Что такое бирюзовое управление
Почему бирюзовые компании — тренд XXI века?
Бирюзовые компании ― это относительно новое явление в системе менеджмента. Их главный принцип — практически абсолютная свобода в принятии решений для сотрудников компании. Организации, работающие по принципу бирюзового управления, чем-то напоминают живой организм.
Что такое «бирюзовые организации»
Человек ― высшая ценность. Пожалуй, именно так можно охарактеризовать главный принцип бирюзовых компаний. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, более 80 % миллениалов начнут более лояльно относиться к своему работодателю, если тот предоставит более гибкие условия работы (вариативность графика, время нахождения на рабочем месте, форма одежды и т. д.). При этом около 25 % респондентов согласилось перерабатывать.
В некоторых отраслях «олдскульная» система управления бизнесом показывает неидеальные результаты. Потенциальные работники не гонятся за увесистым соцпакетом и статусом, а отдают предпочтение интересным проектам, необычным задачам и возможностям для развития. В результате привычные схемы формата «начальник придумал и приказал — подчиненный выполнил» перестают быть эффективными.
Мир изменился. Организации ищут новые способы развития, которые мотивируют сотрудников к достижению наилучших результатов. Бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом». Однако практика показывает: есть немало успешных компаний с хорошими финансовыми показателями, высокими темпами роста — и все это с довольными сотрудниками, не ограниченными в своих действиях.
В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей. Каждый сотрудник берет на себя конкретные роли, давая взамен соответствующие обещания и получая обратную связь от команды. В процессе работник может уйти отойти от своей главной роли, получив взамен несколько второстепенных амплуа. Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.
Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. Но не скрывать.
В чем же заключается феномен бирюзовых организаций? Разберемся в основных понятиях.
Как и когда появились
Термин «бирюза» по отношению к управлению появился еще в 1960 году, когда американский доктор психологических наук Клер Уильям Грейвз разрабатывал концепцию спиральной динамики. Суть спиральной динамики заключается в том, что индивидуум в своем развитии поднимается по «ступенькам», каждая из которых имеет определенный цвет.
В процессе изменений, происходящих вокруг, люди и общество проходят через определенные этапы, каждый из которых имеет некие схожие свойства. По сути, каждый новый этап содержит в себе некие особенности предыдущей ступени развития. Для лучшего понимания каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.
В 90-х Дон Бек и Крис Кован, ученики Клера Грейвза, адаптировали эту теорию для стратегов и управленцев, написав и опубликовав книгу под названием «Спиральная динамика». Спустя почти полвека, в 2014 году Фредерик Лалу по аналогии с этой теорией «раскрасил» существующие компании и ввел такое понятие, как «бирюзовая организация»: динамика развития их структуры проецировалась на спектр радуги. Фредерик Лалу выделил 7 методик управления, пять из которых существуют и по сей день.
Бирюзовыми Лалу называет организации со свободным графиком, децентрализованным управлением и отсутствием контроля за каждым работником.
Пять главных стадий бирюзовых организаций
В своей книге «Открывая организации будущего» бизнес-консультант Фредерик Лалу обозначает пять основных стадий развития организации:
Главной особенностью бирюзовой компании является движение от традиционных методов управления к самоорганизации. Организация состоит из нескольких самоуправляемых команд, члены которых самостоятельно принимают решения и отвечают за их последствия.
Основные принципы
Принципы бирюзового управления по сей день являются предметом споров для скептиков. Чтобы понять, почему некоторые иронично воспринимают так называемые компании «будущего», стоит рассмотреть «трех китов», на которых базируются взаимоотношения внутри коллектива.
Эволюционная цель
У бирюзовой компании есть глобальная цель или миссия, которой служит абсолютно каждый сотрудник. Новый работник, который не разделяет общие идеалы, вряд ли приживется в коллективе, ведь его интересы не поддерживают другие коллеги. Эволюционная цель или миссия направлены не вовнутрь компании, а за ее пределы. Цель имеет значение не только для клиента, но и для определенного общества или, возможно, для целого государства.
