Что такое обратная связь в наставничестве
Наставничество и обратная связь
Наставничество и обратная связь
Задача наставника состоит в том, чтобы делиться информацией и опытом, который люди смогут использовать для принятия будущих решений. При этом цели каждого учебного занятия включают в себя наставничество, обзор договоренностей, принятых на прошлых встречах, а также составление контрольного списка будущих обязательств. Наиболее важной частью работы наставника является формирование отношений с аудиторией, а также обмен информацией с помощью открытых вопросов, таких как: «Что у вас получается хорошо? Поделитесь со мной своими успехами, достигнутыми на прошлой неделе. В чем вы достигли наибольшего улучшения благодаря постоянно проводимым встречам торговых агентов?» Мы осознавали, что сотрудников подавляет и обижает отсутствие похвалы, признательности и положительных отзывов об их работе. Самым важным для них является признание их достижений в присутствии коллег.
Сотрудники быстро учились основным навыкам торговли, изыскательским навыкам и стратегиям. Когда они научились зондировать потребности клиента, количество обращений клиентов и партнеров быстро возросло.
Наша цель заключалась в том, чтобы дать возможность работникам сосредоточиться на эффективном повышении объема продаж за счет улучшения обслуживания клиентов. Это обеспечило бы сотрудникам надежную основу, на которую они могли бы опираться при наращивании прибыли от продаж и контроле над расходами. И поскольку наши изменения должны были стать долговременными, мы внимательно изучали механизм принятия решений по всей вертикали вплоть до рядовых сотрудников.
В дальнейшем, когда начали применяться полученные с помощью наставничества навыки, мы старались оценивать и сравнивать работу ведущих работников, приносивших банку существенную прибыль.
К сопутствующим факторам относятся похвала, признание и управляемый процесс, как в отношении обучаемого сотрудника, так и в отношении наставника. К сожалению, понятие «наставничество» для некоторых мелочных менеджеров, руководителей и партнеров становится всеобъемлющим. Мой первый опыт работы с наставником был похож на удаление зубного нерва без новокаина. Я передала наставнику ежегодную аттестационную форму и сказала, что это мой отчет о проделанной за год работе, который должен быть окончательно утвержден и заполнен, а затем сдан. Мне предложили обсудить это позднее. Я никогда раньше не имела наставников и предполагала, что все это должно касаться эффективности и результатов. Я сдала аттестационную форму и даже не надеялась получить похвалу и признательность за самоотверженность и творческий подход к работе, проявленные мною при создании отдела продаж. Я рассчитывала лишь на объективную оценку ответственно выполненной работы.
Вместо этого мой руководитель сообщил мне во время нашей встречи: «Мэри Лу, вы, конечно, с большим энтузиазмом работаете с сотрудниками банка, возможно даже слишком большим! Ваши действия могут оказаться ошибочными, так что ослабьте ваше рвение». Когда он продолжил перечислять мои недочеты, я почувствовала, как уровень моей энергии начал стремительно падать. Я осознавала, что большая часть из того, что он говорил, относилась к привычному для него обсуждению и поучению: вам следует улучшить это, вы должны больше соответствовать тому, и так далее. Я знаю, что фразы, начинающиеся с «вы должны» разрушают отношения, и, похоже, мой руководитель решил камня на камне не оставить. Если бы он сказал: «Мэри Лу, ваш энтузиазм заражает других членов команды; вам удалось внести в атмосферу отдела жизнерадостное настроение и оптимизм», я прореагировала бы по-другому. Или, например: «Важнейшим уроком, который вам стоило бы усвоить для того, чтобы влиться в коллектив, это осознание того, что сдержанность помогает выстроить качественные отношения с банковскими работниками». И тогда, как человек проницательный, я бы, возможно, восприняла эту информацию без лишних эмоций, а не почувствовала бы необходимость отстаивать свою линию поведения.
