Что такое неснижаемый остаток на складе

Управление запасами на основе неснижаемого остатка

Основной принцип логистики управления запасами заключается в том, чтобы продукт/товар поступал в нужное время в нужное место и с минимальными издержками.

Вне зависимости от того, как организована логистическая структура Компании, неизменными остаются три основных вопроса: когда заказывать, сколько заказывать и как управлять запасами.

Важно не только организовать систему движения товарных потоков, но и определить где, сколько и какого товара хранить, чтобы обеспечить снабжение клиентов с заданным уровнем сервиса и минимальными издержками. Существуют разные методы организации системы товародвижения.

Некоторые компании для повышения эффективности логистической системы и оптимизации издержек разделяют товарный ассортимент на группы и для каждой группы применяют свои методы организации системы товародвижения.

Организация снабжения по товарам Массового ассортимента достаточно проста. Продажи товаров данной группы равномерные: при организации снабжения можно опираться на статистику продаж и с достаточно высокой точностью прогнозировать спрос. Зная продажи/прогнозы, технологический срок исполнения поставки, условия поставки, и определив желаемый уровень сервиса для клиентов – построить систему товародвижения несложно.

По Заказному товару самым простым и эффективным является решение не создавать запасы на складе, и осуществлять поставку под потребности каждого отдельного клиента в строго оговоренные сроки. В этом случае нет неразумных трат средств на создание запасов, и, в то же время, клиент заранее проинформирован о том, когда и на каких условиях он получит данный товар.

Наиболее сложным остается вопрос, как организовать снабжение и сколько хранить запаса по товарам значимым, но имеющим неравномерный эпизодический спрос – ассортиментному товару.

Реализовать данный метод можно по-разному.

Вот один из возможных вариантов:

Содержание

1.Исходные данные для расчета

Может быть установлен на основании статистики прошлых лет, либо на основании экспертной оценки специалиста по продукту.

Примечание: Оборачиваемость это соотношение скорости продаж к среднему товарному запасу за период.

2.Рассчитываем неснижаемый остаток по формуле:

Неснижаемый остаток = Продажи/Оборачиваемость Из формулы очевидно, что увеличить неснижаемый остаток можно либо увеличив объем планируемых годовых продаж, либо снизив установленную величину оборачиваемости.

Запас максимальный = Неснижаемый остаток + Планируемые продажи на период (Срок исполнения поставки+1/2*Частота поставки) Дополнительная информация: Если установлен график квартальной сезонности продаж, то в указанной формуле корректно использовать неснижаемый остаток не на момент проведения расчета, а на момент планового поступления товара на склад, то есть необходимо делать смещение на срок исполнения поставки.

4.Сравнивая расчетную величину максимального запаса и фактические остатки в цепочке Поставщик склад, определяем количество к заказу:

К заказу=макс(0;Запас максимальный – Фактический запас)

Размер неснижаемого остатка должен минимизировать упущенный оборот и обеспечить заданную оборачиваемость запаса. При определении неснижаемого остатка необходимо учитывать соотношение возможного дохода от реализации товара, затрат на его хранение и риска возникновения балласта. Дополнительная информация: Представленную расчетной схему определения неснижаемого остатка можно дополнить, подключив систему «саморегулирования». В чем она заключается: •Рассчитали неснижаемый остаток с соответствии с заданными прогнозом продаж и оборачиваемостью и начали работать. •По истечении определенного периода анализируем соотношение полученной прибыли от реализации; убытков от дефицита (если они возникали) и затрат на создание и хранение запаса. •В зависимости от результата расчета система предлагает на некоторую величину увеличить либо уменьшить неснижаемый остаток (корректировка может осуществляться и автоматически – без согласования).»

Источник

Страховой запас и неснижаемый остаток

Способы расчета страхового запаса

Зачем нужен страховой запас?

Чтобы рассчитать потребность на месяц вперёд, нужно знать, сколько мы продадим за этот месяц.

