Что такое гибкий манифест

Agile-манифест разработки программного обеспечения

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки
программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая
в этом другим. Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
Работающий продукт важнее исчерпывающей документации
Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

То есть, не отрицая важности того, что справа,
мы всё-таки больше ценим то, что слева.

© 2001, вышеперечисленные авторы
Текст манифеста может свободно копироваться в любой форме,
но только полностью, включая это уведомление.

дизайн сайта и оформление © 2001, Ward Cunningham
Перевод выполнили: Алексей Солцнев, Сергей Мовчан, Сергей Евтушенко,
Андрей Мудрый, Тим Евграшин, Роман Кононов, Лина Шишкина, Антон Марюхненко и Алек Козлов,
при поддерже сообщества Agile Ukraine

Источник

Agile манифест разработки программного обеспечения

Agile философия это определенный образ мышления с системой ценностей. Сторонники аджайла верят, что создать идеальный продукт или запустить проект могут самостоятельные команды из профессионалов.

Введение

Далее приводим перевод оригинального манифеста дословно…

Сам Манифест

Мы постоянно открываем для себя более совершенные методы разработки
программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая
в этом другим.

Благодаря проделанной работе мы смогли осознать, что:

То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева.

12 основополагающих принципов Agile-манифеста

Мы следуем таким принципам:

Материалы по теме Agile

Нужен ли KPI и стратегия в Бизнесе? Евгений Чичваркин

Нужен или нет план в бизнесе? Интересные мысли от опытного бизнесмена про KPI и подобные методы управления. Хочешь рассмешить Бога — расскажи ему о своих планахпоговорка

Ценообразование в ИТ-разработке: Fixed Price или T&M?

Ценовые модели работы с ИТ-аутсорсерами: T&M, Fixed Price.

Мастер-класс «Управление проектами по Agile»

Как организовать проектную работу каждого отдела: маркетинга, продаж, разработки и даже бухгалтерии?

Сторипоинты и идеальные дни – в чем разница при оценке задач в разработке?

В разработке часто встречается путаница при выборе подхода оценки задач – выбирать сторипоинты или идеальные дни?

Как оценить эффективность команды? Доклад Алексея Катаева из Skyeng

Интересный доклад о том как оценивать эффективность команды? Как считать выполнение плана? Как оценивать факапы?

Разновидности Scrum: СкрамБат, СкрамБан и Срам

Скрам как методология управления разработкой является очень жестким набором правил без отступлений. Но исключения все таки есть. Давайте поговорим об этом.

Сколько нужно энергии для работы Scrum Master, Product Owner и Agile Coach?

Чек-листы в Agile-разработке: DoD, DoR, CoS (AC) & ToDo

В руководстве про Скрам-разработку и просто в статьях о Agile практиках разработки часто встречаются методы чек листов типа DoD, DoR, CoS и ToDo. Давайте разберемся что это такое и как ими пользоваться.

Барабан-буфер-канат (ББК) – из методов ТОС

Барабан-буфер-канат (ББК) (drum-buffer-rope (DBR)) – метод TOC для планирования и управления производством при наличии внутреннего ресурса-ограничения. О применении в ИТ-разработке.

Место Agile-команд в компании

Схема scrum — ежедневная работа внутри спринта

Средством организации ежедневного выполнения задач, с которыми люди работают самостоятельно или автономно, является доска Scrum, на которую помещены задачи. Сотрудник берет себе задачу, помечает на ней себя как ответственного и перемещает ее на доске в колонку, соответствующую выполняемым задачам, и затем ее выполняет. Колонок с выполняемыми задачами на доске может быть несколько, при этом в зависимости от разделения труда в команде, сотрудник может выполнять несколько этапов, или передавать задачу другим сотрудникам. Передача задач тоже происходит посредством доски, а не в прямой коммуникации: задача перемещается в колонку готовности к следующей фазе. И так – пока задача не окажется в колонке сделанных. …

Источник

Манифест Agile для всех на примере коммерческого автора

Я задался целью доказать этой статьёй, что ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения применимы в разных областях деятельности. Пусть это будет мое любимое коммерческое писательство.

Ценности Agile

Назовём их вечными.

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

Ты можешь обложить себя «Главредами» и «Орфограммками», использовать «Слово*б», чтобы подобрать ключевые слова для статьи. Это, в принципе, неплохо. Однако не стоит за всем этим забывать о здравом смысле и необходимости «полевых» работ. Никто лучше тебя, человек, не проведёт анализ ЦА, не выявит конкурентов и не интерпретирует полученные данные. Да, сервисы (например, PR-CY) облегчат рутинные операции, но сделать выводы и познакомить с ними клиента можешь только ты сам.

Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

В применении к моей области это означает, что лучше, чёрт возьми, написать и опубликовать одну статью, чем месяц корпеть над контент-планом, а в результате полностью от него отказаться.

Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

Ты имеешь полное право дотошно выяснять все нюансы по ТЗ, по заполнению брифа, по срокам сдачи текста и оплате. Главное – не потерять за этим возможность (иногда необходимость) общения по сути проекта. Копай глубоко, выясняй неявные детали и подводные камни бизнеса клиента, сообщай ему о них и получай обратную связь. Это нормальные человеческие и деловые отношения.

Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Речь про правки, порой жестокие и кардинальные. От правок не уйдет никто: ни программист, ни копирайтер, ни дизайнер. Ни даже жена, которая сварила борщ, а он тебе показался недосоленным.

Принципы Agile

Они настолько хороши, что часть можно взять не только в работу, но и в жизнь.

Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения

Всегда укладывайтесь в дедлайны и работайте на опережение, но не в ущерб качеству. У меня часто случалось так, что ранняя сдача статей приводила к тому, что я узнавал и быстро устранял различные недочёты и ошибки.

