Что такое операционная эффективность

Операционная эффективность – что это такое понятным языком и почему так важно повышать операционную эффективность компании

Когда вы должны кому-то меньше, чем кто-то должен вам.

Операционная эффективность – это состояние бизнеса, при котором доход от всех операций превышает расходы на их выполнение.

Например, я потратил миллион рублей на железо, сделал из этого железа станки и продал их за миллион и двести тысяч рублей. Доход превышает расход, мое предприятие обладает операционной эффективностью.

Давайте поговорим об этом показателе подробнее.

На что влияет операционная эффективность

Я перечислю, на что она влияет, и прокомментирую каждый пункт.

Как повысить операционную эффективность – 2 способа

Чтобы увеличить этот показатель, компании могут делать следующее.

Иногда удается сделать и то, и другое.

Можно ли увеличить прибыль без повышения операционной эффективности

Да, можно. Это называется «экстенсивный» рост. То есть компания просто растет в ширину, начинает выходить на новые рынки, продавать свои товары все большему числу людей.

Допустим, сначала продукция фирмы продавалась только в Москве, а потом начала продаваться в Новгороде, Петербурге, Самаре и других городах.

Но проблема здесь в том, что конкуренты тоже не спят. Они тоже расширяются. Повысить операционную эффективность – более надежный способ «выбить» конкурентов с рынка. Тем более, если это повышение достигается с помощью уникальных, запатентованных технологий, которые конкуренты в принципе не смогут использовать.

Что еще почитать

Рекомендую вам прочитать вот эти мои статьи по теме финансов:

И обязательно посмотрите подборку с курсами по бизнесу. Там есть недорогие учебные материалы, которые помогут вам сразу все сделать правильно. По финансовой отчетности в подборке есть отдельные бесплатные интенсивы.

Заключение

Мы поговорили о том, что такое операционная эффективность производства. Сумел ли я понятным языком объяснить вам суть этого показателя и его роль в доходности компании?

Если у вас остались вопросы – жду их в комментариях. Если есть другие термины, которые вы хотели бы разобрать – пишите их тоже, разберем.

Источник

Операционная эффективность

В операционной деятельности компании не бывает мелочей. Часто возникновение малозначительных дефектов в начале цепи создания ценности приводит к необходимости трансформации или внедрения отдельных функций для минимизации негативных последствий. Наша задача помочь в формировании внутренних компетенций компании, которые направлены на устранение существующих операционных неэффективностей.

Несмотря на наличие выверенной, успешно зарекомендовавшей себя методологии и стандартизированных инструментов «Операционной эффективности», мы понимаем, что нет двух одинаковых компаний и шаблонные решения одной задачи не применимы на практике. При реализации инициативы традиционно в фокусе нашего внимания находятся следующие аспекты:

Что «Операционная эффективность» для нас? Это разработанный нами комплекс методов, принципов и инструментов для совершенствования деятельности компании в цепи создания ценности.

Чем может быть «Операционная эффективность» для Вашей компании? Дополнительной прибылью.

Дают ли эффект стандартные методы?

Проектная деятельность по совершенствованию операционной эффективности стала частью повседневной жизни многих компаний. Одни инициативы заканчиваются успешно. Другие, увы, не дают ощутимого результата. Иной раз бывает, что для устранения причин «очередного нововведения» приходится делать несколько шагов назад в развитии компании. В данном материале мы не будем касаться очевидных неудач, а попробуем затронуть вопросы «успешных» проектов. Почему успех зачастую иллюзорен, а неудачи и сопутствующие им потери вполне реальны, нам и предстоит разобраться.

За примерами ходить далеко не надо. Большинство компаний позиционируют себя как «клиенториентированные». Оставим за рамками маркетинговые аспекты этого термина, нас интересует практическая составляющая. Действительно, требования со стороны заказчика неуклонно растут – к цене, срокам выполнения/доставки, качеству, доступности и т.д. Игнорировать требования рынка – прямой путь к банкротству. Каков же традиционный подход к инициативе «Управление заказами клиентов»?

Перечислим ключевые шаги:

К какому же результату приводит такой подход на практике? Попытка обеспечить высокий уровень сервиса без детальной проработки РЕАЛЬНЫХ возможностей цепи поставок (мощности, персонал, ИТ и т.д.) на практике оборачивается:

Часто выход видится в новом проекте «Управление производственными системами». Впрочем, если финансовый директор корректно отследит «замороженный» в запасах капитал, то будет инициирован проект «Управление запасами». Казалось бы, замкнутый круг. В ходе устранения одной проблемы (причем действуя из самых лучших побуждений) неизбежно возникают другие. Тем не менее, решение все же есть. Нет-нет, это не приобретение «новой эффективной ИТ-системы с мощным аналитическим модулем, визуализацией, интуитивно понятной в эксплуатации и дружественным интерфейсом».

