Директор по стандартам Американского общества управления проектами Вильям Дункан считает, что проектным менеджерам в любой стране и в любой сфере бизнеса необходимы одни и те же навыки. Формированию этих навыков посвящены тренинги, которые он проводит в России по приглашению компании PSM Consulting
«Все ошибки одинаковы, независимо от страны»
Вильям Дункан – один из авторов первых версий стандарта по управлению проектами PMBoK, разработанного Институтом проектного менеджмента США (PMI USA). Долгое время он был директором этого института. Сегодня Дункан – совладелец и директор компании Project Management Partners, работающей в области консультирования и подготовки по управлению проектами. Свои тренинги он основывает на 30-летнем опыте управления и консультирования.
Дункан разработал «процессную модель» управления проектами, которая была использована при разработке международного стандарта ISO 10006. Он также сформулировал модель корпоративной культуры управления проектами. Согласно этой модели, каждая организация, которая стремится быть успешной в проектной деятельности, должна отвечать трем условиям: работать с перспективными проектами, создавать среду, в которой у большинства проектов будет шанс на успех, и содействовать проектным командам в выполнении работы.
– В чем специфика вашего подхода к управлению проектами?
– Я рассматриваю проектный менеджмент не сам по себе, а в рамках системы – корпоративной культуры, стратегии компании, отношений в команде и т. д. Для успеха проекта важно установить связь между разными аспектами, которые влияют на развитие проекта. Мы определили девять сфер, в которых проектный менеджер должен быть компетентен. Это управление отношениями между акционерами или другими заинтересованными лицами, влияние на коллектив, планирование, совершенствование проекта, юридические вопросы, а также запуск, презентация проекта, бюджетирование и разработка корпоративной культуры.
Международный стандарт, который мы с рабочей группой сейчас формируем, поможет определять компетенцию проектных менеджеров по всему миру.
В России, как и во всех остальных странах, руководители компаний хотят получить определенную гарантию, что специалисты, которых они нанимают для управления проектами, будут компетентны и успешно реализуют задуманное.
Кроме того, существование международного стандарта позволит не проходить сертификацию проектным менеджерам при перемещении из одной страны в другую.
– Каковы основные ошибки управления проектами в России?
– Я бы не стал делать акцент на каких-то специфических российских ошибках – они во всех компаниях, независимо от страны, одинаковы.
В первую очередь, ошибки связаны с определением основной цели бизнес-проекта. Часто компании, запуская тот или иной проект, не задумываются, зачем они это делают, какую проблему они пытаются таким образом решить. Люди думают, что знают назначение своего бизнеса, но на самом деле это не так.
Многие проектные менеджеры, отвечая на вопрос о цели проекта, говорят, например: «Наша задача – построить завод». Но, по сути, они не называют реальной цели – зачем им этот завод. А если ты не понимаешь назначения проекта, ты автоматически принимаешь неверные решения.
В других случаях инициаторы проекта сформулировали для себя цель проекта, но не разъяснили ее четко и внятно всем, кто над ним работает. Поэтому в процессе команда может незаметно для самой себя отклониться от намеченной цели.
Другая распространенная ошибка – недостаточное понимание процесса оценки проекта. Многие путают оценку и формирование бюджета. В отличие от бюджетирования, оценка учитывает множество косвенных факторов, которые влияют на проект.
Я обычно в этом случае привожу пример с поездкой в аэропорт. Вы понимаете, что она может занять у вас два часа. Но на самом деле время, которое вы отводите на поездку, зависит от того, кого вы там встречаете – любимую девушку или тещу.
Так и с проектом – многие субъективные факторы влияют на него и, следовательно, на его бюджет.
Поэтому если формировать бюджет без проведения предварительной оценки, то, скорее всего, он будет занижен и в его рамках выполнить проект будет невозможно. А это, в свою очередь, станет причиной других проблем: вы не сможете выделить достаточно ресурсов на проект, людям придется работать сверхурочно, это снизит мотивацию сотрудников компании и приведет к увеличению текучести кадров.