Целостность
В бирюзовых компаниях любой сотрудник ― это прежде всего личность, а не инструмент для достижения определенных целей. В коллективе учитывают желания человека, его мечты и стремления, идеи и даже вкусовые предпочтения. Чаще всего в бирюзовых компаниях нет места графикам и строгому дресс-коду. Вместо этого – уютная атмосфера, располагающая к творчеству и поиску нестандартных решений.
Целостность в бирюзовых организациях ― это желание всегда прийти на помощь друг другу, умение поддержать и приободрить. Коллектив становится «второй семьей», где проблемы и задачи ― это общее, а не личное дело каждого.
Самоуправление
Еще один главный принцип, который базируется на отсутствии как таковой вертикальной власти, то есть минимум начальства и максимум свободы — отсутствие строгой иерархии. В компании с традиционными методами управления есть руководство, дающее приказы и контролирующее все этапы их выполнения. При подобном раскладе у сотрудника нет возможности раскрыть свой внутренний потенциал и таланты, проявить инициативу и предприимчивость. В результате работник ощущает себя крохотным винтиком в большом механизме.
Бирюзовые организации, в свою очередь, базируются на горизонтальном управлении. Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами. Кто берет на себя определенную задачу, тот ее решает и отвечает за невыполнение.
Стоит отметить, что подобный подход максимально логичен. И действительно, зачем поручать составление финансового отчета специалисту, который занимается рекламой?
Важный момент. В бирюзовых организациях любые виды наказаний за невыполненную задачу исключены. Однако на практике проявляется интересная особенность: сотрудники, не справившиеся с поставленной задачей, чувствуют за собой вину и в дальнейшем начинают работать гораздо продуктивней.
Бирюзовая структура управления
Структура управления в бирюзовой компании вытекает из трех базовых принципов. Основными особенностями являются:
В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса. Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками.
Плюсы и минусы бирюзовых организаций
Любое новаторство в бизнесе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Несмотря на то что бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом», компании подобного плана все чаще появляются на рынке и демонстрируют хорошие показатели. Исходя из этого, можно выделить несколько очевидных преимуществ новаторского управления:
Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».
В свою очередь, и исполнители, сталкиваясь лицом к лицу с абсолютной свободой, пугаются открывшихся перспектив, ведь они подразумевают многократно возросшую ответственность.
В связи с этим можно выделить несколько недостатков, характерных для «организаций будущего»:
Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала. Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.
Потенциальные риски
Компании, которые переходят к бирюзовому управлению, должны быть готовы к возможным проблемам:
Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления. Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях.
Примеры бирюзовых организаций в мире
Nokia
Финская компания вышла на бирюзовую стадию развития в момент преодоления кризиса 90-х годов. Руководство решило отойти от бывших стандартов и решило раздать сотрудникам необычные задачи. Поменяв гуманитариев с технарями, лидеры компании пришли к выводу, что данная система управления оказалась гораздо эффективней.
Сотрудники Nokia неоднократно меняли свои должности и не сталкивались с критикой в свой адрес, даже если не справлялись с поставленной задачей. В результате в коллективе установилась дружелюбная и доверительная атмосфера, которая позволила впоследствии гораздо быстрее и эффективнее справляться с поставленными задачами.
Valve
Американская компания занимается разработкой компьютерных игр и приложений. В свое время руководство решило отказаться от отношений, построенных на принципе «начальник ― подчиненный». Более того, даже директор компании не является здесь главным человеком. Каждый сотрудник сам решает, в реализации какого проекта он будет принимать участие.
Buurtzorg
Компания из Нидерландов специализируется в сфере медицинского патронажа. Организация практикует новаторский подход к социальному обслуживанию населения со стороны медицинских работников и работает по принципу «пациент и врач ― это друзья и партнеры». Штат Buurtzorg разделен на команды по 10–12 человек. У них нет четкого графика, начальника и жестких планов — только самоорганизация и общая миссия.
Примеры бирюзовых компаний в России
Пожалуй, одним из самых ярких примеров можно считать компанию «ВкусВилл». Организация отличается высоким уровнем самоуправления, который позволил не только снизить расходы на менеджмент, но и заметно сократить недостачи. Руководство отказалось от подсчета KPI, заменив его на корпоративные обещания, которые добровольно дают непосредственно сами сотрудники.