Иногда нашему брату нужно работать на упреждение. Если же мы говорим про новостной контент, то этот принцип отрабатывает на все 146 %.

Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки

Если ты должен внести существенные правки в текст за 15 минут до публикации, сделай же это! Да, это может «поранить» структуру, отвлечь тебя от более приятных занятий. Но положительный читательский отклик все окупит сторицей. Проверено.

Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев

В случае с коммерческим писательством — ещё чаще — каждый день, а то и несколько раз в день. Разный по тематике и формату контент привлекает больше людей. Тут главное «не перекормить» читателей.

На протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе

Священное правило копирайтинга. Даже если ваш клиент скажет «я в этом ничего не понимаю, делайте сами», поверьте: когда он станет проверять продающие тексты, сделанные без его участия, резко появятся все возможные компетенции и адские правки ваших маркетинговых измышлений. Поэтому с самого начала работайте с клиентом. У вас общая задача – заработать как можно больше денег.

С самого начала работайте с клиентом. У вас общая задача — заработать как можно больше денег

Над проектом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им

Большой и сложный проект предполагает работу команды из редактора (редакторов) и коллектива авторов. Например, в веб-агентстве «Текстерра» мы с друзьями-коллегами писали книгу о разработке сайтов для начинающих, в работе над которой участвовал ваш покорный слуга. Мы с самого начала разделили обязанности – кто и какую главу пишет, кто и чьи тексты редактирует. В итоге получился отличный продукт, на который до сих пор приходят благодарные отзывы.

Непосредственное общение является наиболее практичным и эффективным способом обмена информацией как с самой командой, так и внутри команды

В любой социальной сети и любом мессенджере (я уже не говорю про CRM) можно создать чат с коллегами и обсуждать любые рабочие вопросы. Это могут быть ежедневные планерки и мозговые штурмы. Порой простой треп двигает рабочий процесс лучше, чем натужное выдавливание ценных мыслей!

Работающий продукт — основной показатель прогресса

Коммерческий автор, как и программист, «измеряется» выполненными работами. Говорить, что ты что-то делал, «а эти вон всё запороли» — профессиональный моветон. Сделал — покажи, не сделал — промолчи.

Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно

Чем успешнее блог, тем выше требования к редакторам, авторам, дизайнерам и верстальщикам. Малейшее отклонение и всё — «блог скатился», «вы пишете ахинею» и т. д. и т. п. Это тяжело, но в нашем деле нужно фигачить, чтобы хотя бы стоять на месте. Сейчас даже полезного контента много: стремитесь делать его уникальным, чтобы конкуренты о таком только мечтать могли.

В нашем деле нужно фигачить, чтобы хотя бы стоять на месте

Постоянное внимание к техническому совершенству и качеству проектирования повышает гибкость проекта

У нашего брата-писателя это означает создание и развитие редакционной политики блога — добавляйте новые требования и убирайте старые, чтобы все работало на рост качества контента.

Простота — искусство минимизации лишней работы — крайне необходима

Если что-то можно сделать автоматизированным способом, сделайте это! Следуйте правилам редполитики, и это существенно облегчит жизнь и вам, и редакторам с клиентами.

Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд

Потому что энтузиазм — великая вещь. Если несколько авторов собираются вместе, они способны решать куда более широкий круг задач, чем автор-одиночка, какой бы крутой он ни был!

Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы

Для этого и проводятся планёрки, где каждый может сказать, что он видит хорошего и плохого в работе блога и коллег, дать им советы и высказать новые идеи.

Та же редполитика — не раз и навсегда определенный документ. Если она не работает в текущих реалиях — в пекло её! Создавайте новое, берите «свежих» авторов, не бойтесь ЦА: сегодня они гневно реагируют на ваши контент-новинки, а завтра репостят их везде, где только можно.

Послесловие

4 ценности и 12 принципов Agile, как видите, хорошо ложатся на коммерческое писательство. Подставьте сюда «медицина», «строительство», «военное дело»: стоит только чуть-чуть подумать и сформулировать свои мысли, чтобы понять, что в феврале 2001 года семнадцать программистов дали миру универсальный набор правил ведения профессиональной деятельности. Аминь.

Статью подготовил Алексей Александров, коммерческий автор, писатель и сценарист. Профили автора: «ВКонтакте», Facebook.

Источник

«Scrum головного мозга»: что такое Agile и где его применять Статьи редакции

Гендиректор сервиса для управления процессами в команде Kaiten.io Вячеслав Цырульник написал в своём блоге на Medium колонку о том, что такое манифест Agile, зачем он нужен компаниям и как лучше трансформировать бизнес. Редакция vc.ru публикует заметку с разрешения автора.

Вы, наверное, уже сталкивались с дискуссиями по теме Agile в интернете. То рассказывают про Scrum — революционный метод управления проектами, то говорят, что Agile у нас не завелся. Со стороны всё это выглядит как минимум непонятно. Поэтому давайте разбираться вместе, о чём говорят все эти люди вокруг.

Agile — прилагательное

В переводе с английского языка, Agile («эджайл») — гибкий. Поэтому все эти фразы, которые я встречал за последнее время в интернете:

можно перевести, как:

Ну и очевидно, что йоги-маркетологи — новый тренд, который только-только идет в Россию. А гибкий-манифест, — вы можете себе такое представить? Наверное, это кусочек пергамента, который умеет танцевать на столе. Понимаете к чему я? Люди вокруг говорят странные фразы, при этом у них горят глаза и они спешат внедрить Scrum. Страшно!

Так, а что же там за манифест

Более 15 лет назад группа профессионалов, разрабатывающих программное обеспечение, собралась на горном курорте обсудить методики и практики, которые позволяют им создавать программные продукты, востребованные конечными пользователями.