На самом деле наставничество является лишь частью процесса подготовки сотрудников к достижению наилучших результатов в работе. Людям всегда кажется правильным то, что подтверждено их собственным опытом. Когда они обнаруживают эффективность своих слов и действий, у них появляется вдохновение и желание участвовать в создании конечного результата. Впоследствии эти навыки могут быть перенесены на личные отношения, обеспечивая обратную связь и установление границ в общении.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Обратная связь
Обратная связь В классическом методе расстановки после изучения своего впечатления от сложившейся картины и нескольких предположений о том, что это может значить, терапевт обращается к заместителям и спрашивает, как каждый из них чувствует себя на том месте, на котором
Обратная связь
Обратная связь Все вопросы об условиях участия в программе можно задать, позвонив по телефонам: (3812) 46-23-93, 8-908-310-79-15.Информацию можно также найти на нашем сайтеwww.talentcity.ru.Адрес электронной
Обратная связь
Обратная связь Если люди с внутренней референцией открыты для обратной связи и информации извне и воспринимают её, то они и окружающие их люди, скорее всего, счастливы. Если вы хотите стать более восприимчивым к мнениям других и лучше использовать вход, вы можете сделать
Обратная связь и практика
Обратная связь и практика Какие-то из закономерностей среды легче распознать и использовать, чем другие. Вспомните, как вы учились водить машину. Осваивая выполнение поворотов, вы постепенно приноровились отпускать педаль газа и с разной силой давить на тормоза. Поворот
Обратная связь
Обратная связь Все вопросы можно задать, позвонив по телефонам: (3812) 46-23-93, +8-908-310-79-15.Информацию можно также найти на нашем сайте www. talentcity. ru.Адрес электронной почты: 101 talant@mail. ruКоординаты представительств «ГОРОДА ТАЛАНТОВ» по России и зарубежьюМосква: Санникова Юлия,
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Все вопросы можно задать, позвонив по телефонам: (3812) 46-23-93, 8-908-310-79-15.Информацию можно также найти на нашем сайте www.talentcity.ru.Адрес электронной почты: 101talant@mail.ruКоординаты представительств «ГОРОДА ТАЛАНТОВ» по России и зарубежьюМосква: Санникова Юлия, +7 916 672 87
Обратная связь
Обратная связь Все вопросы можно задать, позвонив по телефонам: (3812) 46-23-93, 8-908-310-79-15.Информацию можно также найти на нашем сайте www.talentcity.ru.Адрес электронной почты: 101talant@mail.ruКоординаты представительств «Города Талантов» по России и зарубежью:Москва: Санникова Юлия, +7 916 672 87
§ 1.3. Обратная связь
§ 1.3. Обратная связь Нарушение процесса обратной связи между родителями и детьми начинается с момента рождения детей. Родители стараются угодить окружающим, слушают чужие советы и хранят их как старые застывшие фотографии, не обращая внимания на собственного живого
5.3. Обратная связь
5.3. Обратная связь Обратная связь – важный элемент управления. Термин «обратная связь» пришел в бизнес из техники и означает возврат информации о процессе или действии с целью контроля и/или внесения поправок. В данном случае мы говорим о выдаче информации подчиненному
Обратная связь вас изводит?
Обратная связь вас изводит? Наставник пытается помочь вам чувствовать себя более уверенно в обществе важных персон, но от его наставлений вы лишь еще больше волнуетесь. Вы пытались объяснить ему, что его рекомендации не помогают вам, но он, вместо того чтобы как-то
Упражнение 12. Обратная связь
Упражнение 12. Обратная связь Перед выполнениемУпражнение работает на то, чтобы вы научились запрашивать и получать позитивную обратную связь, а проще говоря, чтобы вы научились слышать то хорошее, что другие говорят о вас.Во многом это упражнение повторяет предыдущее, за
Обратная связь, коучинг, наставничество и оценка
Обратная связь, коучинг, наставничество и оценка
Получение обратной связи, коучинг, наставничество и процедура оценки предоставляют человеку множество возможностей для пробуждения на работе. Те болезненные ощущения, которые мы испытываем в процессе пробуждения, выслушивания нелицеприятной информации, изменения привычной линии поведения и действия в новых, неизвестных условиях, делает получение честной преобразующей обратной связи, коучинг, наставничество абсолютно необходимыми, но при этом таящими в себе опасность.
Процессы, подходы, системы и отношения, которые мы используем для повышения самосознания и организационного развития, должны отвечать четырем критериям. Во-первых, они должны быть столь же честными, сколь сильно сопротивление, которое им предстоит сломить. Во-вторых, они должны быть такими же комплексными, цельными и сильными, как и организационные цели, которые они поддерживают, вызовы, на которые они отвечают, и окружение, на которое они влияют. В-третьих, они должны столь же быстро уметь адаптироваться и корректировать свои методы, сколь быстро меняются люди, организации, непосредственное окружение и внешний мир. В-четвертых, они должны отражать принципы совместного труда, равноправия, демократии и сотрудничества, присущие отношениям, на которые они влияют.
