Что такое область знаний в проекте
Методология, фреймворк или стандарт проектного управления
В продолжение статьи о классическом PRINCE2 по запросу из комментариев попробовала сравнить ключевые методики управления проектами. Надеюсь, что получилось что-то полезное и при выборе подхода управления у читающих часть вопросов будут снята.
Краткие вводные:
PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) – структурированный метод управления проектами, разработанный в 1989 году Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) в Великобритании.
PMBoK – фреймворк (свод знаний) по управлению проектами, разработанный в 1996 году Project Management Institute (PMI) в США.
Как можно заметить, первое главное отличие – собственное позиционирование в проектном управлении. Остальные основные отличия с некоторыми субъективными выводами приведены в таблице.
PRINCE2
PMBoK (6 издание, 2017г.)
ISO 21500:20112
Определение проекта
Временная организация, которая создается с целью предоставления одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с утвержденным экономическим обоснованием проекта.
Временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.
Уникальная совокупность процессов, состоящая из контролируемых и управляемых видов деятельностей с датами начала и завершения, предназначенная для достижения определенных целей.
Процессы
7 процессов: Начало проекта, руководство проектом, инициация проекта, контроль стадии, управление границами стадии, управление созданием продукта, закрытие проекта.
49 процессов, объединенных в 5 групп процессов: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие.
39 процессов, объединенных в 5 групп процессов: инициация, планирование, исполнение, управление, завершение.
Предметные темы / группы (курсивом отмечены различающиеся темы)
7 тем:
1. Экономическое обоснование,
3. Управление качеством,
5. Анализ и управление рисками,
6. Управление изменениями содержания,
7. Принятие решений.
10 областей знаний:
1. Управление интеграцией проекта,
2. Управление содержанием,
3. Управление сроками,
4. Управление стоимостью,
5. Управление качеством,
6. Управление человеческими ресурсами,
7. Управление коммуникациями,
8. Управления рисками,
10. Управление заинтересованными сторонами.
10 предметных групп:
2. Заинтересованные стороны,
Жизненный цикл проекта
Структура стадий проекта:
1. Стадия инициации,
2. Последующие стадии (создание продуктов, соответствующих требованием),
3. Финальная стадия (приемка результатов, подведение итогов проекта).
Минимальное количество стадий в проекте – 2 (инициация и финальная).
Все проекты могут иметь следующую структуру жизненного цикла:
2. организация и подготовка;
3. выполнение работ проекта;
4. завершение проекта.
В стандарте отсутствуют четкие требования/пояснения по стадиям проекта, стандарт определяет, что проект должен подразделяться на фазы, состав и содержание которых должно определяться потребностями управления и контроля.
Принципы
7 принципов (универсальны и не требуют обоснования):
1. Постоянная оценка целесообразности,
2. Учет предыдущего опыта,
3. Определенные роли и обязанности,
4. Управление по стадиям,
5. Управление по исключениям,
6. Фокус на продукте,
7. Адаптация к внешним условиям.
Шестое издание PMBoK основано на процессной составляющей с четкими входами, выходами и инструментарием.
Ожидается, что новое седьмое издание будет ориентировано на принципы.
ISO 21500 по аналогии с PMBoK основан на процессной составляющей.
Ответственность за результат проекта
Ответственный руководитель (куратор/спонсор проекта) полностью отвечает за успех проекта.
Менеджер проекта управляет проектом на ежедневной основе в рамках полномочий, делегированных Управляющим советом.
Руководитель проекта = единый ответственный за результат.
Руководитель проекта обеспечивает общее руководство и управление работами проекта и отвечает за получение результатов проекта.
Инструменты управления
В методологии отсутствуют примеры инструментов, данная область отдается на откуп Руководителю проектов.
Предоставляет расширенный список инструментов и методов по каждому процессу управления проектом.
Стандарт не описывает конкретных инструментов для реализации процессов управления.
Возможность гибкого применения
Допускает использование минимального количества документов с минимальным требуемым содержанием, гибкое использование метода с соблюдением всех 7 принципов позволяет подготавливать упрощенную отчетность и минимизировать процессы управления (с учетом целей и задач, которые соответствуют процессам PRINCE2).