Они описали ценности и принципы, которые лежат в основе создания программных продуктов, в документе под названием «Манифест гибкого подхода к разработке программных продуктов». Да, они сами используют сокращенный вариант Agile Manifesto, но за этой фразой скрывается именно набор ценностей и принципов, которые являются фундаментальными для большого количества методик и практик, помогающих создавать качественные и востребованные программные продукты.

Перевод — ответственная работа. Потеря контекста при переводе иностранной литературы — это серьезная проблема, которая формирует неверное представление о сути у читателя.

Простой пример: «Agile-манифест разработки программного обеспечения». Что вы запомните из этой фразы? Наверное, «Agile-манифест», а вспомните ли вы, что это про разработку программных продуктов? Надеюсь. А вот призёр — первое место, золотая медаль на конкурсе по потере контекста в процессе перевода.

В оригинале книга называется «Scrum — the art of doing twice the work in half the time», что практический любой бесплатный электронный переводчик переведёт как «Scrum — искусство делать вдвое больше работы в два раза быстрее». Ни слова о проекте. Scrum вообще не про проекты. Увы и ах.

Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. То есть, не отрицая того, что справа, мы всё-таки ценим то, что слева.

— из Agile-манифеста

На самом первом месте, конечно же — человечность. Чтобы создавать востребованные и качественные продукты, нужны в первую очередь знания из гуманитарных областей. Потому что создают продукты живые люди.

Кстати, позвольте придерусь к первой ценности в русскоязычном манифесте. В оригинале на месте слова «важнее» стоит слово “over», которое дословно переводится как «над». То есть дословный перевод — «Люди и взаимодействие над процессами и инструментами».

Да, на русском языке фраза достаточно странная, но в данном случае перевод мог бы быть: «Люди и характер их взаимодействия определяют необходимые процессы и инструменты».

Agile — про создание программных продуктов?!

Не просто про создание программных продуктов, а про создание продуктов, для которых не существует чёткого и понятного плана «как сделать это правильно».

Такой план невозможно составить, например, если у вас:

А может ваши гипотезы о назначении продукта вообще находятся в такой области, где рынок еще не успел сформироваться?

Первый полет братьев Райт

Погодите, погодите, то есть все эти практики и методики не имеет смысла применять в других областях, например — в продажах и маркетинге? Применять-то их можно, но нужно чётко понимать целесообразность этого процесса.

Всё, уже можно про Scrum?

Нет, но уже скоро. Казалось бы, надо просто прийти с манифестом к своей команде и сказать — читайте и становитесь гибкими, тут всё вроде понятно написано. Так не работает.

Agile нельзя внедрить в организации, да и эта фраза лишена всякого смысла. Как можно внедрить ценности, как можно внедрить другое отношение к людям и процессам? Нужно объединить людей, которые видят смысл в описанных ценностях, и помочь им освоить те самые практики из мира Agile, которые позволят им создавать восхитительные продукты. Давайте называть такой процесс трансформацией.

Трансформация компании

Компания — это в первую очередь живой организм. На первый взгляд может казаться, что это иерархическая структура, но на деле — экосистема из большого количества социальных и профессиональных связей.

В каждой компании, которая достаточно давно на рынке, есть определенная сложившаяся культура — свои ритуалы, понятия, формальные и неформальные правила.

Фундаментально, существует два пути изменить что-либо:

Scrum

В чем разница между отрядом рядовых солдат в армии и группой спецназа? Спецназу вы можете поручить задачу «освободить здание от преступников, сохранив жизни максимальному числу заложников», а рядовым солдатам вы такие задачи побоитесь ставить (надеюсь).

Так вот Scrum — это про спецназ. И чтобы сформировать отряды спецназа в своей компании, вы должны приставить к ним наставника, который не будет им поручать копать окопы, а будет помогать им вырастать во взрослых ребят, способных:

Простой пример — компания не отменила персональные KPI, и запускает Scrum. Но в Scrum ответственность командная, вот и «приехали». На практике, успешные истории транфсормации компаний с помощью Scrum:

Так что Scrum — это про ломать то, что есть (если есть) и строить с нуля. Это абсолютно точно не плавный переход, а серьёзная встряска, и к этому вопросу нужно подходить с полной осознанностью.

Kanban

С тем как сломать и построить заново всё понятно — искать квалифицированного Scrum-мастера (или своего воспитывать), выявлять инициативных желающих, формировать команды и вперёд на ежедневные тренировки.

Но можно не ломать, а менять последовательно. В интернете часто упоминается фраза «Kanban-доска», увы, к реальному «Канбану» она имеет крайне отдаленное отношение.

Kanban — это метод плавной трансформации, который позволяет вашей компании перейти с уровня «хаос» на уровень «баланс», потом научиться управлять качеством предоставляемых услуг, а потом и вовсе превратиться в устойчивый бизнес.

Kanban — про правильные процессы. Правильные — с точки зрения достижения целей вашей организации. Рельсы, на которых ваша организации будет уверенно двигаться вперёд. Так что не спешите бежать сломя голову в Scrum, как минимум познакомьтесь с плавными методами трансформации.

Кроме Kanban, есть еще геймификация, холакратия и много других не менее интересных тем, с которыми стоит как минимум обзорно познакомиться. Важно понять одно — сначала надо разобраться в наборе всех этих практик, а то может произойти «Scrum головного мозга».

Оказывается, Agile — сложно?

Верно, но как правило для больших неповоротливых компаний. И как правило о трансформации большие компании задумываются только после серьезного кризиса (и если они его переживут), или если чувствуют, что конец где-то рядом.

