажу. Организация практикует новый подход к социальному обслуживанию со стороны медработников, когда пациенты и врачи – друзья и партнёры. Коллектив Buurtzorg поделён на команды из 10–12 человек, у которых нет начальников и жёстких планов. Каждая группа сама нанимает себе коллег и решает задачи.
Nokia
Финская компания Nokia перешла на бирюзовые стандарты, чтобы выйти из кризиса 90-х гг. Новое руководство решило давать сотрудникам нестандартные задачи и менять местами технарей и гуманитариев.
Работники часто меняли должности, но даже если не было результатов их не наказывали. В итоге в компании установилась дружеская атмосфера, а любую задачу коллектив решает легко.
Next Jump
Next Jump – американская IT-компания, где новичок может получить почти любую должность. Сотрудников здесь не принято увольнять: их просто переводят на другое направление.
Valve
Американский разработчик компьютерных игр давно отказался от отношений «начальник-подчиненный». Даже основатель компании здесь не главный. Каждый сам решает, к какому проекту он хочет присоединиться. А у рабочих столов в офисе есть колёсики: так удобнее делиться на команды.
Бирюзовые организации в России
Организация отказалась от подсчётов KPI, введя вместо них корпоративные обещания, которые устанавливают сотрудники. Доходы продавца зависят от продаж магазина, а офисные работники приходят, когда им удобно. Свою прибыль «ВкусВилл» инвестирует в новые пищевые стандарты.
К другим российским бирюзовым компаниям можно отнести цифровой банк «Точка», производителя матрасов «Аскона», «Фабрику Окон» и IT-компанию Mindbox.
Однако необязательно переделывать всю организацию сразу. Так, бирюзовая модель отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начинать переход с эксперимента – делать независимые команды в одном-двух отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».
Бирюзовое управление не универсальная пилюля. Сотрудники, менеджеры и инвесторы часто не готовы менять отношение к работе. Но зато, когда вы точно уверены, что каждый член команды разделяет ценности компании, бизнес начинает процветать. Такое управление – не стремление к сиюминутному успеху, а желание раскрыть свой потенциал и позволить сделать это коллегам.
Бирюзовое самоуправление: что нужно знать, создавая независимую команду
Самоорганизация и «бирюзовость» моментально стали трендом в России, но есть и подводные камни. Что выгоднее – классический менеджмент или свободная команда – при создании IT-решения? Мы в SimbirSoft делимся мнением, кому подходят бирюзовые команды и как оптимально выстроить взаимодействие.
В этой статье мы опираемся на наш опыт построения команд и использования гибких методологий. Мы уделим основное внимание критериям создания бирюзовых команд и возможным рискам. Надеемся, что статья будет полезна компаниям, внедряющим практики самоуправления, в том числе при заказе или разработке IT-решений.
Карта бирюзовых бизнесов России, составленная Ru Teal Community (Facebook)
Помните, когда самоуправление оказалось в центре внимания? После выхода в 2014 году бестселлера Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в основу которого легла цветовая классификация компаний – от авторитарных красных до синергетических бирюзовых. Последние следуют трем ключевым принципам:
— стремление быть целостными: единой командой, а не «винтиками» или «шестеренками» системы;
— самоуправление в рамках выделенной области;
— наличие эволюционной цели – ответа на вопрос, куда движется компания.
Сами по себе эти принципы универсальны, своего рода «правила хорошего тона» для любой современной компании. Что же изменилось с появлением бирюзового подхода?
Философия самоуправления тесно связана с осознанностью, еще одним всемирным трендом. Требования молодых специалистов к работодателям растут. Представители Y и Z поколений настроены на 100% профессиональную самореализацию, они хотят знать и разделять ценности компании, самостоятельно принимать решения внутри команды. Зачастую молодые специалисты не могут работать в традиционной жесткой иерархии. В этих обстоятельствах многие компании-гиганты готовы экспериментировать, предоставлять больше свободы своим сотрудникам.