Цифровой банк «Точка», производитель матрасов «Аскона», IT-компания Mindbox, «Фабрика Окон» ― все это примеры бирюзовых организаций, которые в настоящее время демонстрируют весьма достойные показатели эффективности.
Радикально менять устоявшиеся методы управления на бирюзовый менеджмент необязательно. Новаторская модель ведения бизнеса отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начать с эксперимента ― сформировать независимые команды в 1–2 отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».
Заключение
Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Но «сложновато» не равно «невозможно». Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки.
Конечно же, «строить с нуля» компанию с бирюзовой системой управления намного проще, и именно по этой модели работает немалое количество стартапов.
Но стоит помнить, что бирюзовое управление – это не мгновенный успех, а желание раскрыть свой потенциал и позволить это сделать коллегам. И огромную роль в построении этой модели имеет корпоративная культура компании.
P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или есть предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. И не забывайте заглядывать на наш канал «Раунд, экзит, два пивота».
Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России
Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса.
Высшая цель и самоуправление
Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.
Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.
Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.
Сам себе начальник
В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.
Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.
Все для людей
Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.
Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.
Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.
Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.
Бирюзовое управление в России
Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.
Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.
Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».
«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.
Мифы о «бирюзе»
Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.
От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.
Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.
Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.
Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.
Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.
Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.
Особенности и ошибки бирюзовых команд: как построить и развивать успешный демократичный бизнес
Ещё недавно казалось, что компании без иерархии и KPI — это эксперименты миллениалов. Но сегодня прогрессивные организации зачастую выбирают «бирюзовое управление». Почему и какие особенности у такого подхода менеджмента, поделилась опытом консалтинговая компания Advanced.
Бирюзовая модель — форма построения и развития организации, в которой отсутствуют привычные признаки корпоративного управления: иерархичность, командные отношения формата «начальник-подчинённый», целевые показатели (KPI) для каждого сотрудника, формальная оценка результативности человека и вертикальный карьерный рост. Основа такой формы организации и культуры в целом — равноправие, максимальная открытость коммуникаций и циркуляция обратной связи, наличие обещаний, а не KPI, а также большой акцент на работу «по совести».
Бирюзовой компании требуется управление и лидер, но при этом в рамках такой структуры могут и должны формироваться кружки по интересам, проектные и рабочие группы. В них, в свою очередь, есть лидер и роли чётко распределяются, а вся команда понимает и разделяет общие цели. Здесь можно провести аналогию с оркестром, цель которого — сыграть третью симфонию Бетховена. Для этого нужно, чтобы каждый музыкант осознавал свой вклад и удачно исполнил свою партию, уважал и внимательно слушал своих коллег, чтобы всегда вовремя «вступать».
Задача дирижёра заключается в том, чтобы музыканты сработали слаженно, как команда, но при этом у всех, включая дирижёра, есть общая цель — подарить зрителям прекрасный концерт.
Выбранный принцип управления в Advanced устоялся с развитием компании и приходом новой команды и партнёров. Исходя из накопленного опыта работы в других организациях с преимущественно классическими принципами управления, стало понятно, что иерархическая структура и оценка успехов по KPI — часто формальность, сдерживающая созидание и развитие, тогда как реальные soft-навыки сотрудника и человеческие качества уходили на второй план.
В традиционных структурах, как правило, никакая сильная корпоративная культура и ценности не покроют увольнений сотрудников по требованию «сверху» для определённых общекорпоративных целей, например, по маржинальности и численности команд. В результате компания получает демотивированных сотрудников и растущее непонимание с их стороны. Может появляться и прогрессировать несправедливость решений, деление команды на «привилегированных» и не очень, требование делать то, чего делать не хочешь или считаешь «вредным» для команды и организации в целом, разочарование и стресс. Вклад такого сотрудника в долгосрочный стабильный успех компании будет снижаться.
Цели бирюзовых команд:
В компании с классическим управлением «начальник и подчинённый» у команды есть задача — достижение поставленных руководством KPI. Давайте представим: для выполнения плана продаж нужно принять «вредные» для компании решения — продать товар с огромной скидкой в ущерб маржинальности продукта и, как следствие, в перспективе нанести вред имиджу бренда. Казалось бы, план выполнен, но насколько это стратегически обоснованно? Получается, что команда привыкает к такого рода решениям, перестаёт думать о долгосрочных последствиях в угоду моментальным выгодам, теряют охоту к поиску творческих решений.