Многие недоумевают, почему такие огромные деньги инвестируются в стартапы. Ответ-то простой — стартап (как правило) гибкий и быстрый от природы. Мотивированная команда, которая свято верит в свои идеи, имеет намного больше шансов создать новые продукты и заработать деньги для инвесторов, нежели гиганты, погрязшие в никому не нужных формализациях бизнес-процессов, выстраивании неработающих систем мотиваций и так далее.

Самая сильная мотивация, которую вы можете дать вашим сотрудникам — делать в этой жизни что-то, про что ваши сотрудники будут рассказывать своим друзьям и детям с гордостью. В ваших руках дать людям возможность делать то, чем они могут гордиться, надо научиться только им не мешать.

Маркетинг, продажи и Agile

А теперь, внимание. Моя любимая история. «Привет, мы теперь используем Scrum/Kanban/другое слово в ИТ, у нас наладились отношения между закачиком и технической командой, мы “быстрее бежим», и меньше делаем дорогих ошибок, но прибыль что-то у компании не растет».

А еще и затраты стали больше, правда ведь? Консультанты, агенты по трансформации, повышение зарплат (спецназ же) и так далее. А чего вы ждали-то? Вы разве к ИТ-отделу ходите за финотчетами?

Да, вы стали быстрее, вы стали делать меньше ошибок. И это только лишь фундамент. В маркетинге и продажах классические подходы тоже стремительно уходят в небытие, там появляются совершенно новые техники и новые иностранные слова:

И с этими словами тоже нужно познакомиться, потому что там где заканчивается Agile, начинается Business Agility — а это уже история для отдельной статьи.

В чём же суть Agile

Один из авторов манифеста (Дейв Томас) после его создания не посещал конференции, мероприятия, не интересовался тренингами по Agile. В рамках своего знаменитого выступления «Agile мёртв» он описал, что и как надо делать.

Что делать

Как делать

В случае, если существует несколько способов для достижения приблизительно одной цели, выбрать тот путь, результаты которого будет проще изменить в будущем.

Что для этого нужно

Отвага и смелость. Потому что вы будете ошибаться — часто и много. Но чем быстрее вы научитесь ошибаться, тем меньше будут потери от этих ошибок, и тем быстрее вы научитесь корректировать свой курс в правильном направлении.

И эти правила не персональные, они должны работать на уровнях:

Так что берите их на вооружение и начинайте меняться уже сегодня.

Источник

Мастер-класс Бориса Вольфсона. Основы Agile

Этот пост написан по мотивам мастер-класса Бориса Вольфсона (директора по развитию HeadHunter), посвященного (сюрприз!) основам Agile. Материал будет полезен всем, кто либо совсем не знаком с данной методологией разработки сложного ПО, либо имеет о ней смутное представление.

Водопадная модель

Доктор Ройс создал так называемую водопадную модель разработки программных продуктов. Она быстро завоевала популярность на Западе, и некоторое время назад по этой модели работало подавляющее большинство компаний-разработчиков. Что она собой представляет? Разработка продукта проходит через ряд этапов:

Для чего нужна методология гибкой разработки?

Итак, для чего же применяется методология Agile?

Манифест гибкой разработки

Он состоит из нескольких частей. Первая часть называется «Ценности» (Values). Это четыре «взвешивания»:

Приведу свежий пример. Мы выкатили небольшую фичу на HeadHunter, когда ваши навыки может подтверждать любой — поставил вам плюсик, и появится надпись, что столько-то человек подтвердило ваш навык. У меня Scrum подтвердило 18 человек. Мы специально запустили это в очень простом виде, чтобы посмотреть, как к этому отнесутся пользователи. Мы исходили из логики, что будет взаимодействие а-ля LinkedIn или Хабр, где пользователи друг друга плюсуют. Сняли статистику, и оказалось, что у нас эти плюсики ставят, вероятно, после собеседований HR. То есть дальше мы можем развивать эту фичу в сторону HR, либо как-то ее модифицировать, чтобы она была более полезна соискателям. Таким образом, в Agile существует четыре ценности:

12 принципов Agile

Ценности влекут за собой 12 принципов Agile:

Итак, у нас получается пирамида, состоящая из четырех ценностей, на которых выстроено 12 принципов. Теперь появляются конкретные практики.

Практики

Одна из ценностей Agile гласит: мы должны выстраивать рабочий процесс, налаживая взаимодействие и коммуникации между людьми. Это выливается в практические шаги. Например, в утренние стендапы, когда команда устно синхронизирует свою деятельность на предстоящий день. Можно вместо стендапов каждому писать отчет о проделанном вчера, но это уже будет не Agile, потому что возникает поток малозначимой документации. Какие же практики чаще всего используются в компаниях, практикующих гибкую разработку?

Нам надо дойти из точки А в точку Б. «Дойти» — означает «получить обратную связь». Допустим, у меня есть GPS, я могу дойти до какой-то точки и свериться, правильно ли я дошел. Водопадная модель — фактически, один большой шаг. То есть я куда-то пришел, выпустил на рынок продукт, и только после этого могу понять, то ли я сделал. Итеративная модель — это серия шагов. Я делаю первый шаг, снимаю метрики, что у меня используется в продукте, затем корректирую дальнейшие шаги. Пусть я приду не в точку Б, но окажусь в ее окрестностях.

При коммерческой разработке у нас постоянно меняются условия: выходят новые законы, изменяются бизнес-требования, конкуренты вдруг выпускают что-то, что мы должны сделать лучше, чем они. В итоге получается, что мы из точки А должны дойти не в точку Б, а в точку В. Итеративная модель подразумевает, что после выпуска первого релиза мы снимаем метрики, что-то переделываем, делаем следующий релиз, и т.д. И на каком-то этапе понимаем, что конкурент выпустил какую-то фичу, и нам нужно идти не туда. В этот момент мы можем остановиться, принять другие требования и начать двигаться в точку В. При высокой изменчивости условий в процессе создания продукта вы все время будете узнавать что-то новое. И в этом одно из преимуществ итеративной модели.