В итоге компания начнет искать пути сокращения расходов на выполнение проекта. Скорее всего, это будет происходить за счет изменения характеристик продукта.
А это уже третья ошибка управления проектом. Многие менеджеры стремятся в первую очередь не выйти за рамки бюджета и соблюсти сроки, но не следят за качеством продукта. Один из моих клиентов так и говорил: «Я не понимаю, зачем улучшать управление проектом, если нам и так удается его выполнить вовремя».
Например, напротив нашего офиса стоит здание, которое возвели совсем недавно, но уже видно, что при строительстве старались сэкономить. В результате у них уже отвалилась кровля, хотя прошел всего год.
Иногда некоторым менеджерам везет, и, несмотря на заниженный бюджет и несогласованность в работе проектной команды, им удается закончить проект вовремя и получить нужный продукт. Но никто не понимает, что это всего лишь везение.
«Это все равно что учить грамоте»
– Как за короткий срок научить человека управлять проектами?
– Лучший способ – не обучать каким-либо знаниям, а готовить проектного менеджера применять полученные знания на практике. То есть показывать, как это может работать. Поэтому три четверти учебной программы – это практические занятия.
В процессе тренинга мы пошагово выполняем весь проект, проходим все фазы его развития. Участники тренируются на проектах из своей практики, мы разбираем реальные ситуации. И если у них возникают какие-то вопросы, всегда есть возможность спросить консультанта, уточнить какие-то моменты.
– Но ведь все проекты разные. Как можно все свести к единому алгоритму?
– В изучении проектного менеджмента есть два направления: одно ориентировано на продукт, другое – на сам проект. В своих тренингах я не ориентируюсь на продукт. Этим занимаются специалисты конкретных сфер бизнеса – например, строительства или информационных технологий. Я же фокусируюсь на процессах управления проектами – а они одинаковы, независимо от продукта.
Например, во всех проектах нужно проводить оценку, и мы обучаем, как наиболее эффективно оценивать. Эти знания можно применять как в строительной, так и в IT-компании. Это все равно что учить грамоте. Я просто формирую навык, как использовать ручку и бумагу, как правильно писать слова, составлять предложения. И не важно, что именно вы пишете, книгу или брошюру, о светской жизни или о географии.
– Какие стадии развития проекта вы разбираете?
– Начинается все с предварительного соглашения между участниками проектной команды о том, как будет выглядеть продукт. Это не детальное его описание, а общее определение, что это – например, жилой дом или гостиница. Затем мы переходим к планированию: определяем состав работ по проекту, планируем их последовательность, подсчитываем стоимость. Мы уделяем довольно много времени командообразованию, обсуждению критериев успешности проекта и их измерению. Естественно, мы говорим об управлении рисками, затрагиваем вопросы управления изменениями проекта, учим, как измерять стоимость проекта.
Прослушав один базовый курс, нельзя стать специалистом в управлении проектами. Для этого надо развивать в себе другие навыки – лидерские качества, умение вести переговоры и т. д.
«Мы моделируем не проблемы, а реальные ситуации»
– Как имитировать реальную обстановку для участников тренинга?
– Я не создаю искусственных проблем участникам тренинга, они и так преодолевают массу сложностей в процессе работы над проектом. Но мы обязательно говорим о тех трудностях, с которыми они могут столкнуться при реализации своих проектов.
Мы не просто проводим какую-то игру или упражнение, но и расставляем акценты – вот так происходит в реальной жизни, вот такие могут быть сложности. Например, если это упражнение по командообразованию, то мы берем человека из одной группы и переводим в другую – именно так и происходит при работе над проектами, когда в команде появляется новый человек.
Так что мы моделируем не проблемы, а реальные ситуации. Но, скажем, во время упражнения по риск-менеджменту участники составляют список рисков, и один из членов команды представляет план управления рисками другой команде. В данном случае он играет роль проектного менеджера, и понятно, что здесь есть определенные ролевые установки, хотя никто не объявляет, что это ролевая игра.