Основа бирюзового подхода – это самоуправление, которое проявляется в каждой компании индивидуальным набором практик. Зачастую классический менеджмент сохраняется в отдельных направлениях: операционная деятельность, бухгалтерия. Наряду с этим, есть независимые команды со своей зоной ответственности. Например, в банке – это группа отдельного филиала или группа, которая отвечает за создание нового сайта, мобильного приложения. Топ-менеджер может работать в составе бирюзовой команды и брать на себя новые роли – например, отвечать на вопросы клиентов вместе со службой поддержки.
В России уже около сотни компаний, которые с гордостью разделяют бирюзовые ценности. Например, широко известные примеры – «ВкусВилл», «Сбербанк», QIWI и другие компании в различных сферах бизнеса. Немало и тех, кто только задумывается о внедрении инноваций.
С бирюзовым подходом связывают как положительные ожидания, так и негативные:
Иногда самоуправление считают некой «волшебной таблеткой», которая творит чудеса – все сотрудники самостоятельны и энергичны, их не нужно контролировать, бизнес автоматически приносит прибыль. Некоторые положительные кейсы в России уже есть. Так, продуктовым магазинам «Вкусвилл» удалось в значительной мере наладить процессы самоуправления, а заодно снизить недостачу и затраты на менеджмент. Однако, очевидно, что такие результаты зависят от множества факторов.
Скептики считают, что многие российские компании выросли на плановой экономике и не готовы к самоуправлению. Нередко можно услышать мнения, что «бирюзовость» – это неизбежный хаос, нарушение бюджетов и сроков. Разберемся, насколько это справедливо.
Как показывает наша практика, многие предприятия передают независимым командам часть обязанностей, в частности, когда заказывают разработку IT-продуктов. Самое сложное для бизнеса – выбрать, с чего начать, как построить пилотную группу.
Способы организации бирюзовой команды зависят от потребностей и целей бизнеса. Часто встречаются два следующих варианта:
1) Постепенное расширение зоны ответственности
Зачастую самоуправление – это эксперимент, призванный улучшить отдельные показатели работы команды (например, удовлетворенность, вовлеченность, ответственность). В этом случае зона ответственности команды расширяется постепенно, с минимальным контролем со стороны топ-менеджмента компании.
2) Элементы классического менеджмента
Если бирюзовая команда отвечает за выпуск конкретного продукта (сайта, приложения), то элементы самоуправления могут сочетаться с классическим менеджментом. В первую очередь для того, чтобы определить цель, сроки и бюджет проекта. При этом каждый участник бирюзовой команды, как правило, отвечает за свой фронт работ, но вместе с тем желательно выбрать ответственных лиц, которые будут принимать конечное решение по выпуску продукта.
Как внедрить самоуправление с минимальными финансовыми рисками?
Очевидно, что низкие риски возможны только в том случае, когда компания располагает свободными деньгами. Например, это стартап, у которого есть стабильное финансирование на год и более. Постепенный переход к самоуправлению требует от компании тщательного планирования.
Разработка IT-систем – одна из «самых бирюзовых» отраслей в России. IT-компании давно выстраивают командную работу по гибким методологиям, внедряют отдельные практики Agile (например, из фреймворков Scrum или Kanban) и разделяют задачи на короткие отрезки для ускорения релиза. Эти процессы требуют высокой ответственности: как каждого специалиста, так и всей команды.
Мы в SimbirSoft создаем IT-решения для разных сфер бизнеса. Изучая опыт коллег и свой собственный, мы познакомились с различными формами самоуправления и их влиянием на результаты проектной работы.
Некоторые разработчики настороженно относятся к самоуправлению на стороне заказчика. Их опасения сводятся к следующему: хаос на проекте, отсутствие единого ответственного лица, смещение сроков. Один из наших коллег рассказывал следующий кейс:
Однажды мы разрабатывали приложение для бирюзовой команды. Мы долго ждали обратной связи по дизайну, но назначенный эксперт молчал. Наконец, тимлиду пришлось поторопить его и попросить объяснений, что же он делал целый день. А тот сказал – у меня целый день был митинг по итогам другого митинга. А у тимлида даже не было возможности повлиять на результат: только «выразить беспокойство» – и провести еще один митинг! В результате работа зависла почти на месяц.
Однако, приведенный пример – скорее исключение. По нашему опыту, если на стороне заказчика с нами общается самоуправляемая команда – сотрудничество может быть очень продуктивным.