Например, если за прошлые периоды продажи были такими: 60, 30, 55, 65, 50, 40, то средняя скорость продаж в месяц = (60 + 30 + 55 + 65 + 40 + 40) / 6 = 50 штук.

Но если мы заказ на следующий месяц сделаем исходя из прогноза 50 штук, то нам может не хватить товара, если повторятся продажи в 60, 55, 65 штук. Поэтому к средней продаже нужно прибавить страховой запас.

От чего зависит страховой запас?

Страховой запас рассчитывается по формуле и зависит от трех факторов:

Средняя величина колебания это сигма или стандартное отклонение. В нашем случае это 11.9 штук, можно посчитать в Экселе функцией СТАНДОТКЛОН.Г.
Т.е. каждый месяц продажи колеблются в среднем на 11.9 штук в обе стороны.

2. На какой срок нам нужно посчитать страховой запас
Если мы заказываем на срок 2 месяца, страховой запас будет больше. Менее очевидно, но факт в том, что на каждый последующий месяц страховой запас будет меньше, чем в предыдущий. Если на первый месяц нам нужно сверху 10 штук, то на два месяца достаточно будет 14 штук, а не 20.

3. Насколько мы хотим быть уверены в том, что заказанных товаров нам хватит
Математики провели специальные расчеты и выяснили, что если к средней продаже прибавить одно стандартного отклонение, то товара хватит до конца периода с вероятностью 85%.

Т.е. если мы закажем 50 штук, то их нам хватит только с вероятностью 50%.

Но если заказать 50 + 11.9 = 62 штуки, то останется всего 25% вероятности того, что товар закончится на полках.

Процент уверенности в том, что товара хватит до конца периода называется уровнем сервиса.

Z – это количество стандартных отклонений, которое нужно прибавить к заказу, чтобы получить требуемый уровень.

Источник

Оптимальный запас товара на складе

Проблема оптимального размера складских остатков должна беспокоить не только
службу логистики, но и финансового директора.

Избыток запасов – это отвлеченные
из оборота средства и расходы на содержание больших складских площадей, а
недостаток – риск потери покупателей и снижения выручки. Как финансовому
директору оптимизировать инвестиции в складские запасы.

Ни для кого не новость, что от эффективного управления поставками и запасами
во многом зависит финансовое благополучие компании. «Объем запасов в нашей
компании составляет около 70 млн рублей, или более двух тысяч наименований. При
этом затраты на поддержание товарных запасов составляют до 30% от их стоимости.

Поэтому особое внимание мы уделяем организации управления запасами, в том
числе расчету оптимального размера заказа и формированию эффективного
ассортиментного портфеля», – рассказывает Инга Родионова, финансовый директор
группы компаний MOND. Отсутствие продуманного контроля за поставками и
складскими остатками неизбежно сказывается на финансовых результатах
деятельности компании.

«В 2005 году в нашей компании по некоторым категориям товаров в результате
некорректного планирования закупок был обнаружен перезапас. По другим,
наоборот, – недостаток, что не позволяло реализовать план продаж в полном
объеме. Выявить это удалось путем сравнения фактических товарных запасов в
разрезе категорий с планами продаж на соответст-вующий период. На это в
большинстве случаев влияла ситуация в стране производителя.

В Китае, где у компании расположено большинство фабрик, возникли проблемы с
рабочей силой и электроэнергией, поэтому поставщики удлинили цикл производства,
а иногда даже стали срывать поставки. По этой причине наши менеджеры нередко
заказывали больше и чаще, чем было необходимо, либо, наоборот, делали заявку
достаточно поздно, что приводило в том числе к отсутствию товара на складе», –
вспоминает Елена Агеева, финансовый директор компании Golder Electronics.

Однако на практике попытки исправить положение дел нередко сводятся к
определению норматива по такому показателю, какоборачиваемость запасов (отношение выручки
к среднему объему товарных запасов).