В каждой организации, где ценится развитие, сотрудники должны периодически анализировать и обновлять навыки своей работы, честно оценивать свои сильные и слабые стороны, участвовать в совместном коучинге, быть наставниками друг другу, конструктивно разрешать конфликты и учиться на своих ошибках. Это означает, что традиционные, иерархические организационные процессы должны быть трансформированы в более открытые, комплексные, быстро реагирующие и отвечающие требованиям совместной работы.
Следовательно, нужно переосмыслить традиционные процессы развития организации. Это подразумевает развитие технологий преобразующей обратной связи, трансформирующего коучинга, стратегического наставничества и совместной оценки, которые, в свою очередь, способствуют самокритике, самокоррекции, командной работе, постоянному совершенствованию. Такие формы побуждают людей проснуться, перевернуть свою жизнь, развить самосознание и умение быть самими собой, гармоничность и чувство ответственности. Как они это делают?
? Обратная связь – это процесс передачи информации, содержащей чье-либо мнение о том человеке, которому ее передают (то есть мнение об его взглядах, поведении или поступках), или процесс ее возврата. Традиционная иерархическая обратная связь обычно заканчивается возрастающим сопротивлением ее получателя.
? Преобразующая обратная связь нацелена не только на передачу информации о профессиональных навыках и достижениях, но и на вскрытие причин сопротивления и определение защитных механизмов, точек преткновения, препятствий, искаженного восприятия и глубинных дисфункций, которые тормозят развитие.
? Коучинг – это партнерские отношения, в которых обратная связь используется для улучшения качества работы сотрудника. Транформирующий коучинг нацелен на избавление участников от тех физических, умственных, эмоциональных и духовных сдерживающих факторов, которые мешают им добиваться успеха. Проводящие коучинг специалисты (коучи) обычно не являются сотрудниками организации и никак не связаны со своими подопечными. Одни коучи являются профессионалами совершенно в другой области деятельности, что позволяет им расширять кругозор своих подопечных, а другие специализируются на том, чем занимается организация, в которой они проводят коучинг. Коучи не обучают сотрудника, они действуют исподволь, наблюдая за человеком, высказывают свое мнение об увиденном и затем рекомендуют детальную программу дальнейших действий, направленных на совершенствование его работы.
? Наставничество – это тоже партнерские отношения, но между сотрудниками одной организации, выполняющими аналогичные функции. Наставник выступает как мастер, который оттачивает навыки своего подмастерья. Это профессионал, способный направить обучение в то русло, которое соответствует карьерным целям, окружению и взаимосвязям. Стратегический наставник придает меньше значения функциональным обязанностям своего ученика, концентрируясь на глобальных стратегиях успеха. Он анализирует скрытые политические, социальные и культурные течения в организационных связях и отношениях, вырабатывает соответствующие стратегии поведения, объединяет и направляет людей на всех уровнях организации на достижение общих стратегических целей.