Еще важный момент: когда менеджеры (и даже разработчики) не очень глубоко погружены в техническую часть, им кажется, что можно итеративно сделать программу, собрать по кусочкам, как паззл. Это заблуждение. Разработчик должен представлять целиком и в деталях каждый элемент картины, и начать его делать за пять шагов. При этом надо иметь в виду, что условия могут поменяться. Это называется инкрементальным подходом («инкремент» — добавление чего-то).

Чтобы работать итеративно и инкрементально, нужно действовать немного иначе. У разработчика в голове должна быть какая-то концепция, которую он постепенно прорабатывает.

Если вы работаете по «водопаду», то обычно у вас фиксировано содержание проекта. Вам говорят: «Хочу, чтобы вы сделали это. Я точно знаю, чего хочу я и мои пользователи. Оцените, сколько человек вам для этого нужно и сколько времени на это уйдет». В Agile мы действуем по-другому: у нас есть команда и фиксированные отрезки времени (я говорю про Scrum), например, двухнедельные итерации. Исходя из этого, мы планируем объем работ, который мы можем выполнить за это время.

Если взять классический подход и спросить: «Вы сделали этот проект успешно или нет? Как это понять?». Я должен его сделать вовремя, не превысив бюджет, и полностью сделать содержание. Если мы смотрим с позиции Agile, то наш проект тем успешнее, чем больше мы поставили ценностей заказчику.

Scrum

У Хенрика Книберга есть такая метафора — Agile-зонтик. Это те методологии, которые являются гибкими. Самая большая — Scrum, экстремальное программирование (XP), DSDM, Crystal, FDD, Kanban. Более половины компаний, применяющих Agile, используют Scrum. На втором месте комбинация Scrum и XP, когда берутся управленческие практики из Scrum и добавляются инженерные. Отдельно отмечу, что комбинация Scrum и Kanban используется примерно в 8% компаний. Сейчас это один из трендов, мода. Название Scrum пришло из регби и переводится как «схватка». Проще говоря, при возникновении спорной ситуации команды выстраиваются, вбрасывается мячик, и нужно друг друга перетолкать. К разработке продукции этот термин впервые применили в 1980-х годах два японца — Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака. Это хорошие исследователи в области менеджмента. В частности, они написали документ «The New New Product Development Game». Здесь употребление слова «new» 2 раза не является ошибкой. Просто название переводится как «Новая игра для разработки новых продуктов». Что сделали эти два японца? Они проанализировали, как различные компании создают свои продукты. Причем даже не ПО, а всевозможную технику и электронику. Авторы разделили выявленные подходы на три типа.

Тип C двое японцев сравнили с ситуацией в регби. Почему? Смысл игры в том, чтобы взять мяч и донести его до линии поля противника, преодолевая сопротивление. Но в регби нельзя кидать мяч вперед. Когда ты бежишь и понимаешь, что сейчас тебя положат наземь, то мяч можно отдать назад члену своей команды. Он его ловит и бежит дальше. Если не может преодолеть сопротивление, то бежит назад.

Современный Scrum создан двумя айтишниками — Кеном Швабером и Джефом Сазерлендом. На официальном сайте www.scrumguides.org вы можете ознакомиться с официальным описанием Scrum. Так выглядит общая схема Scrum:

Итак, мы хотим делать какой-то продукт. Он разрезан на отдельные кусочки, которые называются бэклогом (backlog) продукта. Это требование. То есть у нас нет технического задания или какого-то обширного документа, который все заранее описывает. Обычно чем важнее какие-то требования, тем качественнее они разбиты и описаны. Этим занимается владелец продукта (product owner).

Среднестатистическая команда состоит из семи человек (плюс-минус два человека). Если сильно меньше, то, скорее всего, в команде не хватает каких-то специалистов, потому что подразумевается, что Scrum-команда может самостоятельно сделать из бэклога готовый продукт с новой функциональностью. Например, в команде может не быть фронтэнд-программиста. Если вы используете Scrum и проект подразумевает фронтэнд-разработку, то этого специалиста нужно включить в команду.

Компоненты Scrum

Роли
Scrum-команда состоит из команды разработки, владельца продукта и Scrum-мастера.

Бэклог спринта — верхняя часть бэклога. Количество элементов обычно определяется скоростью команды на мероприятии, которое называется «планирование спринта», и проводится перед началом самого этапа спринта. Спринт длится 1—4 недели (чаще всего 2 недели). Чем быстрее и дешевле можно релизить, тем меньше продолжительность данного этапа.

Каждый день команда проводит 15-минутный стендап, Scrum-митинг, на котором все члены команды синхронизируют свои действия. Зачастую эти встречи называют просто «скрамами».

После завершения спринта проводится демонстрация — «Обзор», смысл которой заключается в том, что команда показывает сделанную работу владельцу продукта или кому-то еще. Затем проводится ретроспектива, на которой команда обсуждает, что получилось, а что нет, происходит разбор рабочих процессов, атмосферы в коллективе, предпринимаются попытки что-то улучшить. После этого запускается следующий спринт. В итоге работу Scrum-команды можно представить как цепочку множества спринтов.

Артефакты
Это могут быть карточки на доске с кратким описанием, что собой представляет конкретный функционал. При этом содержание карточки может представлять собой обсуждения с владельцем продукта. Обычно это выливается в тикеты в трекере, который вы используйте — JIRA, Redmine и т.д.

