Что такое гибридный график работы
Что такое гибридный офис и как правильно его внедрять
РБК Тренды выделили ключевые тезисы аналитического доклада «Гибридные офисы», который подготовил НИУ ВШЭ. Авторы доклада:
Кроме того, мы разобрали вторую часть исследования — о том, как гибридный формат влияет на управление людьми.
Основные отличия гибридного офиса
После полутора лет пандемии бизнес, похоже, определился с форматами работы. Наиболее предпочтительным вариантом стало сочетание очного и удаленного формата: 70% компаний заявляют, что оно станет новой нормой. В России эту модель собираются внедрять более половины работодателей (53%).
Такое сочетание офисного и удаленного режимов получило название гибридного формата, или гибридного офиса. Причем под понятием «офис» понимаются не просто кабинеты и переговорные, но и то, каким образом проходит деятельность. То есть термин включает в себя не только физическое, но и социальное пространство, подчеркивают эксперты НИУ ВШЭ в аналитическом докладе «Гибридные офисы».
По их словам, несмотря на популярность модели и множество тематических публикаций, ее сложно четко определить и описать. До конца непонятно, каким должно быть соотношение удаленных и офисных работников на «гибриде». Эксперты сходятся во мнении, что степень такой «гибридности» должна определяться в каждом случае отдельно — в зависимости от специфики работы, целей и предпосылок перехода на гибрид.
Тем не менее, кое-какие ориентиры все-таки есть. В качестве примера авторы доклада приводят выкладки аналитиков из BCG. Последние называют гибридным офисом такую комбинацию офисного и удаленного формата, при которой более 30% сотрудников работают вне офиса больше половины времени. «Говорить о новом формате работы обоснованно в том случае, если компания сталкивается с необходимостью существенно менять основные и вспомогательные бизнес-процессы. А это происходит, когда значительное количество сотрудников работают удаленно», — отмечают эксперты из ВШЭ.
Они выделяют несколько основных черт новой модели.
Характеристики гибридного формата работы:
Как внедрять новый формат
Потенциальная возможность удаленки и, соответственно, гибридного формата, зависит от особенностей работы, корпоративной культуры компании и сложившегося стиля лидерства. При этом подходы к такому формату и детали его реализации могут меняться не только от компании к компании, но и от одного подразделения к другому. Но в любом случае переход на новую модель требует определенной последовательности действий.
Пошаговый переход на гибрид: рекомендации экспертов ВШЭ
Собрать основных стейкхолдеров и определить, зачем требуется внедрение гибридного формата. На этом этапе нужно очертить цели и предполагаемые результаты проекта.
Определить лидера проекта, который будет отвечать за разработку бизнес-плана и руководить его реализацией. В команду по реализации проекта должны войти:
Разработать бизнес-план. В нем необходимо отразить, во сколько обойдется внедрение гибридного формата и какие выгоды оно принесет. Также нужно выработать критерии оценки результативности проекта.
Эксперты из ВШЭ советуют учитывать только те затраты, которых бы не возникло без гибридного формата. То есть если в бюджете компании и так были заложены затраты на ИТ-оборудование и безопасность, их учитывать не нужно.
Потенциальные статьи расходов:
Потенциальные статьи экономии:
Выбрать пилотное подразделение для внедрения гибридного офиса.
Проанализировать роли и категории задач для сотрудников, которые могут быть переведены в гибридный формат с учетом требований информационной безопасности. Стоит учесть целый ряд факторов — например, насколько рабочие операции связаны с физическими объектами и социальными взаимодействиями (в том числе с клиентами — внешними или внутренними), насколько сложно переместить оборудование или обеспечить к нему удаленный доступ.
Проанализировать бизнес-процессы, которые придется менять в связи с переходом на гибрид.
Оценить систему постановки задач и удаленного контроля результативности. Причем здесь важен не только контроль, но и процедуры обратной связи.
Проанализировать инфраструктуру и каналы коммуникации, которые понадобятся для гибридного формата. Доступ к командной работе должен быть одинаковым вне зависимости от географии.
Изучить корпоративную культуру и выявить аспекты, которые потребуют повышенного внимания.
Определиться с редизайном офисного пространства. Как правило, это означает сокращение площадей под персонализированные рабочие места и расширение пространств для командной работы.
Составить план мероприятий. Здесь эксперты советуют обратить внимание на наиболее сложные аспекты гибрида. Например, мониторинг уровня стресса сотрудников, наполнение информационного пространства компании, поддержание коммуникации и обратной связи.