? Оценка результатов работы предназначена для того, чтобы сотрудники имели представление о своих достижениях и ошибках. Совместная оценка нацелена на вовлечение сотрудников в самосовершенствование, самокоррекцию, обучение и развитие. То, что мешает этим процессам, приносит вред как самому человеку, так и его организации, лишь усиливая сопротивление переменам. Поэтому совместная оценка требует активного, равноправного и демократического партнерства между теми, кто оценивает, и теми, кого оценивают. Следовательно, такая оценка будет свободна от осуждения, ярлыков, наказаний и неконструктивной критики, свойственных иерархическим моделям. Совместную оценку не следует использовать для дисциплинарных целей. Смешение целей дисциплинарного характера и оценки результатов работы приводит только к возрастающему сопротивлению, отрицанию ответственности и недовольству любой полученной оценкой. Для того чтобы способствовать непрерывному развитию сотрудника, тот, кто дает оценку, должен предложить корректирующие действия при условии, что оцениваемый им человек желает этого.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Формальная обратная связь
Формальная обратная связь Если программа обучения и развития предполагает последующую формальную оценку индивидуальных качеств участников тренером, на стадии планирования обучения необходимо выработать алгоритм.• Какие аспекты деятельности и моделей поведения
Неформальная обратная связь
Неформальная обратная связь Каждый участник в любой момент может попросить у вас обеспечить неформальную обратную связь по поводу его индивидуальных качеств и стиля деятельности. Это может произойти как на программах тренингов, так и на сессиях инструктажа, и на
Обратная связь с потребителем
Обратная связь с потребителем Модель прямых продаж и продаж он-лайн существенно облегчает обратную связь, которая позволяет компании немедленно отвечать на изменения спроса и удерживает компанию от навязывания посредникам никому не нужных конфигураций ПК. Собирая
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ Обратная связь часто бывает анонимной, ею может воспользоваться работник (чаще всего), менеджер работника (реже) или они оба. Некоторые организации не соглашаются на то, чтобы обратная связь была анонимной. Будет она анонимной или нет, зависит от
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КРИТЕРИИ УСПЕХА
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – КРИТЕРИИ УСПЕХА Обратная связь с наибольшей вероятностью будет успешной, когда:• высшее руководство активно ее поддерживает и само принимает участие в предоставлении и получении обратной связи, поощряя каждого делать то же самое;• повсюду существует
Обратная связь
Обратная связь ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР История Джеймса Я работаю юристом, и наш коллектив проделал огромную работу, прежде чем стать той сплоченной командой, которой мы являемся сегодня. По-моему, наивно ждать обратной связи от коллег, даже если вы сделали не одну попытку к
Обратная связь
Обратная связь Итак, коучу требуется умение слушать и слышать, наблюдать и понимать, и ему нужна самоосознанность, т. е. понимание собственных действий. Даже если коуч достиг полной ясности в данном вопросе, ему все же следует время от времени обращаться к подопечному и
15. Обратная связь и оценка
15. Обратная связь и оценка Худший вид обратной связи – личная критика. Лучший вид обратной связи – субъективное описание. До сих пор мы применяли коучинг как инструмент для тактического планирования, решения возникающих проблем, пересмотра и укрепления навыков и т. д.,
Обратная связь
Обратная связь В быту можно выделить пять уровней обратной связи. Я перечисляю их ниже в порядке от А, наименее полезного, до Д, самого продуктивного и единственного, способствующего и обучению, и повышению эффективности. Остальные четыре производят в лучшем случае
Обратная связь
Обратная связь Обратная связь с самим собой и другими людьми необходима для обучения и для повышения отдачи. Обратная связь охватывает и последствия действия, и сам процесс выполнения. К примеру, дальность полета мячика – это результат, а замах клюшкой – процесс. В
Оценка выполнения заказа и обратная связь
Оценка выполнения заказа и обратная связь После того как заказанная продукция будет доставлена компании-покупателю, та оценивает выполнение заказа и надежность компании-поставщика. При закупке инновационных товаров, как правило, производится их осмотр на предмет
Обратная связь
Обратная связь Если вы приучитесь давать оценку своей работы с точки зрения организации подлинного обучения, это придаст вашему развитию ускорение, ибо группы, с которыми вы работаете, – самые лучшие учителя на свете: они показывают, что им было понятно, а что нет. И чтобы
Обратная связь и контроль
Обратная связь и контроль Чтобы понять все это лучше, давайте используем – угадайте, что? – еще одну метафору. (По-гречески metaphora – перенесение. Греки считали, что это лучший способ думать, и они были правы!) На сей раз давайте поразмыслим об установке температуры в
4. Преобразующая обратная связь
4. Преобразующая обратная связь Каждый должен осознавать, что все окружающие, так или иначе, оценивают его, при этом мнения равнодушных, скучных и недалеких людей о нас не менее важны, чем суждения ярких, просвещенных и утонченных личностей. Это происходит потому, что
Обратная связь в команде
Обратная связь в команде В небольших коллективах складываются настолько близкие рабочие отношения, что коллеги эмоционально зависят от обратной связи со стороны других членов команды, что влияет на успех их работы. В результате даже незначительные разногласия,
Регулярная обратная связь
Регулярная обратная связь Определив принципиальные подходы к организации обратной связи, следует постоянно практиковаться в их применении. Как СЕО вы должны иметь свое мнение буквально по любому поводу, выражать свое отношение к каждому прогнозу, каждому
Как не упустить знания? Поможет обратное наставничество
Ускоренное развитие технологий требует от менеджеров большей информативности, знания новых методов, приемов и навыков. Не всегда удается уследить за нововведениями.