Примеры Scrum-практик: оценки

Здесь не будет канонического/кошерного/ванильного Scrum’а, который описан Швабером и Сазерлендом, и про который можно почитать здесь: www.scrumguides.org. Расскажу о реальных практиках, используемых командами. Есть тяжеловесные, якобы точные методы все «правильно» посчитать и сделать. Но практически все большие проекты выбиваются из сроков. И это касается не только IT. Например, был случай, когда аэропорт не могли запустить в эксплуатацию из-за того, что не был готов софт, отвечающий за автоматическое распределение багажа. Если вы используете гибкие методологии, а также то, о чем я сейчас расскажу, то можете спокойно запускать проекты, без геройства. Один из наших больших проектов, который закончился в сентябре, фактически был готов на production за две недели до официального запуска. Я много наблюдал, как команда, тимлиды и менеджеры пытаются предсказать, когда у них будет готов проект. Это примерно то же самое, что подойти к команде и попросить назвать случайное число.

Agile и Scrum предлагают использовать такую практику: делать относительные оценки, то есть «измерять в попугаях». Это значит, что я оцениваю время, которое у меня уйдет на решение задачи, и сколько она займет попугаев. Их обычно называют story point. Эти story point лучше не привязывать ни к каким временным промежуткам. Каким образом делать такую оценку, почему она называется относительной? Обычно берут какую-то задачу, небольшую, стандартную и понятную всем, и объявляют ее мерой, эталоном — она занимает 1 попугай, 1 story point. Берется следующая задача, сравнивается с первой — она оказывается в 2 раза больше. Сколько она занимает? 2 story point. И таким образом мы раскладываем все задачи. В итоге мы не оцениваем каждую задачу по времени, а сравниваем их между собой. Если где-то ошибаемся, то это нормально. Главное, чтобы во всех задачах ошибались одинаково. Оценка делается командой и в рамках команды.

Что мы можем сделать после этого? Например, запустить двухнедельный спринт и взять верхние задачи без каких-то оценок. Когда спринт закончится, на выходе получим инкремент продукта, в который будет включено какое-то количество задач. Посчитаем, сколько story point мы сделали, и на следующий спринт просто можем планировать такое же количество story point. Подобная оценка получается относительной и эмпирической. Мы не предполагаем, как любят делать управленцы, что программист Вася работает 8 часов и с одинаковой эффективностью, а реально измеряем, сколько команда может проживать story point за спринт. Шкала оценок обычно подбирается так, чтобы различать задачи разных классов.

Если приглядеться, то похоже на числа Фибоначчи, либо на степени двойки. При этом оцениваются обычно действительно большие задачи, которые дальше разбиваются на более мелкие. Для формирования оценок обычно используется покер-планирование. Это модификация метода Delphi. Каждому члену команды дается колода карточек с числами от 0 до 100. Есть еще карточка с надписью «Я не понимаю, что это за задача» и карточка с кофе («Давайте сделаем перерыв, я уже замучился заниматься этой оценкой»). После этого берем задачу номер такой-то, читаем и обсуждаем, что она собой представляет: «Пользователь вводит логин-пароль для того, чтобы авторизоваться на сайте». Обсуждаем, как эта авторизация происходит, где мы храним пользователей. Затем каждый член команды рубашкой вверх кладет карту с оценкой, которую считает нужной. При этом разные члены команды друг на друга никак не влияют, потому что обычно в команде есть тимлид, ведущий, старший разработчик, на которого равняется большинство. После этого происходит вскрытие карт и обсуждение.

Согласно методу Delphi, обсуждение происходит между теми, кто поставил наибольшую и наименьшую оценки. Поставивший наибольшую обычно видит какие-то риски, которые не заметили другие члены команды. Он скажет: «Вы знаете, в эту базу, где у нас хранятся логины и пароли, мы давно не заходили. Там надо что-то отрефакторить, добавить колонку, применить другой хэш» и т.д. А человек, поставивший наименьшую оценку, либо не понимает задачу, либо видит способ сделать быстрее, либо уже делал что-то подобное. После этого происходит второй этап обсуждения: опять все кладут карточки рубашками вверх, потом вскрывают их. Обычно оценки более-менее сглаживаются. Снова проходит этап обсуждения, приходят к консенсусу. В результате записывается в трекер, в тикет-систему, либо прямо на карточку, что у нас эта задача на 3 story point.

Почему это очень хороший Agile-подход? Мы беседовали, обсуждали содержание задачи, основывали наши действия на взаимодействии людей, а не на каких-то формальных процессах. Если кому-то интересны процессные вещи — обратитесь к методу оценки Кокома. Чем еще хорош данный метод? Здесь получается некая командная ответственность за размер задачи. Все берут на себя ответственность за то, что задача действительно такого «размера». Если же вы будете измерять трудоемкость задач, скажем, в днях, то будут ситуации, когда кто-то в команде оценит ее в 8 дней и она попадет к нему, то он ее и будет делать 8 дней.

Что делать в том случае, если заказчик хочет понять, сколько времени займет реализация проекта и просит сразу дать ему оценку? Идеальный вариант — работать с заказчиком по системе «время — материалы». Если заказчик новый, то можно один проект сделать по Fixed Price, убедиться, что заказчик адекватный, и дальше придерживаться системы «время — материалы». Если заказчик не соглашается сразу на данную систему, то можно ее скорректировать: например, если вы заканчиваете проект к определенной дате, то получаете какой-то бонус. На эту тему в сети тоже есть презентации.

Примеры Scrum-практик: скорость команды

Мы берем каждый спринт, измеряем, сколько story point сделали. И если нам надо спланировать девятый спринт, то просто берем среднее значение из предыдущих спринтов. Это называется «принцип вчерашней погоды». Здесь важно то, что мы набираем наиболее важные или ценные задачи исходя из скорости команды.