Мы также используем и элемент случайности. Например, в том же упражнении по риск-менеджменту где-то на середине проекта мы останавливаем игру, бросаем кубик и, в зависимости от того, какая цифра выпадет, выбираем тот или иной риск из заранее составленного списка. Все как в реальной ситуации.
Игра, конечно, должна быть максимально реалистичной. В короткие сроки нам удается смоделировать максимально приближенные к реальной жизни ситуации, при этом мы проводим нечто вроде анализа – указываем на проблему с коммуникациями или планированием. А главное – участники тренинга разбирают не абстрактные проекты, а свои собственные, над которыми они в данный момент работают.
Система управления
Календарное планирование
Целевые программы
Управление проектами
Система управления предприятием
PMProfy » Статьи » Практика управления проектами
Общие ошибки управления проектами
Страница 3 из 5
Версия для печати
Ошибка № 5: Изменения не соответствуют содержанию и границам проекта.
Проявление: Бюджет проекта устойчиво растет. То же самое происходит и со сроками.
Решение: Стразза рекомендует следовать официальным запросам на изменение проекта. Индивидуальные потребности в изменении содержания (связанном, например, с реализацией дополнительных функций) должны находить отражение в соответствующих документах, а руководителю проекта следует оценить, какое влияние эти изменения окажут на бюджет и сроки. Внесение изменений необходимо утвердить у спонсора проекта.
Ошибка № 6: Отсутствие актуальной информации о состоянии проектов.
Проявление: Как говорил Питер Друкер, нельзя управлять тем, что вы не можете оценить. А Чени добавил, что в такой ситуации вам не удастся также координировать ресурсы и реагировать на изменения в содержании и границах проекта.
Решение: Программное обеспечение.
Ошибка № 7: Игнорирование возникающих проблем.
Проявление: Осложнения не рассасываются сами по себе. Чем дольше вы их игнорируете, тем сильнее они обостряются, отражаясь в конечном итоге на стоимости проекта.
Решение: «Если вы допустили ошибку, все дальнейшее будет зависеть от того, насколько хорошо вам удастся ее исправить, — заметил Скэннелл. — Многие начинают замечать, что что-то не так, и пытаются внести коррективы лишь через месяц. Необходимо как можно раньше понять, где была допущена ошибка, и постараться привлечь к ее устранению как можно больше заинтересованных лиц».
Планируемые недочеты
Ошибка № 8: Игнорирование необходимости определения содержания и границ проекта.
Проявление: Если четко не определены границы и содержание как с точки зрения бизнеса, так и со стороны ИТ-специалистов, то проект в конечном итоге может раздуться. Кроме того, у сотрудников ИТ-службы не будет ясного понимания, что все-таки им необходимо для завершения проекта в заданные сроки, не выходя при этом за рамки бюджета и не обманывая ожиданий представителей бизнеса.
Решение: Неясные проекты — повод для обсуждения ситуации с представителями бизнеса и уточнения содержания планируемых задач и их ограничений.
Ошибка № 9: Отсутствие понимания зависимостей, существующих между проектами.
Проявление: Проекты не существуют в изоляции. Как правило, они связаны с другими проектами, которые реализуются параллельно. И когда руководители проектов допускают просчеты при оценке зависимостей между различными задачами (например, если специалисты, принимающие участие в реализации одного проекта, вдруг срочно нужны для выполнения других работ), возникают задержки. Подобные простои могут негативно повлиять на все проекты.
Решение: При планировании реализации проектов необходимо учитывать зависимости между ними. А раскрыть эти зависимости вам поможет общение с заинтересованными лицами и диаграммы, описывающие ход реализации проектов.
Ошибка № 10: Игнорирование законов Мерфи.
Проявление: При реализации проекта возникают непредвиденные обстоятельства, что вызывает удивление ИТ-персонала. И пока эти сотрудники пытаются справиться с неожиданно возникшими задачами, сроки реализации проекта отодвигаются.
