Что такое непосредственное деловое окружение

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Макроокружение и деловая среда организации

В качестве надсистем для организации выступает внешняя среда. Внешнее окружение организации можно условно разделить на ближний круг — дело­вую среду и дальний круг — макроокружение:

Для организа­ции деловая среда выступает как надсистема, а макроокружение как над-надсистема. От того, в каком состоянии находятся надсистемы, зависит развитие искомой системы — организации.
Деловая среда. К деловой среде относится все, что, находясь за пределами организации, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные ее подразделе­ния. Как правило, в деловую среду организации входят: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные ор­ганизации; международный сектор.
Деловая среда формируется в процессе развития организации, гра­ницы деловой среды определить сложно. Организация может изме­нить цели, стратегию, сферу деятельности, продукцию или услуги — все это соответственно изменит и границы ее деловой среды. Приведем краткую характеристику основных элементов деловой среды.
Потребители — это непосредственные покупатели и клиенты ком­пании. Состав потребителей зависит от сферы деятельности, от типа товара и услуг, от масштаба производства, от занятости рынка и мно­гих других факторов. Кроме непосредственных покупателей и клиен­тов, на деятельность организации оказывают значительное влияние и общественные организации (общество потребителей, общество эко­логической защиты и др.).
Поставщики материалов, сырья, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа создают ресурсную зависимость. Зависимость организаций от поставщиков — одна из сильных. Отношения с поставщиками зна­чительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая непосредственное влияние на эф­фективность. Поставщики-монополисты могут завышать тарифы, це­ны, отключить энергию, газ, ставя организации в кризисное положе­ние, на грань банкротства. При заключении отношений на поставки необходимо обратить внимание на цены, качество, соблюдение сроков поставок, возможность замены поставщика, необходимо выяснить, является ли он монополистом.
Конкурентами, как правило, являются те организации, которые реализуют схожую продукцию на одних и тех же рынках, одним и тем же потребителям.
Грамотная конкурентная стратегия требует анализа:

Инфраструктура — это совокупность отраслей и видов деятельно­сти, обслуживающих организацию и создающих для нее как бы общий фундамент, опору. Это та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию финансовыми, трудовыми ресурсами, транспортным об­служиванием, консультационными, аудиторскими, страховыми и др. услугами. В эту часть деловой среды входят банки, фондовые биржи консультационные, аудиторские, лизинговые компании, склады, желез­ная дорога и пр., с которыми организация устанавливает связи.
Финансовые организации — фондовые биржи, частные инвесто­ры. Надежность финансовых организаций — необходимое условие для стабильной работы. Участившиеся кризисы — банкротство банков, резкие колебания валютного курса — все это усиливает степень неопределенности и создает большие сложности для менеджеров компа­нии. Поэтому так важен тщательный выбор финансовых учреждений.
Рынок рабочей силы: кадровые агентства занятости, учебные за­ведения, биржи труда. Изучение рынка рабочей силы позволяет орга­низации подобрать сотрудников необходимой специальности, квали­фикации, пола, возраста, образования, т.е. подобрать кадры согласно профессиональным требованиям.
Транспортные организации оказывают сильное влияние на ком­панию, ее благополучие зависит от цен, графиков перевозок, сохран­ности груза на транспорте. Если транспортная организация является монополистом, то тарифы на перевозки высоки.
Консультационные фирмы в последние годы все чаще оказывают профессиональные консультационные услуги организациям. Россий­ские предприятия обращаются за помощью в разработке маркетинго­вых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктури­зации предприятия и др. На рынке консультационных услуг действуют как иностранные, так и российские фирмы.
Страховые компании являются необходимым элементом ин­фраструктуры. Высокий уровень риска для бизнеса на российском рынке заставляет фирмы обращаться к услугам страховых компаний. Для организации важно, чтобы на территории ее расположения обя­зательно были сильные страховые компании.
Государственные и муниципальные организации — это еще одна важная составляющая деловой среды. В зависимости от формы соб­ственности, вида деятельности, масштаба, источников финансирова­ния в деловую среду организации могут входить различные муници­пальные и федеральные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует: администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды. Влияние их на организацию происходит через принятие нормативных актов; владение акциями; лицензирование; представление субсидий, изымание налогов; разме­щение государственных заказов и их ресурсное обеспечение; приме­нение экономических и административных санкций и др., — все это непосредственно воздействует на экономику организации. В нашей стране, где изменения в органах власти часты и, как правило, не­предсказуемы, очень важно наладить хорошую связь с государствен­ными органами и предусмотреть меры, направленные на защиту ин­тересов, организации в кризисной ситуации.
Международный сектор деловой среды в последнее десятилетие оказывает сильное влияние на деятельность российских фирм. Вы­теснение с российского рынка российских производителей (автомо­били, бытовая техника, электронная техника, некоторые продукты пи­тания) заставляет компании внимательно следить за развитием между-
народного сектора экономики. Необходимо постоянно изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов; исследовать новые приемы, правила менеджмента; усиливать лоббирование своих интересов в государственных органах власти и предпринимать меры, позволяющие противостоять иностранной конкуренции на отечест­венном рынке.
Макроокружение организации. К макроокружению организации относят: экономические условия в стране, регионе; политические условия; право; уровень технологий; международные связи; социаль­но-культурную среду; природно-геграфические условия; рынок; госу­дарство.
Элементы триады «организация — деловая среда — макроокру­жение» тесно связаны и взаимозависимы. Деловая среда как надсисте-ма организации в свою очередь зависит от своей надсистемы — мак­роокружения. Системы, входящие в макроокружение по отношению к организации, как исходной системе, выполняют роль «над-надсистем». Некоторые элементы макросреды могут входить в деловую среду орга­низации. Деловая среда и макроокружение вместе составляют внеш­нюю среду организации.
Внешняя среда организации без выделения из нее деловой сре­ды представлена на рисунке:

Организация должна соотносить свое развитие с развитием внеш­ней среды, для чего необходимо обладать достаточной информацией о происходящих в деловой среде и макроокружении изменениях. Внеш­няя среда характеризуется различной степенью неопределенности.
Неопределенность пропорциональна сложности и изменчивости внешней среды. Высокая степень неопределенности увеличивает сте­пень риска при принятии решений. Управляющий должен предсказать, как принимаемые решения отразятся на отношениях с деловой средой и макроокружением. Для оценки уровня неопределенности деловой среды используют четыре уровня: низкий, умеренный, умеренно высо­кий, высокий.
Простая и стабильная деловая среда представляет для организации низкую степень неопределенности, для менеджера — хорошо прогно­зируемые последствия от принятых решений. Например, прачечная в одном из «спальных» районов Москвы: постоянные клиенты, мало конкурентов, деловая среда стабильна.
Сложная и стабильная деловая среда — умеренная степень не­определенности. Деловое окружение таких организаций характеризу­ется множеством разнородных элементов, но их изменение не проис­ходит быстро или неожиданно. Пример: высшие учебные заведения, университеты. Большое количество разнородных элементов: абитури­енты, студенты, базовые школы, выпускники, родители, попечитель­ский совет, министерство, УМО, ВАК, префектура, налоговая служба, банки, издательства и пр., но изменения происходят медленно, посте­пенно, их можно предугадать.
Простая и нестабильная среда — умеренно высокая степень неоп­ределенности. Несмотря на небольшое количество элементов внешней среды поведение бизнес-системы трудно предсказать (например, дома модной мебели, или обуви, или одежды, т.е. организации, где быстро меняются вкусы потребителей). Например, деловая среда домов высо­кой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но зато подвержен быстрым сезонным изменениям вкусов.
Сложная и нестабильная деловая среда — высокая степень неопре­деленности. Большое разнообразие элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо. Примером может служить фармацевтическая компания: огромное число потребителей и посто­янно изменяющийся ассортимент лекарственных средств.
Неопределенность деловой среды можно уменьшить с помощью механизмов адаптации. Адаптивность — это способность организа­ции приспосабливаться к изменениям внешней среды, один из важ­нейших критериев оценки эффективности организаций. По мере эво­люции и усложнения деловой среды значимость адаптивности возрас­тает. Адаптивная организация с изменением условий внешней среды корректирует цели, вырабатывает новые стратегии, реализует нововве­дения, совершенствует оргструктуру, обучает персонал и т.д.
Рейтинг преуспевающих компаний проводится по множеству па­раметров, основные из них: социальная значимость миссии; организа­ция хозяйственной деятельности; эффективная корпоративная стра­тегия; рост результирующих показателей работ; продвижение торговой марки; долгосрочные доходы для акционеров; использование возмож­ностей персонала; удовлетворение запросов потребителей; решение экологических проблем; оптимальное соотношение интересов участ­ников в капитале компаний; реализация программ приватизации; наи­лучшие сделки по слияниям и приобретениям; инновационные подхо­ды к организации бизнеса; эффективность использования технологий; высокие этические стандарты.