Обеспечить мониторинг гибридного формата. Авторы доклада рекомендуют продолжать такой мониторинг в течение трех-шести месяцев. В этот период нужно регулярно замерять эффективность и проводить опросы сотрудников, чтобы оценить ситуацию и выявить проблемные точки.
По окончании пилотного периода определить, от каких решений лучше отказаться, что улучшить, а что можно смело тиражировать на всю компанию.
Как крупные компании переходят на гибрид
В процессе подготовки аналитического доклада авторы из ВШЭ провели две конференции и серию интервью с представителями компаний, которые уже внедряют гибридный формат. Они поделились опытом, рассказали о сложностях удаленки и решениях, которые делают дистанционку и гибрид более эффективными и менее болезненными.
Компания заранее подготовилась к локдауну и обеспечила сотрудников ноутбуками для удаленной работы. Основные трудности были связаны с системой электронного документооборота: потребовалось дополнительное оборудование и найм курьеров. Но затраты окупились за счет сокращения командировок и расходов на офис. В следующем финансовом году компания будет планировать 50%-ное сокращение бюджета на командировки.
По словам представителей IKEA, гибридный формат расширяет возможности для найма сотрудников из других регионов. И если до пандемии были сложности с привлечением узких специалистов, то теперь их удалось успешно нанять. Среди негативных моментов удаленной работы здесь отмечают высокий стресс, переработки и выгорание сотрудников.
Решения для удаленки и гибрида
Выбранный компанией формат гибрида предполагает, что 50% сотрудников работает в офисе и 50% — удаленно. В России за сотрудниками сохранятся закрепленные рабочие места. В других странах (Германия, Швеция) они останутся только у тех работников, чья деятельность физически привязана к месту — например, к зоне хранения документов.
«Росбанк»
Частичный удаленный формат в банке начали практиковать еще до пандемии, но он не был особенно популярен. Дистанционно сотрудники работали только один раз в неделю. Во время массового внедрения удаленки сложности, как и у большинства работодателей, были связаны с документооборотом и дефицитом привычной коммуникации.
Решения для удаленки и гибрида
По оценкам компании, в процессе перехода к гибридному формату 75% затрат ушло на ИТ-инфраструктуру и информационную безопасность (ноутбуки для сотрудников и защита данных), 15% — на реновацию помещений, 10% — на остальные статьи. Но расходы полностью окупились за счет сокращения офисных площадей.
HeadHunter
До пандемии компания использовала решения для удаленной работы — прежде всего, для сотрудников, у которых было много командировок. Также на дистанционку перевели несколько специалистов по продажам. Однако ментально руководители не были к этому готовы, признают в компании.
При внедрении дистанционного режима во время пандемии основное время ушло на настройку систем безопасности звонков, а также поддержку удаленных сотрудников. Экстренный переход потребовал роста затрат примерно на 25% (перемещение рабочих мест, наем дополнительных сотрудников для решения срочных вопросов, резервные каналы связи и так далее). В то же время компания сэкономила на командировках, а эффективность команд выросла.
Решения для удаленки и гибрида
Последние опросы внутри компании показали, что более 50% менеджеров не планируют возвращаться к 100% присутствию в офисе и полностью выводить свою команду в офлайн. 30% вообще не намерены выходить в офис, около 20% поддерживают гибридный формат.
Гибридный формат — ни рыба ни мясо в удаленке
Под катом разберем, что же может пойти не так.
Когда удаленка перестала быть обязательной, все отправились своим путем. Оставшихся на полной удаленке не так много. Часть компаний, в том числе и весьма крупные, заговорила о преобразовании офисов в пространство для общения с возможностью выбрать один из трех вариантов работы:
классическое посещение офиса с закрепленным рабочим местом;
Кто-то даже назвал это трендом времени.
Судя по открытым публикациям, гибридный формат частично ввели, но потом заморозили из-за следующей волны пандемии в некоторых подразделениях Mail.ru (про начало эксперимента, новость о заморозке), думали в этом направлении (а где-то и вводили) в Альфа-банке, Дом.РФ и других. Из зарубежных компаний чуть ли не первыми о введении гибрида объявил Reddit, Twitter, Microsoft, Facebook и т.п.