Как правило, такая команда инициативна и внимательно относится к нашим предложениям. Зачастую она принимает внешнюю команду разработчиков как часть большой семьи, тех, кто помогает улучшать IT-продукт.
Мы в SimbirSoft постоянно знакомимся с элементами самоуправления, которые приняты у наших заказчиков, а отдельные приемы внедряем в свою работу. Каждый наш специалист может пробовать себя в новых ролях и проектах, принимать участие в выстраивании рабочих процессов, предлагать идеи через внутренние платформы «Я решаю» и Idea Management.
Как проверить, что команда готова стать бирюзовой?
Успех самоуправления во многом зависит от качества коммуникаций между специалистами, их понимания того, как работать и кто за что отвечает. «Локомотивом» бирюзовой команды зачастую могут стать зрелые, опытные специалисты, которые уже сформировали в себе «привычку работать» и высокую личную ответственность. Важно хорошо знать каждого сотрудника, его склад характера и возможности.
Гибкость и самоуправление – эти тренды получают все большее распространение на Западе и в России. Бизнес готов частично передавать ответственность в руки своих сотрудников, объединенных в независимые команды. В этой области есть как удачные, так и негативные примеры.
Если бирюзовая команда отвечает за разработку и развитие продукта, важно с самого начала продумать механизмы самоуправления и принятия решений. Это позволит сделать командную работу наиболее эффективной. Если вы работаете с жестким дедлайном и нуждаетесь в четко прогнозируемом результате, то у бирюзового пути есть определенные риски. Вероятнее всего, в этом случае вам необходимо использовать отдельные инструменты традиционного менеджмента. Например, в нашей практике именно классические команды обеспечивают стабильный результат.
Особенности и ошибки бирюзовых команд: как построить и развивать успешный демократичный бизнес
Ещё недавно казалось, что компании без иерархии и KPI — это эксперименты миллениалов. Но сегодня прогрессивные организации зачастую выбирают «бирюзовое управление». Почему и какие особенности у такого подхода менеджмента, поделилась опытом консалтинговая компания Advanced.
Бирюзовая модель — форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост. Основа такой формы организации и культуры в целом — равноправие, максимальная открытость коммуникаций и циркуляция обратной связи, наличие обещаний, а не KPI, а также большой акцент на работу «по совести».
Бирюзовой компании требуется управление и лидер, но при этом в рамках такой структуры могут и должны формироваться кружки по интересам, проектные и рабочие группы. В них, в свою очередь, есть лидер и роли чётко распределяются, а вся команда понимает и разделяет общие цели. Здесь можно провести аналогию с оркестром, цель которого — сыграть третью симфонию Бетховена. Для этого нужно, чтобы каждый музыкант осознавал свой вклад и удачно исполнил свою партию, уважал и внимательно слушал своих коллег, чтобы всегда вовремя «вступать».
Задача дирижёра заключается в том, чтобы музыканты сработали слаженно, как команда, но при этом у всех, включая дирижёра, есть общая цель — подарить зрителям прекрасный концерт.
Выбранный принцип управления в Advanced устоялся с развитием компании и приходом новой команды и партнёров. Исходя из накопленного опыта работы в других организациях с преимущественно классическими принципами управления, стало понятно, что иерархическая структура и оценка успехов по KPI — часто формальность, сдерживающая созидание и развитие, тогда как реальные soft-навыки сотрудника и человеческие качества уходили на второй план.
В традиционных структурах, как правило, никакая сильная корпоративная культура и ценности не покроют увольнений сотрудников по требованию «сверху» для определённых общекорпоративных целей, например, по маржинальности и численности команд. В результате компания получает демотивированных сотрудников и растущее непонимание с их стороны. Может появляться и прогрессировать несправедливость решений, деление команды на «привилегированных» и не очень, требование делать то, чего делать не хочешь или считаешь «вредным» для команды и организации в целом, разочарование и стресс. Вклад такого сотрудника в долгосрочный стабильный успех компании будет снижаться.