Одна из фирм, вошедших в состав компании GlassHouse Technologies, решила перенести свой мэйнфрейм в новый центр данных. Всю субботу ИТ-группа занималась разборкой мэйнфрейма, чтобы на следующий день переместить его в новый ЦОД. А когда в воскресенье сотрудники ИТ-службы занялись перевозкой, на пути у них выросли участники гей-парада, перекрывшие все возможные выезды. Обойти их не было никакой возможности. Пришлось возвращаться в старый ЦОД и начинать все сначала. Недостатки планирования привели к тому, что персоналу ИТ-службы пришлось выполнить гораздо больший объем работ, чем предполагалось изначально.
Решение: В рамках планирования проекта проведите оценку рисков. С помощью мозгового штурма, в котором должны участвовать члены вашей команды, постарайтесь выявить факторы, мешающие реализации проекта или замедляющие ее ход, заставляющие расширять рамки ранее определенного бюджета, а также препятствующие выполнению сформулированных требований. Затем продумайте способы снижения указанных рисков. «Остановившись на некоторое время и оценив существующие риски, можно составить весьма полезный список, — заметил Коппельман. — Это не займет много времени, но зато поможет получить представление о возможных подводных камнях, прежде чем они возникнут на вашем пути».
предыдущая
1. 2. 3. 4. 5.
следующая
Страница 3 из 5
Развитие потребности к процессно-проектному подходу внутри телекоммуникационной компании с восемнадцатилетним стажем
Сергей Быхлов
Пример KPI для проектов телекоммуникационной компании
Сергей Быхлов
Задачи руководителя проекта и Офиса управления проектами
Рикардо Варгас
Пожалуйста, авторизуйтесь или зарегистрируйтесь для участия в обсуждении.
55. Ошибки и риски в инвестиционных проектах
55. Ошибки и риски в инвестиционных проектах
Исследователи выделяют ряд возможных типичных ошибок, просчетов в инвестиционных проектах.
1. Основная масса идей, лежащих в основе инвестиционных проектов, – это результат научно-исследовательской деятельности, изобретения; практически не учитываются идеи со стороны потребителей, рынка, конкурентов (на Западе более 50 % идей подсказаны потребителями, что резко уменьшает риск неудач).
2. При оценке проектов основной упор делается на показатели производственно-технические и отчасти на финансовые. Обычно не применяется анализ рыночной ситуации: размер и прибыльность рынка, уровень конкуренции, характеристики товаров конкурентов, доля рынка, которую можно захватить.
3. Отсутствуют (или указаны неконкретно) потенциальные потребители продукции, их особенности.
4. Чаще всего речь в проектах идет об объеме производства, не делается прогноз объема продаж, слабо проработаны вопросы организации сбыта.
5. При разработке изделий не уделяется должное внимание торговой марке, фирменному стилю, упаковке, эргономическим и экологическим параметрам, дизайну и т. д.
Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:
Определение уровня риска является заключительным этапом анализа инвестиций, а выявление рисков и их учет – это часть общей системы обеспечения экономической надежности хозяйствующего субъекта.