Другими словами, изучив статистику продаж и запасов, финансовое подразделение
на следующий период устанавливает норматив по оборачиваемости товарных остатков
для коммерческих подразделений. Но такое решение имеет существенные недостатки,
а именно: в расчет принимается только товар, который лежит на складе. При
установлении норматива оборачиваемости не учитываются товары и деньги в пути, а
также дебиторская задолженность. Уменьшая товарные остатки, компания
воздействует лишь на малую часть от общего объема средств, инвестированных в
содержание запасов;

установив жесткий норматив оборачиваемости запасов для коммерческих
подразделений, финансовая служба заставляет их действовать по одному из
следующих сценариев. Чтобы уменьшить товарный запас и выполнить норматив,
во-первых, можно сократить объем закупаемых партий, во-вторых, количество
поставок.

Если снизить объем закупок, то увеличатся расходы на доставку, так как товары
будут поставляться намного чаще. А более редкие поставки приведут к сокращению
страхового запаса. В результате уровень обеспеченности спроса снизится, чаще
будут возникать ситуации, когда востребованного клиентами товара на складе нет.

Чтобы раз и навсегда решить проблему управления запасами и оптимизировать
инвестиции в товары на складе, необходим комплексный подход к решению проблемы.

Матрица QRS-и ABC-анализа

Запасы запасам рознь

Прежде чем начинать оптимизацию товарных запасов, необходимо отделить основной
товарный запас от вынужденных и временных запасов. Например, по учетной системе
на складе хранится 100 товаров поставщика X на сумму 100 тыс. рублей, объем
продаж поставщика – 200 тыс. рублей. Используя эти данные, устанавливаем
оборачиваемость запасов – два раза. Однако если в эти 100 тыс. руб. попадает
бракованный и неликвидный товар на сумму 20 тыс. и 30 тыс. рублей
соответст-венно, то реальнаяоборачиваемость товара будет как минимум в
два раза больше.

Чтобы верно рассчитать оборачиваемость товара, надо сначала разобраться, какую
структуру имеет товарный запас. Условно все запасы можно поделить на три
основные группы.

Основной запас служит для обеспечения продаж в соответствии с планом. Состоит
из двух основных частей:

* рабочий запас – товарный запас на выполнение плана. Его размер зависит от
того, какими партиями поступает товар от поставщика;
* страховой запас создается для того, чтобы компенсировать неопределенности,
связанные с возможным увеличением фактических продаж сверх плана или с
задержками поставок.

Временный товарный запас создается на конкретный срок и состоит из трех
основных типов:

* сезонный запас. В период сезонного роста потребления на рынке у поставщиков
наблюдаются перебои с наличием товара. Чтобы избежать отсутствия товара на
складе, нужно создать избыточный запас по наиболее критичным товарам и в
течение сезона его реализовать;
* маркетинговый запас. В период проведения маркетинговых акций по товару есть
необходимость обеспечить его наличие в избыточном количестве. В процессе акции
эти запасы реализуются;
* конъюнктурный запас. Поставщики нередко закрывают производство на
профилактику, повышают цены и т. п. Можно получить значительную прибыль, если
иметь товар в наличии по старым ценам в тот момент, когда он уже закончится у
конкурентов.

Вынужденный запас возникает вне зависимости от желания компании и ее
сотрудников. К нему относятся неликвидные товары (товары нормального качества,
но в объеме, который трудно относительно быстро реализовать), бракованные
товары.

Очевидно, что необходимый уровень продаж обеспечивает только основной запас.
Поэтому учет товаров в информационной системе должен быть построен так, чтобы
можно было выделить основной запас. Кроме того, система должна отражать
количество неликвидного и бракованного товара, а также денежные средства,
затраченные на их покупку. Чтобы сократить количество таких товаров в структуре
запасов, нужно организовать регулярную работу по распродаже неликвидов и брака.
Она должна проводиться ежемесячно, а не от случая к случаю. В этом процессе
необходимо задействовать не только отдел закупок, но и отдел продаж.