В бирюзовой команде существует понятие целей компании, но это не равно KPI, которые строго вменяются каждому человеку, и от которых зависит карьера конкретного сотрудника. Зато есть ориентиры и стратегические направления, куда мы как команда все намерены двигаться совместными усилиями. Конечно, их приходится адаптировать под реалии внутренней и внешней среды, в нашем случае больше под особенности компаний, с которыми мы взаимодействуем. Поскольку Advanced — сервисная компания, оказывающая услуги заказчикам с зачастую отличающимся подходом к корпоративной структуре и культуре, мы всегда стараемся учитывать эту специфику, при этом сохраняя свою уникальность и стиль.
При этом, безусловно, мы понимаем и разделяем количественные и качественные KPI, которые команды наших клиентов стремятся достичь с помощью наших технологических решений и услуг. Смысл нашей работы – помочь клиентам вывести процессы планирования и бизнес в целом на новый уровень, сделав его быстрее, проще и совершеннее — а это влечет за собой постановку, реализацию и оценку конкретных показателей эффективности.
Бирюзовые организации отказываются от противоречащих их философии идей, даже если это снижает прибыль. Например, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко считает миссией своей компании — сделать доступными продукты для здорового питания с честным составом. Это приводит к тому, что компания инвестирует значительные средства в достижение высоких стандартов качества, порой жертвуя нормой прибыли. Такая система работает на благо покупателя в первую очередь, а достижение целевых показателей P&L является лишь задачей, а не наоборот.
Принципы бирюзовой компании:
У бирюзового управления есть 3 принципа — эволюционная цель, самоуправление и целостность. В компании каждый несёт ответственность за свои задачи и обещания. В начале пути мы прописали свои принципы:
Во-первых, основной ошибкой в построении и управлении бирюзовой компании может стать чрезмерная увлечённость. Если заиграться, можно попасть в ловушку «казаться, а не быть» — можно сколь угодно рассказывать про прелести гибкого стиля управления и всеобщее доверие внутри, при этом пренебрегать благосостоянием команды и игнорировать обратную связи от людей. Также по мере усложнения и укрупнения компании есть риск поддаться соблазну структурировать бизнес через вертикализацию организационной структуры, тем самым нарушая и девальвируя базовые принципы бирюзовой компании.
Во-вторых, вероятно, не стоит надеяться, что все люди, которые разделяют наши ценности, способны к самоорганизации и работе без чётких указаний и личных целей. В этом случае компания может преждевременно разочароваться в человеке из-за непринятия им основных «правил игры» или неспособности играть по таким правилам. Важно понимать, что первоначальная ценность такого сотрудника — в его экспертизе, отношении к своему делу и уважении к команде, поэтому сама организация может подстроиться в некотором смысле под человека и его особенности, помогая ему адаптироваться и реализовывать свой потенциал.
И наконец, по мере роста бизнеса формируется все больше «кругов» по интересам и новых бизнес-блоков, где рождается новая структура и постоянная команда со своим лидером. Появляется риск развития своего уникального микроклимата и культуры, которые в разной степени могут отличаться от материнской компании. В такой ситуации важно, чтобы в первую очередь лидер направления разделял общие базовые ценности компании, чтобы затем органично их поддерживать в своей команде.
Вот несколько важных знаний, которые мы приобрели из опыта:
Путь построения компании в первую очередь — путь. Есть много известных успешных бирюзовых компаний, таких как «ВкусВилл», «Patagonia», «Buurtzorg», «Аскона». Их примерами можно вдохновляться, но не стоит пытаться повторить чей-то опыт. При построении компании без иерархий и KPI, мы получаем свой уникальный опыт: примеряем разные подходы, слушаем себя и людей, стараемся выстроить комфортные для всех условия.
Самая большая ошибка — бояться её совершить и разувериться в перспективности реализовать свою «бирюзовую» мечту.