Что такое дифференцирующие компетенции позиции
Глава 2 Определение компетенции
Компетенция — базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношениекэффекивному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.
Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач.
Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.
На основе критериев— значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта. Примером критериев может служить объем продаж в долларах для продавцов или количество «завязавших» клиентов для консультантов по избавлению от алкогольной зависимости.
В последующих разделах этой главы обсуждается каждая часть приведенного выше определения: скрытое качество, причинное отношение, на основе критериев.
БАЗОВОЕ КАЧЕСТВО
Компетенции есть базовые качества людей и обозначают «варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени».1
Пять типов базовых качеств
1. Мотивы. То, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают»2 поведение на определенные действия или цели и уводят в сторону от остальных.
Пример: Мотивированные на достижение люди постоянно ставят перед собой многообе
щающие и трудные цели, несут личную ответственность за их достижение и пользуются обратной связью для достижения лучшего результата.
2. Психофизиологические особенности (или свойства). Физические характеристики
и соответствующие реакции на ситуации или информацию.
Пример: Скорость реакции и хорошее зрение — физиологические особенности для компе
тенций боевого пилота.
Эмоциональный самоконтроль и инициативность являются более сложными «соответствующими реакциями на ситуации». Некоторые люди не «бросаются» на окружающих и действуют «за пределами голоса долга» во имя решения проблем в условиях стресса. Такие свойства характерны для компетенций успешных менеджеров.
Мотивы и компетенции присущи оперантным или самозапускающимся «свойствам мастера», которые прогнозируют долгосрочное выполнение работы без тщательного контроля.
3. Я-концепция. Установки, ценности или образ-Я человека.
Пример: Я-концепция—вера человека в то, что он может эффективно действовать в любой ситуации, — является частью представления человека о самом себе.
Человеческие ценности — это ответные или реактивные мотивы, которые прогнозируют действия человека на краткосрочный период в ситуациях, когда за старшего остаются другие3. Например человек, который ценит лидерство, име
ет большую вероятность проявить лидерство в поведении, если ему дадут задание, которое будет «тестом на лидерские способности». Люди, ценящие работу, заключающуюся «в руководстве», но не склонные влиять на других на уровне мотивации, часто добиваются руководящих постов, но терпят на них неудачу.
4. Знание. Информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях.
Пример: Знания хирурга о нервах и мускулах человеческого тела.
Знание — сложная компетенция. Баллы за тесты на знания зачастую не в состо янии прогнозировать исполнение работы, ибо не могут измерить то, как знания и навыки используются в работе. Во-первых, многие тесты на знания измеряют механическое запоминание, тогда как на самом деле важна способность найти информацию. Запоминание конкретных фактов менее важно, чем знание о том, какие факты по конкретному вопросу вообще существуют и где при необходимости их найти. Во-вторых, тесты на знания — «ответные». Они измеряют способность тестируемых выбрать правильный ответ из нескольких вариантов, а не способность человека действовать на основе своих знаний. Например способность выбрать, какой из пяти пунктов действенен в качестве доказательства, сильно отличается от способности выстоять в конфликтной ситуации и приводить убедительные доводы. Наконец, знания лучше всего прогнозируют, что человек может сделать, а не то, что он, сделает.
5. Навык. Способность выполнять определенную физическую или умственную задачу.
Пример: Навык стоматолога пломбировать зубы, не повреждая при этом нерв; способность программиста написать программу в 50 000 строк, логически оформленных.
Умственные или познавательные компетенции включают аналитическое мышление (обработка знаний и данных, определение причины и следствия, организация данных и планов) и концептуальное мышление (выявление паттернов в комплексных данных).
Тип или уровень компетенции имеет практический смысл для планирования человеческих ресурсов. На рисунке 2-1 показано, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и относительно поверхностными характеристиками людей. Я-концепция, свойства и мотивы, присущие компетенции, более скрыты, «глубоки» и спрятаны в самой сердцевине личности.