Если какая-то задача не помещается по размеру, то ее можно разбить на более мелкие, либо пометить, что она не войдет, либо отказаться от ее решения. Надо понимать, что скорость не будет равномерной. Люди работают с переменной интенсивностью, кто-то заболевает, кто-то работает медленнее из-за проблем дома, кому-то надо срочно пообщаться в соцсети, кто-то взял отпуск. Всегда нужно прямо и однозначно говорить владельцу продукта: «У нас есть задачи A, B, C, мы их точно успеем сделать, они попадают в нашу самую низкую скорость. Есть также задача D, которую мы, скорее всего, успеем сделать. Но есть и задача F, которая может выпасть». Кажется, что это неточность, и владелец скажет: «Вы что? Надо все успеть». На самом деле, когда вы ему говорите точно, что самые важные задачи будут сделаны, то это увеличивает доверие между вами и владельцем продукта или заказчиком, и он для каждого спринта сможет выбирать самые важные задачи и гарантированно их получать.

Примеры Scrum-практик: путевой контроль

Как во время спринта контролировать, что у нас все идет хорошо? Мы спланировали спринт и начали его реализацию. Для контроля используется диаграмма сгорания Burn Down Charts.

По горизонтали отмечаем дни — это двухнедельный спринт, 10 рабочих дней. По вертикали с одной стороны отложены story point, с другой — истории пользователей или элементы бэклога. Если бы мы с вами были роботами, а задачи маленькими и разбитыми на кусочки, то мы шли бы по пунктирной линии — это линия идеального Burn Down Charts. Что эти линии означают? Верхняя — сколько мы сделали историй пользователей, нижняя — количество story point. Такие графики автоматически строятся во многих системах для трекинга задач.

Как их читать? Если ваш график находится над линией идеального Burn Down, то вы отстаете, медленно работаете. Тогда к концу спринта будет не ноль задачек или story point, а где-то 20—25. Можно в Excel построить тренд или регрессию и посмотреть, сколько у вас получится задач с такой скоростью — очень просто и наглядно. Если команда видит, что она идет поверх идеального Burn Down, то надо принимать меры. На практике обычно получается вот так.

Идут небольшие отставания, но это у хорошей команды. Другой вариант встречается реже, когда Burn Down ниже диагональной линии. Это означает, что вы идете с опережением, то есть, скорее всего, вы просто взяли мало задач.

Очевидно, что надо увеличить объем работ. В крайнем случае, здесь можно еще снять задачки, но это повод обсудить на ретроспективе, почему у вас так получилось. Этот график — артефакт, который можно в конце двухнедельной итерации проанализировать и сделать выводы.

Примеры Scrum-практик: доски задач

Обычно в Scrum используют доски задач, хотя они не являются обязательным элементом. Команда распределяет задачи по отдельным этапам и размещает на доске в виде отдельных карточек. Есть электронные реализации досок задач, плагины для JIRA и т.д. Задачи упорядочиваются по степени важности. Когда команда собирается с утра, обновляются статусы задач, их переносят на другие этапы, смотрят, есть ли где-то затыки.

Примеры Scrum-практик: обзор спринта

На этой встрече по мере возможности участвуют все заинтересованные стороны: разработчики, пользователи, служба поддержки, системные администраторы и т.д. Обзор спринта нужен для того, чтобы запустить цикл обратной связи. Вы показываете владельцу продукта разработанный инкремент. Он смотрит, делает замечания, вносит предложения, отдает их вам обратно в бэклог. Вы берете в работу, создаете новый инкремент, через одну-четыре недели показываете и снова получаете дополнительные изменения в требованиях. То есть запускаете цикл, который в итоге приведет вас к продукту, который хочет получить его владелец.

Примеры Scrum-практик: ретроспектива

Ретроспектива нужна для постоянных улучшений. Гуру менеджмента Эдвард Деминг когда-то сказал, что совершенствоваться необязательно, выживание — дело добровольное. Ретроспектива — как раз тот этап, на котором вы можете заняться совершенствованием. Как это происходит? Вся команда собирается и обсуждает все ступени до самой ретроспективы. Обычно это длится от часа до четырех, может длиться даже день. Если вы посмотрите олдскульные книжки, там есть ретроспектива даже на несколько дней.

Начинается ретроспектива с открытия. Обычно она занимает 5% времени. Задача — растормошить всех присутствующих на ретроспективе, потому что очень часто в командах, особенно айтишных, присутствуют не очень общительные люди, но порой имеющие блестящие мысли. Задача ведущего заключается в том, чтобы разговорить этих людей. Второй этап — сбор данных, он занимает до половины времени. Команда ищет какие-то факты. Их можно вспомнить, достать из трекера, распечатать. Также можно собрать статистику по багам, кто репортил, каков их статус — вариантов множество. После сбора фактов начинается мозговой штурм: нужно понять, в чем проблема, проникнуть в суть, сгенерить идеи, которые помогут ее решить. На это уходит до трети времени. Например, если у нас много мелких багов, возникающих не на уровне интеграции системы, а в коде разработчиков, то можно предложить использовать модульное тестирование. Если у нас очень плохое качество, как его улучшить? Можно попробовать парное программирование, какие-то инструменты, которые делают автоматизированную проверку кода, еще что-то. Обычно набирается 5—10 идей. Далее нужно воплотить эти идеи в жизнь. Мы не можем сразу внедрить code review, разработать какие-то инструменты. Поэтому выбирается максимум одна-две идеи, реализацию которых надо запланировать на следующий спринт. После этого благодарим всех и закрываем ретроспективу. А еще через две недели можно оценить, получилось у нас это или нет, изучить другие проблемы.