Структура товарного запаса

Итак, разобравшись со всеми возможными видами запасов, нужно четко определить,
как их финансирует компания. Другими словами, нужно понять, сколько собственных
и заемных (например, банковские кредиты) средств (Инвестиционный ресурс, ИР)
вкладывает компания в содержание запасов.

В теории все просто, формула инвестиционного ресурса следующая:

ИР= ТП + ТЗ + ДЗ + ДП – КЗ,

где ТП – товары в пути. Компания оплатила поставщику отгрузку товаров, но они
еще не оприходованы на складе, а следовательно, не числятся в товарном запасе;

ТЗ – товарный запас. Товар, оприходованный на склад, но не отгруженный
клиентам;

ДЗ – дебиторская задолженность клиентов. Товар, отгруженный клиентам, но не
оплаченный ими;

Деньги, которые клиент оплатил за товар, но компания не оплатила их
поставщику; КЗ – кредиторская задолженность.

Деньги, которые поставщик предоставляет в виде товарного кредита на содержание
товарного ресурса. В идеале каждая компания стремится к тому, чтобы ИР = 0. Это
позволит переложить содержание товарного ресурса на поставщика. Например,
розничные сети на содержание своего товарного ресурса тратят значительно меньше
средств, чем составляет кредиторская задолженность, привлеченная от поставщика.
Соответственно у них высвобождаются средства на развитие собственной сети.

Заметим, что все участвующие в расчете инвестиционного ресурса показатели
финансовый директор должен взять под жесткий ежедневный контроль. Это позволит
определить, где сосредоточены средст-ва компании, и разработать необходимые
меры по высвобождению собственных средств.

А для оценки их эффективности можно пользоваться показателем отношения выручки
к сумме инвестиционного ресурса. Понятно, что чем он выше, тем более эффективно
распоряжается своими деньгами компания.

В идеале каждая компания должна стремиться к тому, чтобы инвестиционный ресурс
был равен нулю.

Для выявления внутренних резервов компании стоит воспользоваться QRS-анализом.
Суть его состоит в том, чтобы разделить товары и их поставщиков на три группы,
руководствуясь объемами необходимых инвестиций. Для деления на группы можно
использовать критерий значимости, который рассчитывается по следующей формуле:

Критерий значимости (Кз) = (Инвес-тиционный ресурс/Объем продаж) 100%.

Кз +10%. Группа S. Для покупки товаров у этой категории поставщиков
необходимо вкладывать собственные средства.

Сам по себе QRS-анализ не дает полной картины происходящего. А другими
словами, не позволяет отследить, насколько заинтересована компания в покупке
того или иного товара. Чтобы исправить это упущение, можно провести АВС-анализ,
поделив все товары на три категории руководствуясь показателем прибыли.
Например, в А будут отнесены все товары, приносящие 50% от общей суммы прибыли
по всем клиентам, В – 30% прибыли, и С – 20% прибыли соответственно. «При
планировании продаж товарная номенклатура нашей компании (более 600
наименований) делится на три группы с помощью АВС-анализа, – рассказывает Елена
Агеева. – К группе А мы относим товары, которые приносят наибольший доход и
обеспечивают содержание большинства запасов. По этим товарам максимально точно
определяются объем и момент заказа, так как необходимо обеспечить их постоянное
наличие на складе. Товары группы В занимают среднее положение в формировании
запасов. Товары группы С – самая многочисленная группа товаров, однако в общем
объеме продаж их доля невелика.

ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА РАЗМЕРА СТРАХОВОГО ЗАПАСА

В нашей компании товары этих трех групп, согласно статистическим данным,
распределяются следующим образом:

* 10% ассортиментных позиций обеспечивают 75% от стоимости запасов (группа А);
* 25% ассортиментных позиций приходится на 20% от стоимости запасов (группа
В);
* 65% ассортимента содержит 5% от стоимости запасов (группа С).

Анализ проводит департамент маркетинга.