Когда очередной исследователь общественного мнения спрашивает специалиста, какой формат работы ему хотелось бы сохранить, тот представляет в голове идеализированную картину:
… Пришел в офис, там все те, кого ты хочешь видеть (те, кого видеть не хочешь, естественно, отсутствуют по каким-то причинам). Все радуются, как будто ты вышел после долгого отпуска, обсуждают последние события и сплетни. Сразу же начинается продуктивное совещание, где за 10 минут решается вопрос, который не могли разобрать полгода.
Конечно, в такую идеализированную картину хочется иногда возвращаться, даже если удаленка понравилась. Но в реальности все выглядит не так.
Почему? Потому что у гибридного режима с офисом-коворкингом целая куча недостатков как по сравнению с классическим офисом, так и на фоне удаленки.
Коллега за соседним столом уже не сидит. Гибридный офис и “свободная” раздача рабочих мест приводит к тому, что команды, даже присутствуя в одной локации, постоянно перемешиваются. Нужно отдельное управленческое решение и система бронирования мест, чтобы в выделенный день коллеги оказались за соседними столами. Не все компании готовы это вводить и как-то управлять днями присутствия. А без них стоит признать, что офис, как привычный рабочий уголок со знакомыми лицами, ушел в прошлое.
Дорога до офиса никуда не делась. С постепенным преобразованием библиотек в современные рабочие пространства и развитием идеи коммерческих коворкингов мест, где сесть с ноутбуком поближе к дому, становится действительно много. В отличие от них офис может быть расположен в другом районе или на другом конце города. А значит сколько-то часов в неделю уходит просто на дорогу.
Утренний график жизни удаленщика “ломается”, как будто он переехал в офис. Тот, кто привык начинать работу в халате, пока вторая половина варит кофе, в день визита в офис вынужден будет отказаться от этой роскоши.
Никаких путешествий! Путешествовать и одновременно работать тяжело. Но небольшая доля удаленщиков успешно сочетает свой формат работы с поездками в другие города и страны. Кстати, в основном в дорогу отправляются как раз те, кто спокойно пересаживается с одного рабочего места на другое без потери производительности. А вот гибридный формат путешествиям противоречит. При этом он все равно требует умения перестраиваться с одного рабочего пространства на другое.
Гибрид неудобен самим компаниям
(хотя они этого пока не поняли)
Выше мы говорили о субъективных недостатках гибрида. Есть и более глобальный взгляд на проблему.
Руководитель GitLab Сид Сижбрандиж высказал мнение, что у многих компаний, вводящих гибрид, за время вынужденной удаленки не произошло переосмысления подходов к управлению. Команда стала распределенной, появились инструменты для работы в онлайне, но ее все равно хочется контролировать по-старому. А поэтому гибридный режим скорее всего превратится в “допустимо удаленный” из-за дискриминации удаленщиков. Ведь руководство компании будет постоянно сидеть в головном офисе, а сотрудников будут (так и быть) отпускать на удаленку, но никаких процессов для их интеграции в корпоративную культуру не предусмотрят. Короче, все вернется на круги своя.
Думаете удаленщики этого не заметят? Прощай командный дух, да здравствует “классовая” война! В такой атмосфере тот, кто хочет на удаленке работать в парадигме “главное результат”, просто уйдет из компании.
Кстати, попутно “гибрид” закрывает компании доступ к кадрам из регионов, а это одно из основных преимуществ удаленки (а вовсе не экономия на аренде офиса, как кричат из каждого утюга).
Удаленка как альтернатива гибриду
(или как решить проблемы удаленки, не прибегая к гибриду)
У нас весь коллектив, включая руководителей, работает удаленно с момента основания компании. И хотя базовые процессы были заложены еще тогда, мы продолжаем совершенствовать то, как у нас все устроено.
Мы знаем, как управлять удаленной командой. Нам не нужно периодически собирать людей в одной локации (или, чего доброго, видеть коллег непрерывно), чтобы знать, кто и чем занимается. И мы не следим за сотрудниками круглые сутки. О том, как у нас устроен контроль, мы писали пару лет назад.
Способность генерировать идеи на удаленке зависит от конкретных команд или даже людей. Знаем множество примеров, когда отличные идеи рождаются в видеосозвонах. Не отрицаем, что некоторым командам нужно видеться лично, чтобы наладить неформальные связи. Поэтому мы периодически организуем встречи с коллегами. Инициаторами таких встреч выступает как компания, так и сами сотрудники, разъезжающие по всей стране друг к другу в гости. “Ковидный” год был беден на такие события, но у нас почти все вакцинированы или переболели, поэтому мы готовимся нарастить обороты. Кстати, мы даже оплачиваем совместные посиделки команд!