Метод обратного наставничества впервые был предложен Джеком Уэлчем, который направил 500 своих топ-менеджеров для обучения технологии работы в интернете у технически более подкованных младших служащих.
Метод Обратного наставничества обладает значительными преимуществами:
1. Использование метода приводит к повышению понимания бизнес-процессов в рамках одной бизнес единицы.
2. Изучение новых областей знаний в компьютерных технологиях повышает эффективность и скорость работы.
3. Экономятся время и деньги, предназначенные для обучения сотрудников.
4. Обратное наставничество – отличный инструмент обмена знаниями: менеджеры улучшают свои навыки работы с компьютером и другими гаджетами, тем самым повышая свою квалификацию, младшие сотрудники развивают управленческие таланты
5. Увеличивается конкурентоспособность бизнес-единицы благодаря мозговым штурмам, обмену информации и опытом.
6. Улучшаются взаимоотношения между сотрудниками, психологический климат внутри компании
7. Молодые сотрудники ощущают свою значимость в компании, растут возможности удержать талантливых сотрудников в коллективе.
Пример. В одной компании по производству продуктов детского питания повысился отток молодых специалистов из-за невозможности быстро подняться по карьерной лестнице и расширить круг деятельности. Директор по персоналу поставил перед собой задачу мотивирования новых сотрудников. Решением явилось внедрение программы обратного наставничества. Обучающие смогли раскрыть свои лидерские таланты, почувствовали потребность компании в них, слушатели программы повысили квалификацию. Текучесть кадров снизилась, повысился уровень перекрестных связей.
Обратное наставничество кардинально отличается от других видов обучения, это наглядно представлено в таблице 1.
Таблица 1.
Как реализовать обратное наставничество, чтобы оно принесло ощутимые результаты?
Совет 1. Разработайте комплекс целей, задач и основных правил обратного наставничества.
Создайте регламент наставничества. Желательно прописать в нем наиболее подробно процесс проведения обучения (время, порядок обучения), задачи, а также результаты, которые вы хотели бы увидеть. Это позволит вам заранее ответить на возможные вопросы сотрудников, а также укрепить в них уверенность в необходимости наставничества.
Чему может научить молодой специалист:
— Технологии. Выросшие одновременно с развитием технологий и Интернетом, молодые специалисты технически более подкованы и им легко освоить новый «гаджет».
Определите модули обучения. Это позволит сократить время подготовки и проведения занятий и сконцентрироваться на пробелах в знаниях менеджеров:
— Актуальная информация. В связи с тем, что резко увеличилось количество информации, даже самый опытный профессионал испытывает трудности с тем, чтобы идти в ногу с последними достижениями в своей области. Сотрудники, которые только что пришли из ВУЗов могут поделиться последним достижениями в конкретной области, тем самым помогая компании актуализировать информацию, а также укрепляют собственные возможности.
— Глобальные перспективы. Интернет расширил возможности молодых работников – теперь каждый может воспользоваться рекомендации зарубежных компаний и внедрить их в свою область деятельности.
— Например, в сети молодые люди узнают о глобальных социальных вопросах, таких как принятие новых законов, рост инфляции, и о другой полезной информации.
Совет 2. Определите порядок организации пар наставник-ученик.
Вы можете определить наставников и обучаемых сами. Это ускорит процесс обучения сотрудников. Также возможно предоставить возможность выбора наставника. Таким образом, улучшатся взаимоотношения между сотрудниками и уменьшится риск возникновения конфликтов.
Лучше всего организовать анонимный опрос по выбранным вами кандидатурам и по результатам опроса сформировать группы.
Пример: В строительной компании подбор ментора проводил Департамент по работе с персоналом без учета мнения сотрудников. В одной паре «наставник-ученик» возник конфликт из-за несовпадения мнений о пути развития компании. Попытка уладить конфликт, не разбивая пару, не удалась. С учетом неудачного опыта был проведен опрос подопечных и эффективность создания пар повысилась.
Совет 3. Тщательно подбирайте наставников. Необходимо, чтобы они понимали важность лояльного и терпимого отношения к обучаемым, а также имели опыт работы с руководителями, поскольку последние не всегда готовы к открытому общению с подчиненными.