Так как PMBoK является не методологией или стандартом, а фреймворком, его создатели рекомендуют использовать PMBoK для создания собственной методологии управления проектами в компании. При этом созданная методология должна учитывать особенности каждого отдельного проекта и позволять руководителю проектов изменять процессы управления в определенных пределах.
Описанные в стандарте процессы не должны применяться без изменений ко всем проектам или фазам жизненного цикла проекта. Руководитель проекта должен корректировать состав процессов управления конкретным проектом или фазой, отбирая подходящие процессы и условия их реализации. Такая адаптация должна выполняться в соответствии с существующими политиками организации.
Возможность использования в программе проектов
Возможность использования в портфеле проектов
Управление проектами. Вопрос №8
Всего существует 9 областей знаний в управлении проектами:
1. Управление интеграцией проекта
2. Управление содержанием проекта
3. Управление сроками проекта
4. Управление стоимостью проекта
5. Управление качеством проекта
6. Управление человеческими ресурсами проекта
7. Управление коммуникациями проекта
8. Управление рисками проекта
9. Управление поставками проекта
1) Область знаний об управлении интеграцией проекта включает в себя процессы и операции, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами.
• Разработка Устава проекта – разработка Устава проекта, формально авторизующего проект или фазу проекта.
• Разработка предварительного описания содержания проекта – разработка предварительного описания содержания проекта, включающего в себя самое общее изложение содержания.
• Разработка плана управления проектом – документирование операций, необходимых для определения, подготовки, интеграции всех вспомогательных планов в план управления проектами и их координации.
• Руководство и управление исполнением проекта – выполнение работы, определенной в Плане управления проектом для выполнения требований, определенных в описании содержания проекта.
• Мониторинг и управление работами проекта – мониторинг и управление процессами инициации, планирования, выполнения и завершения проекта для достижения целевых показателей эффективности, намеченных в Плане управления проектом.
• Общее управление изменениями – обработка всех запросов на изменения, утверждение этих изменений и управление ими для оптимизации результатов поставки и активов организационного процесса.
• Закрытие проекта – завершение всех операций во всех группах процессов управления проектами для формального закрытия проекта или проектной фазы.
2) Управление содержанием проекта.
• Планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта, в котором документируется процесс формулирования, верификации и контроля содержания проекта, а также процесс создания и формулирования иерархической структуры работ (ИСР).
• Определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта в качестве основы для принятия будущих решений по проекту.
• Создание ИСР – разбиение крупных результатов поставки проекта и проектных работ на более мелкие, более управляемые элементы.
• Подтверждение содержания – формализация принятия завершенных результатов поставки проекта.
• Управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.
3) Управление сроками проекта.
• Определение состава операций – определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставки проекта.
• Определение взаимосвязей операций – выявление и документирование зависимостей между плановыми операциями.
• Оценка ресурсов операции – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения каждой плановой операции.
• Оценка длительности операций – оценка количества рабочих периодов, необходимых для выполнения отдельных операций.
• Разработка расписания – составление расписания проекта с учетом последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и ограничений на сроки.
• Управление расписанием – управление изменениями расписания проекта.
4) Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.
• Стоимостная оценка – определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.
• Разработка бюджета расходов – суммирование оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ и формирование базового плана по стоимости.
• Управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, и управление изменениями бюджета проекта.
5) Процессы управления качеством проекта объединяют все осуществляющиеся в исполняющей организации операции, определяющие политику, цели и распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, для которых он был предпринят. Управление качеством осуществляется посредством системы управления качеством, предусматривающей определенные правила, процедуры и процессы по планированию качества, обеспечению качества и контролю качества, а также операции по их совершенствованию.
Эти процессы взаимодействуют как друг с другом, так и с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом
процессе могут принимать участие один или несколько человек или групп. Каждый процесс имеет место по крайней мере один раз в ходе каждого проекта, а если проект разделен на фазы – то в одной или нескольких фазах проекта.
• Планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить.
• Процесс обеспечения качества – выполнение плановых систематических операций по качеству, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект соответствовал оговоренным требованиям.
• Процесс контроля качества – мониторинг определенных результатов с целью определения их соответствия принятым стандартами качества и определение путей устранения причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение.
6) Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ей. Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта.
• Планирование человеческих ресурсов – определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.
• Набор команды проекта – привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
• Развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.
• Управление командой проекта – контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.
7) Управление коммуникациями проекта – это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и, в конечном итоге, использования информации проекта.
Процессы управления коммуникациями проекта предусматривают создание необходимых связей между людьми и информацией, которые требуются для успешного осуществления коммуникаций.
Менеджеры проектов могут тратить чрезмерно много времени на коммуникации с командой проекта, участниками проекта, заказчиком и спонсором.
• Планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации.
• Распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта.
• Отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование.
• Управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.
8) Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта.
Большинство из этих процессов подлежат обновлению в ходе проекта.
Цели управления рисками проекта – повышение вероятности возникновения и воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество (т. е. в зависимости от конкретного проекта: когда цель проекта определена как сдача результатов согласно определенному расписанию или как сдача результатов, не превышающих по стоимости оговоренный бюджет и т. д.).
Риск может быть вызван одной или несколькими причинами и в случае возникновения может оказывать влияние на один или несколько факторов.
Например, причиной риска может быть необходимость получения разрешения от местного Комитета по охране окружающей среды или недостаток персонала, привлеченного для разработки проекта.
Наступлением риска в этих случаях будет задержка с выдачей разрешения или нехватка персонала, привлеченного для разработки проекта.
Возникновение любого из этих точно не известных заранее событий может повлиять на стоимость проекта, его расписание или выполнение.
К условиям возникновения риска могут также относиться аспекты внешней среды организации или проекта, способствующие увеличению риска (например, неудачный выбор методов при управлении проектом, отсутствие общих систем управления, одновременное выполнение нескольких проектов или зависимость от внешних участников проекта, которых невозможно контролировать).
• Планирование управления рисками – выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта.
• Идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик.
• Качественный анализ рисков – расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект.
• Количественный анализ рисков – количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта.
• Планирование реагирования на риски – разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта.
• Мониторинг и управление рисками – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.
9) Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.
Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта.
Управление поставками проекта также предусматривает администрирование всех контрактов на приобретение проекта, заключенных сторонней организацией (покупателем) с исполняющей организацией (продавцом), а также администрирование контрактных обязательств команды проекта.
• Планирование покупок и приобретений – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях.
• Планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов.
• Запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов.
• Выбор продавцов – анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом.
• Администрирование контрактов – включает в себя:
а) управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом,
б) анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом,
в) управление изменениями, связанными с контрактом, и, при необходимости,
г) управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта.
• Закрытие контрактов – завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.
Управление проектами
Методология управления проектами PMBoK
Роль областей знаний
Описанные в Руководстве PMBOK® 47 процессов управления проектом разбиты на 10 отдельных областей знаний. Область знаний является всеобъемлющей системой понятий, терминов и действий, составляющих профессиональную область, область управления проектами или область деятельности. Эти 10 областей знаний практически постоянно используются в большинстве проектов. Команды проектов должны по мере необходимости использовать эти 10 областей знаний и другие области знаний для своего конкретного проекта. Области знаний включают в себя: управление интеграцией проекта, управление содержанием проекта, управление сроками проекта, управление стоимостью проекта, управление качеством проекта, управление человеческими ресурсами проекта, управление коммуникациями проекта, управление рисками проекта, управление закупками проекта и управление заинтересованными сторонами проекта. Каждой области знаний посвящен отдельный раздел Руководства PMBOK®.
Руководство PMBOK® определяет важные аспекты каждой области знаний и их взаимодействия с пятью группами процессов. В качестве вспомогательных элементов, области знаний предоставляют подробное описание входов и выходов процессов, а также подробное объяснение инструментов и методов, которые наиболее часто используются в рамках процессов управления проектом, чтобы создать каждый выход. Диаграммы потоков данных приводятся в каждой области знаний (разделы с 4 по 13). Диаграмма потоков данных представляет собой обобщающую схему входов и выходов, проходящих через все процессы, относящиеся к определенной области знаний (обозначения, представленные на диаграммах потоков данных, см. на рис. 3-6). Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко определенными границами, на практике они являются итеративными, могут накладываться друг на друга и взаимодействовать между собой способами, не описанными здесь.