В заключение отметим, что гибридная модель, безусловно, имеет право на существование. Но с точки зрения управления она не должна восприниматься, как “легкая удаленка”. А соглашаясь на такой график, нужно понимать, как все выглядит в реальности.
Всё, что не удалёнка — уже по определению минус! (С) Владимир, один из наших тестировщиков.
Что такое гибридный график работы
директор по организационному развитию HeadHunter Group
Нет универсального совета, как организовать работу в гибридной модели. Универсальный запрос только к руководителям — знать себя и свою команду.
Менеджерам важно обеспечить переход от традиционного формата к гибридному. Для этого нужно не только обеспечить команду необходимым софтом, но также помочь развить нужные компетенции и организовать обучение. В компании по производству ароматов для дома BAGO home переход к гибридному формату был обеспечен c помощью приложения Microsoft Teams. Интересно, что до пандемии компания была противником дистанционной работы, но после перехода на удалёнку им удалось запустить новые товарные позиции.
Ольга Филатова считает, что построение предсказательной аналитики и обучение руководителей управлять вне зависимости от физического присутствия важны так же, как и обучение самоорганизованности, мотивации, осознанности, диагностике своего состояния. Это помогает не терять производительность, результативность, вовлечённость.
Три ключевых навыка для руководителя по мнению HeadHunter:
Руководителю нужно уметь ставить перед сотрудниками понятные задачи и выделять для их выполнения достаточные ресурсы. Все люди в команде должны чётко понимать, в каком направлении движется их работа, какой результат ожидается и что они делают для его достижения.
Этот навык ценен в любом формате работы, но в удалённом формате эмпатия должна быть более тонкая и руководителю важно видеть состояние сотрудника на расстоянии, чтобы не допустить его выгорания и, например, вовремя отправить в отпуск.
Удалёнка и гибридная модель — не панацея. Всё ещё многим людям комфортнее работать в офисе. Руководитель должен учитывать это и понимать и дать возможность сотрудникам работать в том формате, который им будет удобен.
По мнению Ольги Филатовой, режим гибрида как средство достижения цели может быть самым результативным из всех форматов, но, чтобы этого достичь, необходимо предусмотреть несколько важных моментов. Он должен вводиться осознанно и не навсегда — при больших сменах команд, задач сотрудникам лучше на время собраться вместе: «Часто у руководителя лидирующие мотивы — знания, качество, скорость, информация. Квазиудовлетворение этих лидирующих психологических потребностей выглядит как трудоголизм, микроменеджмент, ощущение потери контроля, хаоса, чувство, что все вокруг ленивые непрофессионалы. А когда ещё и много перемен, неопределённости, то дистресс людей с потребностью в систематизации, качестве, последовательности накрывает больше всех», — дополняет эксперт.
Гибридная модель открывает для сотрудников совсем иные возможности по сравнению с традиционным офисом. Улучшение психологического состояния, свобода действий в ежедневных задачах, например уход за маленькими детьми, а также более широкие карьерные возможности, не ограниченные местоположением или переездом. Уровень личной ответственности растёт: человек чётко понимает, что должен делать, и при этом сохраняет самостоятельность в принятии решений.
По словам директора РАЭК Сергея Плуготаренко, основной вызов для сотрудников — это необходимость получения новых навыков. Речь не только о работе с цифровыми инструментами, но и о навыках дистанционной коммуникации, способности к самоорганизации и самоконтролю и быстрой адаптации к меняющимся условиям.
Гибридные и удалённые модели работы создают новые форматы занятости в целом. Например, компании активно нанимают фрилансеров для работы в распределённых командах. Поиск талантов будет выходить на региональный и глобальный уровень. Для сотрудников это означает иметь временную, проектную работу — заниматься только тем, что нравится, и контролировать свою занятость. Всё это отражает концепцию гиг-экономики, или фриланс-экономики — когда человека не нанимают в штат, а приглашают на конкретные проекты. В развитых странах по такой модели работают от 20 до 30% людей, и этот показатель с каждым годом растёт. Гибридные и удалённые офисы создадут ещё большее количество фрилансеров: по прогнозам консалтинговой компании PwC, к 2025 году рынок российского фриланса увеличится более чем в два раза.