Источник

Привет студент

Влияние делового окружения на конкурентоспособность предприятия.

1.2 Деловое окружение предприятия

Деловое окружение предприятия – это все, что находится за пределами предприятия, взаимодействует с ним и оказывает непосредственное влияние на него в целом или на его отдельные части. Деловое окружение, являясь частью внешней среды, составляет непосредственное окружение предприятия. Оно формируется в процессе деятельности предприятия и со временем меняется.

Под деловым окружением понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования

Для того чтобы понять какие элементы следует отнести к деловому окружению предприятия, необходимо проанализировать, в какой отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, взаимодействует в процессе своей деятельности.

Деятельность любого предприятия находится под воздействием факторов, которые оказывают него прямое и косвенное влияние.

Факторы прямого воздействия называют непосредственным деловым окружением предприятия. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

• Законы и органы государственной власти[5].

Всех поставщиков можно разделить на три групп:

• поставщики трудовых ресурсов.

Поставщики материальных ресурсов. Поставщики сырья, материалов, электроэнергии, воды, газа могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних предприятий от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации. При выборе поставщиков следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объема поставок, на то, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов или возможна смена поставщика. Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности при обеспечении необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами.

Поставщики капитала и финансовых услуг. Для функционирования и развития предприятия нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, страховые компании, программы государственных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.

Поставщики трудовых ресурсов. Для эффективной деятельности предприятия, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо его обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. В качестве инвесторов могут выступать: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда и т.п., с которыми предприятие устанавливает связи и непосредственно взаимодействует, чтобы обеспечить себя необходимыми трудовыми ресурсами.

Потребители продукции и услуг. В эту группу входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, фирмы-производители, магазины, торговые агенты, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности фирмы, специфики ее продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и других факторов. Потребители, решая, какие товары и услуги для них предпочтительны и по какой цене, определяют для предприятия почти все, относящееся к результатам его деятельности.

Конкуренты. К ним относят те предприятия, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности потребителя. Наряду с борьбой за рынки сбыта возрастает конкурентная борьба за сырьевые рынки, трудовые ресурсы, капитал, право использования научно-технических нововведений. Руководящий состав каждого предприятия понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно как конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. В некоторых случаях не потребители, а конкуренты определяют какую продукцию можно продавать и какую цену запросить.

Государственные органы власти и законы. В деловое окружение предприятия в зависимости от его размера, видов выпускаемой продукции, формы собственности, финансирования, могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. Их влияние проявляется по-разному: принятие законов и других нормативных актов, лицензирование, предоставление субсидий, выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение, взимание налогов и др.

Факторы косвенного воздействия обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы прямого воздействия. Однако руководству необходимо учитывать их.

К факторам косвенного воздействия относятся:

Технологические факторы. Они отражают уровень научно-технического развития, который воздействует на предприятие. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты изготавливаются и продаются, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Экономические факторы. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. То или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации.

Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Любая организация функционирует в одной культурной среде. Поэтому социально и культурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на предприятие.

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей предприятия особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении деятельности данного предприятия. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.

Международные факторы. Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью характеристик каждой страны: экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития.

Изучая природу делового окружения, следует обратить внимание на его сложность, стабильность и определенность.

Сложность делового окружения обусловлена тем, что существует множество разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на предприятие. Простая деловая среда состоит из трех-четырех групп однородных элементов.

Стабильность связана с динамичностью элементов делового окружения предприятия. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий. Деловая среда стабильна, если ее элементы не меняются в течение довольно, длительного времени. Фактором стабильной среды являются устойчивый спрос и предложение товаров и услуг.

Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловом окружении и непредсказуемость происходящих в нем изменений и существенно увеличивает степень риска. Перед руководством возникает сложная задача – предсказать внешние изменения, способные повлиять на принимаемые им решения.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Разработка проблемы конкурентоспособности товаров и услуг напрямую зависит от выбранного метода оценки.

За базу сравнения принимается либо потребность покупателя, либо образец. Обычно образец – это аналогичный товар, имеющий максимальный объем продаж и наилучшую перспективу сбыта в будущем.

Если за базу сравнения принимается потребность, то расчет единичного показателя конкурентоспособности может производиться по формуле:

g_i – единичный параметрический показатель конкурентоспособности по i-му параметру;

П_i – величина i-го параметра для анализируемой продукции;

П_in – величина i-го параметра, при котором потребность удовлетворяется полностью;

n – количество анализируемых параметров.

Если за базу сравнения принимается образец, то в знаменателе дроби следует поставить величину i-го параметра для изделия, принятого за образец.

Иногда параметры продукции не имеют физической меры. В этом случае для оценки этих характеристик используется методы оценки в баллах.

Описанный метод (дифференциальный) позволяет лишь констатировать факт необходимости повышения или снижения параметров продукции для обеспечения конкурентоспособности, но не отражает влияние каждого параметра при выборе товара потребителем.

Анализ деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности предполагает оценку достигнутого уровня использования имеющегося потенциала, общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности.

В специфических условиях XXI века- века фундаментализации наиболее важных факторов дальнейшего социально-экономического и научно-технического развития периоды упреждения для разных видов анализа могут составить:

• Для среднесрочного стратегического анализа – до 10 лет

• Для долгосрочного стратегического анализа – до 15 лет[8].

Следует также подчеркнуть, что оценка конкурентоспособности предприятия имеет много общего с анализом его хозяйственной деятельности.

Оценка конкурентоспособности, т. е. определение показателей конкурентоспособности предприятия, является исходным моментом для организации всей производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики.

Также изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически, на всех стадиях жизненного цикла продукта.

Такой подход позволяет своевременно принимать решения об оптимальных изменениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков или новых рыночных ниш, расширении и создании новых производственных мощностей, разработке новых либо модернизации выпускаемых товаров;

Оценка уровня конкурентоспособности предприятия вызывает необходимость использовать целый ряд показателей, без анализа которых можно обойтись при общей оценке производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Эти показатели, прежде всего, свидетельствуют о степени устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом у потребителей и обеспечивающую ему стабильную прибыль.

Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов.

Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий: выработка основных направлений по изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д.

В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразие подходов к ее оценке.

Основными задачами, которые решаются при оценке конкурентоспособности предприятия, являются:

• определение состояния конкурентоспособности на момент обследования;

• выявление тенденций и закономерностей в повышении конкурентоспособности предприятия за исследуемый период;

• определение «узких мест», отрицательно влияющих на конкурентоспособность предприятия;

• выявление резервов, которые предприятие может использовать для повышения своей конкурентоспособности.

В зависимости от поставленной задачи оценка конкурентоспособности предприятия может иметь разную степень детализации и глубину исследования, но проводиться он должен по всем направлениям.

Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

• горизонтальный анализ или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же показателями за другие периоды;

• вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;

• факторный анализ, анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

М. И. Баканов предлагает процедуру проведения комплексной сравнительной оценки, состоящей из следующих этапов:

• конкретизация целей и задач комплексной оценки;

• выбор исходной системы показателей;

• организация сбора исходной информации;

• расчет и оценка значений частных показателей;

• обеспечение сравнимости оцениваемых показателей;

• выбор конкретной методики, т. е. разработка алгоритма и программы расчета комплексных сравнительных оценок;

• экспериментальная проверка адекватности комплексных, обобщающих оценок реальной экономической действительности;

• анализ и использование комплексных сравнительных оценок. [2].

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ — сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

2. Оценка с позиции теории равновесия — в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль и у нее нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора.

Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере.

Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

Однако, исходя из теории эффективности конкуренции, — выделяют два подхода при использовании данного метода:

• структурный подход, сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности.

В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.

Единичные индексы рассчитываются на основании одной характеристики качества (одного параметра).

Как правило, они исчисляются как отношение величины параметра рассматриваемого товара к той величине параметра, при которой потребитель удовлетворяется на 100 % (или к величине параметра товара-аналога).

Для определения степени соответствия действующей стратегии оптимальной, имеющихся возможностей оптимальным возможностям приводятся факторы, влияние которых предлагается оценить в баллах.

В качестве критерия оценки конкурентоспособности предприятия используется сравнение показателя конкурентоспособности с табличным значением.

Сущность приведенных методов оценки конкурентоспособности можно определить следующим образом.

Методологическая незавершенность имеющихся подходов в рамках теории сравнительных преимуществ, теории равновесия и теории эффективной конкуренции явилась предпосылкой для разработки иных способов решения проблемы (оценка на базе качества, профили требований и полярностей, матричный метод).

Оценка конкурентоспособности на базе качества продукции поднимает вопрос: не синонимы ли понятия «качество» и «конкурентоспособность».

В основе формирования этого отношения лежит оценка товара и его свойств потребителем, которая зависит от нескольких моментов.

• от уровня свойств, которыми обладает изделие;

• от наличия конкурентов; в-четвертых, от времени, поскольку потребитель хочет получить свой товар в определенное время; в-пятых, от конкретных обстоятельств, связанных с использованием данного товара.

6. SWOT-анализ — данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.

SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования.

В курсах стратегического маркетинга SWOT-анализу уделяется самое пристальное внимание. Хотя после создания SWOT-анализа появилось много других подходов к изучению стратегического поведения фирм и их конкурентного окружения, тем не менее, SWOT-анализ продолжает активно и продуктивно использоваться и совершенствоваться.

Основные направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

• разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

Сила — это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.

Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Конкурентоспособность предприятия надо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается следующий метод, в основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия.

7. Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.

Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

1) длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов;

2) связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

3) входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов;

4) возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Выделяют следующие стадии экспертного опроса:

1) формулировка цели экспертного опроса;

2) подбор основного состава рабочей группы;

3) разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса;

4) разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных оценок, включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа информации;

5) подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

6) формирование экспертной комиссии;

7) проведение сбора экспертной информации;

8) анализ экспертной информации;

10) интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;

11) принятие решения — выбор альтернативы.[13]

Среди наиболее распространенных методов получения экспертных оценок можно выделить:

• метод «снежного кома»;

• метод «дерева целей»;

• метод «комиссий круглого стола»;

• метод эвристического прогнозирования;

По сравнению с ранее рассмотренными методами предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки хозяйственной деятельности промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.

Использование в ходе оценки сравнения показателей одного предприятия за разные промежутки времени дает возможность применить этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб[11].

Проведенный анализ методов конкурентоспособности предприятий и продукции подтверждает необходимость оценки конкурентоспособности предприятий в условиях рынка.

Направлениями организации являются: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, количественный анализ.

Подводя итог вышесказанному необходимо отметить что, существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия.

Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

Источник