Поверхностные компетенции (знания и навыки) относительно просто развить. Тренинг — наиболее рентабельный способ укрепить и сохранить эти способности у сотрудников.
Глубинные компетенции (мотивы и свойства), лежащие в основе айсберга личности, оценить и развить труднее; рентабельнее отбирать людей по наличию этих характеристик.
Компетенции на основе Я-концепции лежат где-то посередине. Установки и ценности, такие как уверенность в себе (видение себя «руководителем», а не «техником/ профессионалом»), можно изменить при помощи тренинга, психотерапии и/или упражнения для позитивного развития, хотя это потребует больше времени и усилий.
ПРИЧИННЫЕ ОТНОШЕНИЯ
Компетенции, имеющие в своей основе мотив,свойствои Я-концепцию,прогнозируют навыкповеденческих действий, который, в свою очередь, прогнозирует результаты исполнения работы, как мотив/свойство > поведение > результат в модели причинного потока, показанной на рис. 2-2.
Компетенции всегда содержат намерение,с помощью которого мотив, или свойства, будут работать на результат. Например компетенции знаний и навыков неизменно включают в себя компетенцию на основе мотива, свойства, Я-концепции, которая и обеспечивает стремление или «толчок» к использованию знаний или навыка.
Поведение без намерения не может рассматриваться как составляющая компетенции. В качестве примера можно привести «руководство типа вокруг да около». Не зная почему руководитель ходит вокруг да около, вы не можете узнать, какая, если вообще хоть какая-то, компетенция демонстрируется. Намерения руководителя могут быть скучными, кривыми, он может захотеть контролировать работу на предмет ее высокого качества или пожелать «быть видимым для войска».
Поведение-действие может содержать в себе мысль, где размышление предшествует и прогнозирует поведение. Примерами могут быть мотивы (скажем, раз мышление о том, чтобы сделать что-то лучше), планирование или мысли о решении проблем.
Модели причинного потока можно применять для анализа «оценки рисков». Например, следуя причинным стрелкам на рис. 2-2, компания, которая не выбирает, не развивает или не стимулирует мотивацию достижения у своих сотрудников, может ожидать меньше улучшений финансовых результатов, продуктивности и качества и меньше новых продуктов и услуг.
НА ОСНОВЕ КРИТЕРИЕВ
Ссылка на критерий очень важна для определения компетенции. Характеристика
(качество) не является компетенцией, пока не прогнозирует не что существенное в реальном мире. Психолог Уильям Джеймс сказал, что первое правило ученых долж но быть следующим: «Различие, которое не различает,не есть различие». Характеристика (или дипломы), которая не сказывается на исполнении, не является компетенцией и не должна использоваться для оценки людей.
Критерии, чаще всего применяемые при изучении компетенций:
• Наилучшее исполнение. Определяется статистически как одно стандартное отклонение от среднего исполнения (см. рис. 2-3), уровень которого достигает приблизительно один лучший человек из десяти в конкретной рабочей ситуации.
• Эффективное исполнение. Обычно означает «минимально приемлемый» уровень работы, крайний ограничительный уровень, ниже которого сотрудник будет считаться некомпетентным для этой работы.
Одно стандартное отклонение (СО) добавляет 19 — 120% к стоимости конечного продукта (например, для сложных работ 1 СО обходится в 48% зарплаты).
Взято из статьи J.E. Hunter, F.L. Schmidt, and M.K. Judiesch, «Individual DifFerences in Output Variability as Function of Job Complexity», Journal of Applied Psychology 75 (1990), 28 — 42.
Рис. 2.3 Во что обходится наилучшее исполнение
Во-вторых, чтобы улучшить исполнение, компании должны использовать характеристики наилучших исполнителей в качестве «шаблона» или «плана» для отбора и развития сотрудников. Причина неудачи подобной попытки всегда кроется
в подборе и обучении посредственности — среднего текущего уровня исполнения в компании.
КАТЕГОРИЗАЦИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ
• Дифференцирующие компетенции. Эти факторы отличают наилучших исполнителей от средних. Например ориентация на достижение, выраженная втом, что человек ставит перед собой цели выше, чем требует компания, является компетенцией, которая отличает лучших продавцов от средних.
I Guion, R.M. (1991), Personnel assessment, selection and placement. In M.D. Dunnette & L.M. Hough
(Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology, (p.335), Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
• Технически мотив определяется как «повторяющаяся тревога о состоянии цели или условия, появляющаяся в фантазиях, которая управляет, направляет и выбирает поведение индивидуума». McClelland, D.C.(1971), Assessing human motivation, New York: General Learning Press.
3 McClelland, D. C, Koester, R., & Weinberger, J. (1990), How do implicit and self-attributed motives differ? Psychological Review, 96, 690-702.
Определение понятия «компетенция»
Обзор
В мире работы и менеджмента «компетенция» составляет важнейший аспект работы человека в коллективе.
По большей части, работа выполняется наиболее эффективно, если сотрудник обладает и проявляет совокупность навыков, умений и поведения (или отношений). Различные виды «компетенции» определяют каждую из этих составляющих эффективной работы.
Техническая компетентность
Навыки и знания в работе часто называют техническими, функциональными, «жесткими» или связанными с работой умениями. Цель таких определений – учесть все важные задачи, навыки и умения, необходимые для эффективного выполнения работы.
Поскольку списки этих умений касаются детального рассмотрения предмета работы и роли сотрудника, то они обычно длинные и сложные. Как правило, это значит, что каждый список ограничивается одной должностью или одной ролью. Они могут также относиться к нескольким взаимосвязанным видам должностей, но ни в коем случае к их большому числу или даже к целой организации.
Поведенческая компетенция
Такая компетенция, как поведение (или отношения) часто составляет более короткие списки, поскольку для большинства должностей перечень практически одинаков.
Например, ориентация на клиента – это поведенческая компетенция (рассматривается уже не предмет, а профессиональный образ действия), и она становится все более и более важным аспектом в постоянно растущем количестве должностей. Поэтому можно вывести одно определение «компетенции» в потребительской сфере, которое подойдет для разных должностей и ролей.
Список наиболее часто используемых названий компетенций
Список основан на анализе 49 словарей компетенций, общим числом компетенций равным 553. Справка: название компетенции, не обязательно соответствует ее содержанию, она отражает лишь то, как ее понимают в той или иной компании.
Ориентация на команду
Уверенность в себе
Ориентация на клиента
Ориентация на результат
Планирование и организация
Коучинг и консультирование
Влияние и убеждение
Навыки межличностных отношений
Ориентация на стратегию
Ориентация на качество
Способность к колличественному мышлению
Эти типы компетенций часто называют поведенческими, «гибкими» или персональными.
Эмоциональный интеллект
Следующая немаловажная подгруппа поведенческих компетенций направлена на оценку способов управления своими эмоциями. Это подмножество компетенций известно под общим названием “эмоциональный интеллект”. Оно охватывает такие навыки, как эмпатия и пониманию других (а, соответственно, и более продуктивную работу с людьми), а также способность контролировать собственные реакции на давление со стороны.
В чем разница?
Ранее уже говорилось о понятиях технической компетентности и поведенческой компетенции, и проницательные читатели, вероятно, отметили употребление, как слова «компетентность», так и слова «компетенция».
Американская поведенческая компетенция…
Давайте начнем со второго понятия: поведенческая компетенция.
Этот подход был разработан в США Дэвидом МакКлелландом (David McClelland) и продолжен Ричардом Боятцисом (Richard Boyatzis). Их работа, прежде всего, включала определение поведения успешных руководителей.
Подход, разработанный МакКлелландом и Боятцисом, делал особый акцент на эффективной работе и был ориентирован на поиск поведения, которым не обладал среднестатистический руководитель. Другими словами, они были заинтересованы в дифференциации поведения.