Три ключевых навыка для сотрудника по мнению HeadHunter:
Эмоциональный интеллект и раньше был ценным навыком, но сейчас его фокус сместился с «понимания других» на «понимание себя». Это позволяет осознавать свою роль в процессах и брать ответственность за своё рабочее время и результат, каким бы он ни был.
Вместе с ответственностью растёт и свобода, которой нужно уметь распоряжаться. Сотрудник сам выбирает, как ему строить день, и определяет, где работать, но это не должно влиять на рабочий процесс.
Работа со стрессом
Здесь важно разделять, что речь не про стрессоустойчивость, когда человек может выдерживать стресс в постоянном режиме, а про умение справляться с ним, переключать себя и знать инструменты, которые помогут выйти из стресса.
Как сделать переход на удалёнку комфортным для всей компании: кейс «Магнита»
До пандемии в компании не было планов массово переходить на гибридный или удалённый формат работы. У «Магнита» есть большой офис в Краснодаре и дополнительный офис в Москве, и все сотрудники работали там, за исключением единичных позиций. Во время перехода на удалённый формат работы в компании не было цели создать временное решение, поэтому в 2020 году начали разрабатывать стратегический проект с несколькими направлениями по трансформации формата работы.
Руководитель программы трансформации «Работа 2.0» Ольга Нор-Аревян сообщает, что в целом в компании уже было всё необходимое для перехода на гибридный формат: корпоративный мессенджер, инструменты для совместной работы, приложения для видеосвязи, облачное решение для хранения документов. Поэтому вся коммуникация из офлайна просто перетекла в онлайн. По технической части Ольга Нор-Аревян отмечает, что в целом на рынке есть тренд на мультиинструментальность. То есть невозможно ограничить людей каким-то одним инструментом, потому что для разных задач нужны разные инструменты.
Для оценки работы на удалёнке в компании провели опрос среди сотрудников и руководителей. По его результатам, 65% руководителей подтвердили, что продуктивность осталась на прежнем уровне, 30% отметили, что сотрудники стали работать лучше, и только 5% отметили негативную динамику. Среди сотрудников 50%подтвердили прежний уровень эффективности, а 49% отметили, что стали работать лучше, и 1% отметили, что в офисе их работа была продуктивнее.
Также гибридная модель позволила найти новые возможности для найма сотрудников и расширить географию поиска. Запуск проекта по найму сотрудников в альтернативных локациях в два раза превысил планируемые показатели.
Сейчас офис остаётся открытым, и 20% работников ежедневно здесь работают, потому что их задачи не могут быть выполнены из дома. Около 60% сотрудников регулярно посещают офис в течение месяца. Режим его посещения зависит от задач и функционала команд, определяется совместно с руководителем. Такая модель позволяет компании быть достаточно гибкой и не принимать универсальное решение за несколько тысяч человек, давая командам возможность самостоятельно выбирать формат работы, в том числе опираясь на эпидемиологическую обстановку в регионе и местные ограничения.
Как перейти на гибридный режим работы — инструкция Mail.ru Group
Согласно нашему внутреннему опросу, 63% сотрудников после пандемии хотят работать в гибридном формате (несколько дней в офисе, несколько — дома), 32% — полностью дистанционно и только 5% — постоянно в офисе.
Гибридный формат предполагает, что в компании одновременно действуют три разных режима работы: офисный, дистанционный и комбинированный. В последнем случае сотрудники могут в некоторые дни работать дома, а в некоторые — в офисе. При гибридном формате работы офис становится прежде всего площадкой для коммуникаций, а не для рутинной работы.
Чтобы внедрить концепцию гибрида, нужно сделать шесть шагов.
Первый шаг — трансформация культуры
Переход на гибрид означает, что мы можем нанимать лучших специалистов из любой точки страны. В компании по-прежнему существует привычная организационная структура с выделенным менеджментом, но управление персоналом в гораздо большей степени основывается на предоставлении людям большей свободы, индивидуальном выборе, а также оценке по результатам независимо от того, где выполняется работа — в офисе или дома. Самоорганизация и ответственность становятся ключевыми характеристиками новой корпоративной культуры. И бизнесу нужно уделить серьезное внимание тому, как помочь сотрудникам и менеджерам оставаться эффективными в новых условиях — с помощью специального обучения, рабочих и управленческих инструментов.