Вообще риск (так же как и ошибки, недоучитывание массы обстоятельств) в рыночной экономике сопутствует любому управленческому решению, но особенно это относится к инвестиционным решениям, последствия принятия которых сказываются на деятельности предприятия в течение длительного периода времени.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Оценка воздействия на окружающую среду в проектах туннеля под Ла-Маншем и Эресунд
Оценка воздействия на окружающую среду в проектах туннеля под Ла-Маншем и Эресунд В процедурах оценки воздействия на окружающую среду существуют методики анализа, которые могут помочь сделать правильные выводы относительно добросовестной практики. Ниже в качестве
83. Осуществление инвестиционных проектов
83. Осуществление инвестиционных проектов Осуществление инвестиционных проектов с коммерческими банками предполагает мероприятия, направленные на разработку и реализацию стратегий по управлению портфелем инвестиций, достижения оптимального сочетания прямых и
21. Виды инвестиционных проектов
21. Виды инвестиционных проектов Эффективность инвестиционных проектов подразумевает под собой соответствие проекта целям и интересам его участников. Эффективное осуществление проектов увеличивает поступающий в полное распоряжение общества внутренний валовой
27. Характеристика инвестиционных портфелей
27. Характеристика инвестиционных портфелей Портфель реальных инвестиционных проектов формируется инвесторами, осуществляющими производственную деятельность, и включает объекты реального инвестирования всех видов. Формирование и реализация портфеля реальных
42. Неопределенность инвестиционных проектов
42. Неопределенность инвестиционных проектов Неполнота или неточность информации об условиях, связанных с исполнением отдельных плановых решений, влекут за собой определенные потери или в некоторых случаях дополнительные выгоды. Это и называется
1. Разработка инвестиционных документов
1. Разработка инвестиционных документов Главное отличие нового бизнес-плана: вариант, который раньше рассматривался как наименее благоприятный, теперь считается наилучшим. Руководитель проектной группы Инвестиционные документы необходимы как для привлечения
Виды инвестиционных рисков
Виды инвестиционных рисков Существует ряд рисков, связанных с ценными бумагами. Общий риск представляет собой сумму всех рисков, связанных с осуществлением инвестиций. Для теории управления портфелем ценных бумаг основополагающее значение имеет деление риска на
60. Осуществление инвестиционных проектов
60. Осуществление инвестиционных проектов Осуществление инвестиционных проектов с коммерческими банками предполагает мероприятия, направленные на разработку и реализацию стратегий по управлению портфелем инвестиций, достижения оптимального сочетания прямых и
Основные ошибки, возникающие при проработке инвестиционных проектов
Основные ошибки, возникающие при проработке инвестиционных проектов Рассмотрев правила и некоторые ошибки при проведении финансового анализа инвестиционных проектов, хотелось бы добавить немного информации на основе своего практического опыта работы с промышленными
Ошибки в инвестициях – это ошибки инвесторов
Ошибки в инвестициях – это ошибки инвесторов Сейчас я больше, чем когда бы то ни было, убежден в том, что все ошибки в инвестициях на самом деле ошибки инвесторов.Инвестиции не совершают ошибок. В отличие от инвесторов.Инвестирование – это выбор. Именно об этой
8.5. Анализ инвестиционных рисков
8.5. Анализ инвестиционных рисков Инвестиционная деятельность во всех ее формах сопряжена со значительным риском, что характерно для рыночной экономики. Рост уровня риска в современных условиях может быть связан:1) с быстрым изменением экономической ситуации на рынке
54. Неопределенность инвестиционных проектов
54. Неопределенность инвестиционных проектов Неопределенность инвестиционных проектов вызвана неполнотой или неточностью информации об условиях выполнения отдельных плановых решений, вызывающей определенные потери (в некоторых случаях – дополнительные выгоды).
1.3. Классификация рисков в ИТ-проектах
1.3. Классификация рисков в ИТ-проектах Для успешного управления всем множеством разнообразных видов рисков необходимо их упорядочивание с помощью разработки систем классификации рисков. В проектах по разработке и внедрению программного обеспечения классификация
1.4 Почему люди участвуют в безнадёжных проектах?
1.4 Почему люди участвуют в безнадёжных проектах? В предыдущем разделе шла речь о том, что организации начинают и/или допускают существование безнадёжных проектов по вполне определённым причинам. Мы можем с ними соглашаться или не соглашаться, можем сочувствовать тем,
ГЛАВА 4. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В БЕЗНАДЁЖНЫХ ПРОЕКТАХ
ГЛАВА 4. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В БЕЗНАДЁЖНЫХ ПРОЕКТАХ Когда солдаты получают боевое крещение на поле битвы, они в моих глазах все становятся равными по званию. Наполеон Бонапарт Генерал настолько хорош или настолько плох, каким его делают собственные солдаты. Дуглас
Как принять участие в проектах
Как принять участие в проектах Дорогие читатели, мы хотели бы поддерживать с вами активный диалог. Темы, затронутые в этой книге, слишком важны, чтобы оставлять их на усмотрение теоретиков и политиков. Эти проблемы касаются всего человечества, поэтому каждый должен
предыдущая