Деятельность Дэвида МакКлелланда и его коллег в консалтинговой компании McBer сделала скачок в 1981 году, когда Американская Ассоциация Менеджмента уполномочила консультанта McBer Ричарда Боятциса исследовать, может ли общая модель руководительской компетенции выводиться из индивидуальных моделей.
Отражая ранние идеи МакКлелланда, Боятцис связал понятие компетенции с эффективностью работы: «Эффективная работа – это достижение определенных результатов (успехов) через определенные действия и благодаря поддержанию единой линии поведения, порядка действий и условий организации». Персональная компетенция позволяет человеку совершать эти действия. Компетенция – это возможность: «Набор персональных компетенций отражает возможности человека. Они описывают, что он может сделать (но не обязательно делает), причем независимо от ситуации и обстановки».
Определив компетенцию как «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от удовлетворительной или неэффективной», Боятцис оказался перед вопросом, как определить эти характеристики, которые значимы для работы, но не ведут к эффективности. Он решил определить их как пороговую компетенцию.
Несмотря на то, что мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки и умения – все считаются компетенцией, согласно Боятцису, они образуют иерархию. Каждая из них может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие.
Боятцис проанализировал различные исследования и выбрал те характеристики, которые отличают эффективную работу, но не являются уникальными. В результате был составлен список из 19 наиболее общих компетенций руководителя, которые в 1982 году были включены также в публикацию «The competent manager». Из 19 составляющих 12 были определены как дифференцирующие компетенций и 7 как пороговые компетенции.
В 1989 году, Лил Спенсер (Lyle Spencer) и Сайн Спенсер (Signe Spencer) начали анализировать работы посвященные компетенциям, завершенные к тому времени компанией McBer. Они охватывали не только руководителей, но и предпринимателей, продавцов и работников сферы обслуживания из разнообразных организаций. В течение более 20 лет свыше 100 исследователей предложили 286 моделей (две трети которых были американскими, остальные разрабатывались 20 странами или совместно).
Деятельность МакКлелланда и консалтинговой компании McBer породила огромную индустрию. Организации, как консалтинговые, так и частные в США, Великобритании и по всему миру используют методику развития собственных моделей и применяют их к целому ряду управленческих процессов.
В 1970-ых и 1980-ых, американские работодатели и американские транснациональные корпорации взяли на себя инициативу в составлении списков компетенций в рамках своих организаций. Некоторые транснациональные корпорации, расположенные в Великобритании и не только, продолжили эту работу, сначала большие, а за ними и средние. Несмотря на то, что государственный сектор экономики в США и Великобритании занимали ведущие позиции, подавляющая часть ранних преобразований пришлась на частный сектор, а компании государственного сектора, в основном среднего размера, в Великобритании стали проводить их только в конце 1990-ых и до сих пор продолжают эту работу. Подобные сценарии развития наблюдаются и в других англоговорящих регионах, например, в Австралии и Канаде, а также в Швейцарии, Испании, Скандинавии, Голландии и Германии.
Распространение таким путем означало, что американский подход к пониманию и определению «компетенции» повлиял на систему руководства большинства компаний. Их списки компетенций первоначально разрабатывались для руководителей и концентрировались на поведении (на основе работ МакКлелланда и Боятциса).
Однако немногие руководители сейчас ограничивают использованием компетенций только для дифференциации поведения, они используют этот подход более широко, вводя более дифференцированную шкалу уровней выраженности компетенций: от недопустимого (известного также как «отрицательное поведение») до образцового. Большинство руководителей не ограничиваются использованием компетенций только лишь на уровне руководителей, но используют их также и для других категорий работников, а иногда и для работников физического труда.
И хотя подход МакКлелланда оказал большое влияние, он был фактически проигнорирован государственно финансируемым в Великобритании движением, занимающимся компетентностью. Возможно, программа «профессиональных стандартов», которая финансируется и спонсируется Британским правительством, не имеет такой длинной истории, как подход McBer, но она имеет значительное влияние, в основном через национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications, или NVQ), основанные на этих стандартах.