Совместив результаты QRS- и ABC-анализа (см. рис. 1 ) и выделив девять групп
товаров, можно определить стратегию работы с поставщиками, а также стратегию
продаж. Товары и поставщики, которые попадут в группу AQ, – наиболее
рентабельные и не требуют финансирования для собственного содержания. С
поставщиками таких товаров надо строить долгосрочные партнерские отношения,
следить за сроками погашения кредиторской задолженности перед ними и т. д. А
товары группы CS наименее доходные и в то же время требуют дополнительных
средств на содержание товарного запаса, поэтому, если есть возможность, их
лучше выводить из ассортимента.

КЛЮЧЕВЫЕ ЛИМИТЫ ЗАПАСОВ

Когда компания определила, в какой товар она будет вкладывать средства и с
какими поставщиками будет работать, необходимо спланировать объем запасов по
каждому виду товара. Для этого по фактическим данным (объем продаж, срок
реагирования и т. д.) нужно рассчитать средний запас по каждому виду товара.
Сложив данные по товарам конкретного поставщика, мы получим средний товарный
запас по поставщику. Средний товарный запас (ТЗ) на складе состоит из
страхового (СТЗ) и среднего рабочего запаса (РТЗ) (см. рис. 2 на стр. 33). При
этом последний зависит от того, сколько раз компания закупает товары за период,
и объема продаж:

Для оценки страхового запаса есть два подхода.

Первый основан на экспертных суждениях о вероятном увеличении продаж и
задержке товара (см. рис. 3). Для расчета используется следующая формула:

СТЗ = ПДср СРср (% ПД + % СР),

где ПДср – средний объем продаж в день, шт.; СРср – средний срок реагирования
(период между моментом возникновения потребности в товаре и его поставки на
склад), дни; % ПД – процент вероятного увеличения продаж (насколько могут
увеличиться продажи в день по отношению к средним продажам), проценты; % СР –
процент вероятной задержки поставки (на сколько дней может задержаться поставка
по отношению к среднему сроку реакции), проценты.

Второй подход к расчету страхового запаса опирается на накопленную статистику
колебаний продаж и нарушений сроков поставки.

Вычисляется на основе заданной вероятности с использованием статистических
таблиц функции Лапласа. Например, если необходимо с вероятностью 95% иметь
товар на складе, то этому значению будет соответствовать значение коэффициента
1,64.

Однако, несмотря на то что второй подход способен дать более точные
результаты, он редко применяется на практике. Дело в том, что у компаний
нередко отсутст-вует статистика о задержках поставок.

После того как размер страхового запаса определен, нужно сравнить полученные
результаты с фактическими складскими остатками, превышающими плановую
потребность, и ликвидировать существующие излишки.

Мы начали статью с того, что использовать показатель оборачиваемости товаров в
качестве норматива неоправданно.

Правильный вариант, если контроль за состоянием запасов осуществляется на
ежедневной основе по отклонениям от следующих нормативов:

* максимальный товарный запас (МаксТЗ), который рассчитывается как сумма
страхового запаса и среднего объема поставки;
* точка заказа/перезаказа (ТЗП) – количество товара на складе, при достижении
которого необходимо делать новый заказ поставщику (сумма страхового товарного
запаса и количества товаров, которые будут проданы за то время, которое
необходимо для доставки следующей партии от поставщика);
* точка «последнего желания» (ТПЖ) – количество товаров, которые будут
проданы за то время, которое необходимо для доставки следующей партии от
поставщика и к приходу следующей поставки компания останется без товара.

Установив нормативы и оперативно контролируя их, компания сможет максимально
эффективно управлять своими инвестициями в товарные запасы. Но, при этом не
стоит забывать, что мало разработать необходимую методологию, важно
заинтересовать в результатах сотрудников компании.

При этом для каждого отдела должны использоваться различные схемы
вознаграждения, например:

* отдел продаж ориентирован на стопроцентное выполнение плана продаж;
* отдел закупок – на соблюдение нормативов по товарному запасу;
* транспортный отдел – на выполнение установленных сроков по доставке товара.

Источник