Пример. В производственной компании Генеральный директор поручил молодому IT-специалисту обучить группу топ-менеджеров основам работы с социальными сетями. Однако вскоре к Генеральному директору обратились топ-менеджеры с жалобой на то, что их наставник высокомерно себя ведет и не способен спокойно излагать информацию.
Занятия временно прекратили для подбора нового наставника.
Ваша задача как руководителя HR-службы оценить насколько тот или иной сотрудник подходит на роль консультанта и учителя, и провести с ним беседу, в которой необходимо определить правила поведения и обучения.
Совет 4. Подробно определите сферы ответственности наставников и обучаемых (см. таблицу 2):
Таблица 2.
Совет 5. Определите наиболее подходящую технику наставничества.
Перед Вами стоит задача определить наиболее удобную и эффективную технику. Для этого необходимо определить форму, методы и виды наставничества, который представлены на схеме 1.
Схема 1.
Лучше всего для обучения менеджеров организовать индивидуальное наставничество (это позволит лучше усвоить материал, а также повысит эффективность занятий), которое будет проходить в следующем порядке
1. Подготовка почвы и Отображение. Наставник проводит обучение путем семинара и наглядной демонстрации в обучаемой области.
2. Сопровождение обучаемых – наставник присутствует при работе в обучаемой области. Сбор отзывов, вопросов и промежуточных результатов проводится в виде он-лайн общения, которое можно осуществлять посредством корпоративного портала, электронной почты.
3. Катализатор – обучаемый получает задание и выполняет его самостоятельно. Наставник оценивает результат и дает рекомендации.
4. Сбор – представляет собой проверку эффективности обучения, позволяет выявить прогресс и недочеты.
Совет 6. Дайте возможность менеджерам оценить систему обучения. Через месяц после окончания тренингов предложите заполнить специальную форму оценки, пример которой приведен ниже. Через три месяца повторно попросите обучаемых заполнить форму оценки наставничества. Это позволит проанализировать результативность занятий, а также вовремя выявить погрешности и внести корректировку.
Совет 7. При выявлении ошибок наставничества необходимо исправить их путем дополнения регламента и программы обучения. Выполнение данного условия необходимо, так как именно анализ результатов и действия по корректировке программы обучения позволяют компании развиваться по спирали, а не двигаться по замкнутому кругу.
При создании системы обратного наставничества следует помнить, что это системный вид деятельности, который подчиняется тем же принципам, что и любой бизнес-процесс. Наиболее эффективно он будет работать только в том случае, если существует обратная связь между проектным заданием на входе и результатом на выходе. Для достижения максимальной отдачи все этапы процесса должны образовывать замкнутый контур, соответствующий циклу качества Деминга, что указано на схеме 2.
Схема 2
Для успешного внедрения системы обратного наставничества необходимо учесть следующие нюансы:
1. Чтобы получить максимальную отдачу от новых сотрудников, убедитесь, что вы нанимаете людей, которые будут чувствовать себя комфортно, как обучаемые, так и в роли в наставника.
2. При подборе новых сотрудников желательно через несколько месяцев работы проводить анонимный опрос о рабочем месте, внутренних коммуникациях, клиентах и других аспектах работы, а также о возможных улучшениях. Свежий взгляд бесценен. Таким образом, менеджеры могут извлечь выгоду из идей «новичков» без проведения наставничества « Один-на-Один».
3. Обучите наставников быть терпеливыми и ограничьте сферу их наставничества
4. Используйте технику обратного наставничества для обучения не только топ-менеджеров, но и линейных руководителей. Уровень доверия к компании у молодых специалистов увеличится.
5. Объясните менеджерам необходимость организации системы обратного наставничества, подчеркните, чего компания может достичь в связи с внедрением нового метода обучения.
6. Обеспечьте конфиденциальность менеджерам в процессе обучения для большей мотивации, поскольку не все захотят публично принимать советы от сотрудников с меньшим опытом.
С учетом этих факторов, опытные «ветераны» вашей компании смогут научиться новым «трюкам» от талантливых «новобранцев», и ваша компания выиграет от этого.
ВАЖНО! Обратное наставничество улучшит процесс принятия решений, повысит уровень знаний руководителей высшего звена, позволит получить новые навыки и компетенции, предотвратит возможные проблемы в общении между сотрудниками и менеджерами. Однако если должным образом не определить надлежащие цели обучения, не регламентировать процесс наставничества, а также не анализировать результаты обучения, метод может быть не эффективным.