На ретроспективе можно также понять моральный дух команды — для этого тоже есть инструменты. Можно просто начертить временную линию спринта, чтобы каждый член команды вспомнил, что происходило в этот день, наклеил стикер с фактом «закончил разрабатывать задачу», «исправлял быдло-код», «применил новую технологию Machine learning». После этого по каждому факту можно внизу нарисовать, насколько этот факт был для человека интересным, или, наоборот, отстойным. После этого построить медиану, которая отразит состояние и динамику морального духа команды.

Есть такое понятие, как «Цикл Деминга». Он состоит из четырех этапов: Plan — Do — Check (Study) — Act.

После этого можем вносить изменения: например, хотели сделать покрытие 50% — сделали, количество багов уменьшилось, но они еще остались — давайте поднимем до 70%. Или сделали 70%, цикл прокрутили второй раз, проверяем — улучшилось. Давайте сделаем 90%. Еще раз прокрутили: количество багов не уменьшилось, а затрат на написание и поддержку тестов получается много. Давайте сделаем более слабую границу. Благодаря этому циклу команда постепенно улучшает какую-то часть процессов. Самый простой вариант ретроспективы — Real-Time Board Service.

Команда вешает стикеры, что ей понравилось, что нет, а что нужно улучшить. Здесь могут быть как мысли вслух: «Все сделали. Это очень круто», «Самостоятельная команда», «Команда маленькая — не нравится», так и технические вещи. На основе этого можно выдвинуть идеи и некоторые из них отобрать на реализацию.

Напоследок о Scrum

Надо сказать, что Scrum, как и все гибкие методологии, лучше работает в командах, которые сидят в одной комнате. Тем не менее в сети можно найти сотни презентаций о том, как применять гибкие методологии в распределенных командах, когда люди работают на удаленке. Здесь идея такая: вместо реального общения максимально использовать программные и аппаратные инструменты. Что обычно используют? Во-первых, общий трекер, что-то типа JIRA. Это действительно помогает. Популярны программистские чаты, например, HipChat. Для общения — Skype, Hangout. Главное, чтобы была видеосвязь, и чтобы можно было демонстрировать экраны своих компьютеров.

Kanban

Это вторая по популярности методика. Ряд компаний работают одновременно по Scrum и Kanban, получается Scrumban. Наверное, это один из будущих трендов. Историческая справка: Kanban появился в Японии. Этим словом называлась бумажка с пул-запросом на какие-то действия. Например, мне нужна какая-то деталь, на нее делается отдельный канбан. Но в IT это все-таки применяется немножко в другом виде.

Ценности и принципы

В айтишном виде Kanban появился в 2010 г., то есть это достаточно свежая, хорошо описанная методология. Ее автор — Дэвид Андерсон. В следующем году, скорее всего, выйдет обновленная версия методологии. Если Scrum подразумевает жестко предписанные процессы, которые должны сломать то, что было в организации до этого, то есть «Так, все мы теперь работаем по спринтам, с утра приходим, стендапимся, в конце спринта показываем демонстрацию», то Kanban подразумевает более эволюционные изменения.

Визуализация

Обычно используется та же самая доска, что и в Scrum. Самый простой вариант — прото-Kanban. Поток задач разбивается на отдельные этапы. Что-то находится в плане, что-то в аналитике, что-то в разработке, что-то в тестировании, что-то мы уже сделали. При этом реализуется принцип ограничения количества одновременно находящихся в работе задач — WIP (Work in Progress). Есть формула Литтла, которая связывает скорость прохождения задачи в такой системе и количество одновременных задач. Чем меньше WIP, тем быстрее задачи проходят цепочку. Допустим, у нас завал в тестировании, а разработчик сделал следующую задачу. Он видит, что у тестировщиков проблема. Тогда разработчик помогает им что-то сделать, или они идут к руководителю и говорят: «Нам нужен еще тестировщик».

Обычно команда начинает с большого ограничения задач в работе, например, не более двух задач на человека. Если у меня один тестировщик — две задачи для разработки, если четыре тестировщика — восемь задач. Постепенно общее количество задач уменьшается, скорость работы возрастает. И доска уже выглядит примерно так.

Здесь есть те же самые WIP, внизу — критерии готовности (Definition of Done). Столбец делят на две части: «в работе» и «выполненное». Иногда доску делят на дорожки и размещают WIP по горизонтали. Это уже более продвинутая, полноценная Kanban-система. Каждая дорожка соответствует определенному классу обслуживания. Например, есть горячие задачи, когда к вам прибегает начальник и говорит: «Надо сделать это быстрее». Это отдельный класс обслуживания, под него стоит забронировать WIP.

Как и в Scrum, здесь тоже можно создавать диаграммы. Обычно их называют «Диаграммы кумулятивного потока». По горизонтали отмечено время, по вертикали — количество задач. Разными цветами показаны разные этапы. Я упоминал, что улучшение нужно осуществлять на основе цифр, используя научный подход. Эти цифры можно извлечь из диаграмм. Самые важные из них — WIP, то есть количество задач за исключением запланированных и выполненных. Мы его должны сокращать.

Вторые важные критерии — Cycle Time и Lead Time. Определения бывают разными, нужно очень внимательно смотреть. Эти два числа показывают, насколько быстро задачи проходят через вашу Kanban-систему.

В данном случае Lead Time включает в себя ожидание, то есть как воспринимают вашу Kanban-систему заказчики. Cycle Time — насколько быстро задача проходит через Kanban-систему без ожидания, в общем бэклоге. Оба параметра нужно уменьшать, тогда ваша система будет работать быстрее.

Kanban очень хорошо приживается в компаниях с корпоративной командной культурой, когда есть какая-то иерархия. Scrum удобен для команд, которые уже хорошо общаются, в компаниях с плоской структурой, где мало начальников.

Источник