Цели бирюзовых команд:
В компании с классическим управлением «начальник и подчинённый» у команды есть задача — достижение поставленных руководством KPI. Давайте представим: для выполнения плана продаж нужно принять «вредные» для компании решения — продать товар с огромной скидкой в ущерб маржинальности продукта и, как следствие, в перспективе нанести вред имиджу бренда. Казалось бы, план выполнен, но насколько это стратегически обоснованно? Получается, что команда привыкает к такого рода решениям, перестаёт думать о долгосрочных последствиях в угоду моментальным выгодам, теряют охоту к поиску творческих решений.
В бирюзовой команде существует понятие целей компании, но это не равно KPI, которые строго вменяются каждому человеку, и от которых зависит карьера конкретного сотрудника. Зато есть ориентиры и стратегические направления, куда мы как команда все намерены двигаться совместными усилиями. Конечно, их приходится адаптировать под реалии внутренней и внешней среды, в нашем случае больше под особенности компаний, с которыми мы взаимодействуем. Поскольку Advanced — сервисная компания, оказывающая услуги заказчикам с зачастую отличающимся подходом к корпоративной структуре и культуре, мы всегда стараемся учитывать эту специфику, при этом сохраняя свою уникальность и стиль.
При этом, безусловно, мы понимаем и разделяем количественные и качественные KPI, которые команды наших клиентов стремятся достичь с помощью наших технологических решений и услуг. Смысл нашей работы – помочь клиентам вывести процессы планирования и бизнес в целом на новый уровень, сделав его быстрее, проще и совершеннее — а это влечет за собой постановку, реализацию и оценку конкретных показателей эффективности.
Бирюзовые организации отказываются от противоречащих их философии идей, даже если это снижает прибыль. Например, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает миссией своей компании — сделать доступными продукты для здорового питания с честным составом. Это приводит к тому, что компания инвестирует значительные средства в достижение высоких стандартов качества, порой жертвуя нормой прибыли. Такая система работает на благо покупателя в первую очередь, а достижение целевых показателей P&L является лишь задачей, а не наоборот.
Принципы бирюзовой компании:
У бирюзового управления есть 3 принципа — эволюционная цель, самоуправление и целостность. В компании каждый несёт ответственность за свои задачи и обещания. В начале пути мы прописали свои принципы:
Во-первых, основной ошибкой в построении и управлении бирюзовой компании может стать чрезмерная увлечённость. Если заиграться, можно попасть в ловушку «казаться, а не быть» — можно сколь угодно рассказывать про прелести гибкого стиля управления и всеобщее доверие внутри, при этом пренебрегать благосостоянием команды и игнорировать обратную связи от людей. Также по мере усложнения и укрупнения компании есть риск поддаться соблазну структурировать бизнес через вертикализацию организационной структуры, тем самым нарушая и девальвируя базовые принципы бирюзовой компании.
Во-вторых, вероятно, не стоит надеяться, что все люди, которые разделяют наши ценности, способны к самоорганизации и работе без чётких указаний и личных целей. В этом случае компания может преждевременно разочароваться в человеке из-за непринятия им основных «правил игры» или неспособности играть по таким правилам. Важно понимать, что первоначальная ценность такого сотрудника — в его экспертизе, отношении к своему делу и уважении к команде, поэтому сама организация может подстроиться в некотором смысле под человека и его особенности, помогая ему адаптироваться и реализовывать свой потенциал.
И наконец, по мере роста бизнеса формируется все больше «кругов» по интересам и новых бизнес-блоков, где рождается новая структура и постоянная команда со своим лидером. Появляется риск развития своего уникального микроклимата и культуры, которые в разной степени могут отличаться от материнской компании. В такой ситуации важно, чтобы в первую очередь лидер направления разделял общие базовые ценности компании, чтобы затем органично их поддерживать в своей команде.
Вот несколько важных знаний, которые мы приобрели из опыта:
Путь построения компании в первую очередь — путь. Есть много известных успешных бирюзовых компаний, таких как «ВкусВилл», «Patagonia», «Buurtzorg», «Аскона». Их примерами можно вдохновляться, но не стоит пытаться повторить чей-то опыт. При построении компании без иерархий и KPI, мы получаем свой уникальный опыт: примеряем разные подходы, слушаем себя и людей, стараемся выстроить комфортные для всех условия.
Самая большая ошибка — бояться её совершить и разувериться в перспективности реализовать свою «бирюзовую» мечту.