Таблица 3-1 отражает отнесение 47 процессов управления проектом к 5 группам процессов управления проектом и 10 областям знаний по управлению проектом.
Основные понятия дисциплины «Управление проектами»
Согласно Руководству PMBOK®, проектом является временное предприятие, ограничение во времени и ресурсах, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [1, стр. 717].
Результатами проекта могут быть [1] :
Основными характеристиками проекта являются:
Управление проектом осуществляется посредством надлежащего применения и интеграции 49 процессов управления проектом, логически сгруппированных по областям знаний. Процессы управления проектом объединены в пять групп:
Процессы управления проектом связаны между собой входами и выходами, где конечный результат одного процесса может являться входом другого, однако не обязательно находится в той же группе процессов. Помимо классификации процессов по группам процессов, они также классифицируются по областям знаний.
В Руководстве PMBOK® представлены 10 областей знаний, которые практически всегда используются в проектах (Таблица 1.1 ).
| Название областей знаний | Определение областей знаний |
|---|---|
| управление интеграцией проекта | процессы и операции, необходимые для идентификации, определения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом в рамках групп процессов управления проектом. |
| управление содержанием проекта | процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы проект содержал только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. |
| управление расписанием проекта | процессы, необходимые для управления своевременным выполнением проекта. |
| управление стоимостью проекта | процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие исполнение проекта в рамках одобренного бюджета. |
| управление качеством проекта | процессы, необходимые для применения политики организации в области качества относительно планирования, управления и контроля проекта, а также требований к качеству продукта с целью удовлетворения ожиданий заинтересованных сторон. |
| управление ресурсами проекта | процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта. |
| управление коммуникациями проекта | процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, извлечения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации информации проекта. |
| управление рисками проекта | процессы, связанные с осуществлением планирования управления рисками, идентификацией, анализом, планированием реагирования, осуществлением реагирования, а также с мониторингом рисков в проекте. |
| управление закупками проекта | процессы, необходимые для покупки или приобретения вне команды проекта необходимых продуктов, услуг или результатов. |
| управление заинтересованными сторонами проекта | процессы, необходимые для идентификации людей, групп или организаций, которые могут воздействовать на проект или подвергаться воздействию проекта, для проведения анализа ожиданий заинтересованных сторон и их воздействия на проект, а также для разработки соответствующих стратегий управления с целью результативного вовлечения заинтересованных сторон в процесс принятия решений и исполнения проекта. |
Процесс управления проектом, как правило, содержит в том числе:
уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, которыми являются:
pПрограмма проектов представляет собой ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для достижения преимуществ, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты [1, стр. 717].
Помимо проектной деятельности отдельным типом выделяется операционная деятельность. Эти виды деятельности тесно связаны между собой и оказывают влияние друг на друга. Операционную деятельность можно определить как постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта [1, стр. 16]. Проектная деятельность, в свою очередь, временный вид деятельности, направленной на изменения в операционной деятельности (особенно в случае создания нового продукта или услуги). Несмотря на временный характер, проекты также могут способствовать достижению целей организации, если они осуществляются в соответствии со стратегией организации.
Проектная деятельность вносит изменения в операционную деятельность организаций посредством стратегических бизнес-инициатив, которые разрабатываются и внедряются с помощью проектов. Проекты требуют навыков и выполнения работ по управлению проектами, а операции требуют навыков и выполнения работ по управлению бизнес-процессами и операционной деятельностью.
Существенное влияние на проект оказывает его окружение. Успех проекта зачастую определяется не столько логическим или эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, а сколько созданием работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними участниками [2]. Для того, чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением.
Окружение проекта представляет собой набор внешних и внутренних факторов, а также ключевых заинтересованных лиц, влияющих на достижение результатов проекта. К факторам окружения относятся характеристики организации, степень знакомства с используемыми технологиями, квалификация сотрудников и др. Факторы окружения подразделяют на социальные, экономические, технологические, инфраструктурные. В зависимости от степени воздействия на проект факторы образуют три группы: управляемые, поддающиеся влиянию, поддающиеся оценке.