«Профессиональные стандарты» (раньше известные как «стандарты компетентности») – это прежде всего список технических, специальных способностей. Они сосредоточены на предмете работы, а если они сосредотачиваются на профессиональном образе действия, то имеют к нему косвенное отношение.
В отличие от американского подхода, где компетенция направлена снизу вверх (отдельные руководители или фирмы), профессиональные стандарты направлены сверху вниз (правительство, национальный уровень).
В отличие от подхода МакКлелланда, эти стандарты определяют минимальные приемлемые уровни (вместо дифференцирующих или высших уровней). Кроме того, они основаны на изучении должностей, в то время как американский подход МакКлелланда изучает людей.
Британский подход начал приобретать форму в 1981 году в результате необходимости органов власти, ответственных за обучение финансируемым государством, предоставлять его безработным людям. Это привело к необходимости развивать новый тип квалификаций. (Рэггат и Уильямс, 1999).
Традиционные типы квалификаций в Великобритании пытались охватить целый список навыков и умений, необходимых для определенной должности. Они решали с помощью ряда проверок, может ли кандидат занять ту или иную должность. Появилась идея создания альтернативного подхода, где за деятельностью сотрудников будут наблюдать и записывать, а кандидаты будут оцениваться по своей работе.
Эти списки «действий» стали известны как стандарты компетентности, а квалификации, созданные на их основе, как национальные профессиональные квалификации (National Vocational Qualifications или Scottish Vocational Qualifications in Scotland).
Все квалификации были разработаны правительственным органом, с участием представителей работодателя. Консультанты проанализировали должности с помощью апробированного метода (функциональный анализ) и создали большое количество документации с перечнем всевозможных аспектов работы. Одобренные после консультации с работодателями и другими лицами, профессиональные стандарты используются для создания ряда национальных профессиональных квалификаций (National Vocational Qualifications). Стандарты, охватывающие главные аспекты работы, определяются как ряд «единиц», которые в свою очередь делятся на меньшие аспекты, каждый из которых называется «элемент».
У работников есть два способа получить национальную профессиональную квалификацию. Они могут собрать свидетельства, подтверждающие, что они уже удовлетворяют всем предъявляемым требованиям. Или же они сначала получают навыки, и затем подвергаются оценке. Процесс оценки обычно длинный и бюрократический. Он может включать и совокупность предоставленных свидетельств (например, портфолио) и наблюдений консультанта. Сам процесс оценки подвергся многочисленной критике, так как он был многократно пересмотрен с целью упрощения и улучшения для тестируемого.
По многим показателям можно было бы утверждать, что британский подход менее успешный, чем американский. В нем по-прежнему число традиционных профессионально-технических квалификаций, предоставляемых ежегодно в Великобритании, количественно больше, чем национальных профессиональных квалификаций. Налицо признаки того, что правительство больше не стремится к тому, чтобы финансируемые им программы были основаны исключительно на этих квалификациях.
В то время как некоторые британские работодатели (и некоторые за пределами страны) отвели значительную роль в своих организациях национальным профессиональным квалификациям, большинство этого не сделало. Их вовлеченность носит частный характер, так как они включены практически по умолчанию. Например, если работодатель берет стажера, который получает государственное финансирование, то часть его обучения может быть связана с национальными профессиональными квалификациями. Или же эти квалификации могут применяться для работников физического труда и для сотрудников нижнего уровня управления.
Результаты этого подхода должен быть тщательно изучены и оценены. Эти, основанные на компетентности, квалификации помогли поставить вопрос о важности восстановления равновесия и о гарантии, что работе различных категорий персонала уделяется одинаковое внимание.
Энтузиазм, с которым на протяжении трех десятилетий многие работодатели относились к поведенческой компетенции, сдерживается технической компетентностью, связанной с результатом. Доказательством этого служат стандарты, в которые наряду с поведенческой компетенцией вводится и техническая компетентность.
Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
Raggatt, Peter and Williams, Steve (1999), Government markets and vocational qualifications: an anatomy of policy, Falmer Press, 1999.
Spencer, Lyle M Jr and Spencer, Signe M (1993), Competence at work: models for superior performance, John Wiley & Sons.
Adapted from chapters 1 and 3, The IRS Handbook on competencies: law and practice, edited by Neil Rankin, IRS, 2001.
Другие определения «компетенции»
1.Дифференцирующие компетенции: “Компетенция – это особенности, которые причинно связаны с эффективной работой. Это значит, что существует доказательство, что владение определенными характеристиками предопределяет и ведет к эффективности в работе.”
Начальный уровень или «пороговые компетенции»: “пороговая компетенция – это общие знания человека, мотивы, особенности, видение себя и социальная роль, навыки, которые имеют важное значение для эффективности в работе, но причинно с ней не связаны.”
Источник: Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
2.Определения Уиддетта (Whiddett) и Холлифорда (Hollyforde) “основаны на поведении в пределах организации”. Согласно им:
“Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации”.
Источник: Стив Уиддетт (Whiddett, Steve) и Сара Холлифорд (Hollyforde, Sarah (2003), «Практическое руководство по компетенции: как улучшить индивидуальную работу и работу организации в целом» (A practical guide to competencies: how to enhance individual and organisational performance), Chartered Institute of Personnel and Development, второе издание.
3. “Компетенция – это основная особенность человека, которая позволяет ему выполнять работу, исполнить социальную роль или действовать в определенной ситуации на высшем уровне”.
Источник: Патриция Маршал (Marshall, Patricia (1996), «Почему одни люди более успешны, чем другие?» (“Why are some people more successful than others?”), из «Человек и компетенции» (People and competencies), под издательством Ника Баутлера (Nick Boulter), Маррэа Дэлзиэля (Murray Dalziel) и Джеки Нила (Jackie Hill), Kogan Page, второе издание.
4. “По сути, в основе поведения лежат компетенции, они необходимы для достижения желательного результата. Компетенции – это то, что вы можете продемонстрировать”.
Источник: Джейн Уэйтмен (Weightman, Jane (1994), «Компетенция в действии» (Competencies in action), Institute of Personnel and Development.
5. “Слово «компетенция» используется во многих контекстах и с различными значениями. В общем, компетенция разделена на три категории или типа:
1. Организационная компетенция – уникальные факторы, позволяющие организации быть конкурентоспособной;
2. Должностная/ролевая компетенция – те качества и умения, которые человек должен проявлять, чтобы достичь эффективности в должности, роли, задании.
3. Персональная компетенция – личностные аспекты, которые подразумевают навыки, достижения и результаты человека”.
Источник: B Byham, W C (1996), Developing dimension-/competency-based human resource systems, Development Dimensions International, quoted in Cook, Kevin W and Bernthal, Paul (1998), Job/role competency practices survey report, Development Dimensions International. oyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.
6. “По сути, компетенция заключает в себе формулировки ожидаемых действий, которые в целом должны дать полную картину наиболее значимых компонентов поведения, ценностей, необходимых для успеха организации”.
“Структуру компетенции можно представить как ДНК организационной эффективности. Содержащаяся в ДНК информация передается ко всем процессам в персонале данной структуры. Эти процессы управляют работниками с целью получения определенных результатов: улучшения работы, справедливого и согласованного менеджмента, действующего в рамках закона и т.д. Чем больше эти процессы основаны на последовательном подходе и методологии, тем больше должно быть влияние на управление персоналом.
Большинство процессов, связанных с персоналом, зависят от оценки. Претендуя на должность, кандидат оценивается по отдельным критериям; обучение наиболее эффективно, когда оно основано на анализе индивида.
Из этого следует, что компетенция имеет смысл только наряду с оценкой.