Это решение реализуется в рамках инициативы «Операционная эффективность». Как простыми словами охарактеризовать направление этой инициативы? Результат без побочных негативных эффектов.

«Операционная эффективность» на практике

Рассмотрим, как проект «Управление заказами клиентов» реализуется в рамках применяемого нами подхода.

В каждом конкретном случае подбираются различные инструменты в рамках инициативы «Операционная эффективность». На агрегированном уровне разработка может быть представлена следующими этапами:

Изменение парадигмы совершенствования операционной деятельности

Не исключено, что компаниям в самом ближайшем времени предстоит изменить свой взгляд на проектную деятельность по совершенствованию операций. В недавнем прошлом можно было достигнуть конкурентных преимуществ за счет одного фокусного направления (например, снижения производственных затрат) при реализации ЦИКЛИЧНОЙ деятельности. То есть эффект со временем (иногда требовались годы) накапливался и давал существенные конкурентные преимущества. Сейчас ситуация меняется быстро. Изменение потребительских предпочтений, законодательные меры, «цифровизация» общества и т.д. не оставляют времени на реализацию длительной инициативы. Вернее, смещают фокус на установку «успех нужен уже сегодня». Необходимо уже на втором или третьем цикле процесса после внедрения обеспечить дополнительную прибыль. Ждать, когда негативные явления после реализации проекта «растворятся» сами по себе или будет запущен очередной проект по устранению недостатков предыдущего и компания начнет получать эффект, уже не получается.

Источник

Операционная эффективность — это не стратегия

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ На протяжении вот уже почти двадцати лет менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситуации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И они должны тщательно оберегать свои основные конкурентоспособные характеристики и области специализации, чтобы опережать соперников. Позиционирование, которое когда-то было сердцем стратегии, сейчас отвергнуто как слишком статичное понятие для современных динамичных рынков и постоянно меняющихся технологий. Новая догма гласит, что конкуренты могут очень быстро скопировать вашу рыночную позицию и любые конкурентные преимущества оказываются в лучшем случае временными. Однако эти новые убеждения — всего лишь полуправда, причем опасная, потому что из-за них все больше и больше компаний начинают движение вниз по пути взаиморазрушительной конкуренции. Да, некоторые барьеры конкуренции действительно падают благодаря смягчению правовых норм и глобализации рынков. Да, компании, правильно направляющие энергию, становятся более бережливыми и подвижными. Однако во многих отраслях так называемая гиперконкуренция — это не неизбежный результат изменившейся парадигмы, а вечно гноящаяся язва. Суть проблемы заключается в неспособности отличить операционную эффективность от стратегии. Погоня за продуктивностью, качеством и скоростью породила огромное количество инструментов и методов управления: общий контроль качества, бенчмаркинг, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, управление переменами. Часто эти подходы дают существенные операционные улучшения, однако при этом многим компаниям не удается конвертировать эти достижения в устойчивое повышение прибыли. И постепенно, почти незаметно, инструменты управления занимают место стратегии. Пытаясь добиться прогресса на всех направлениях, менеджеры все дальше отодвигают свои компании с жизнеспособных конкурентных позиций. Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно Как операционная эффективность, так и стратегия — это обязательные условия успешной работы, каковая, в общем-то, и есть главная цель любого предприятия. Но действуют они совершенно по-разному. Компания может превзойти конкурентов только тогда, когда у нее имеется какая-то выгодная отличительная особенность, которую она способна сохранять. Она может предоставлять потребителю большую ценность, создавать сравнимую ценность с меньшими затратами или делать и то и другое. Далее следует арифметика наибольшей выгоды: большая потребительская ценность дает компании возможность устанавливать более высокие средние цены за единицу товара; более высокая эффективность приводит к снижению средних затрат на единицу товара. Идея вкратце Многочисленные виды деятельности, составляющие разработку, производство, продажу и доставку продукта или услуги — строительные кирпичики конкурентного преимущества. Операционная эффективность — это лучшее (более дешевое, более быстрое, с меньшим количеством дефектов) выполнение этих видов деятельности по сравнению с конкурентами. Компании могут получить огромные преимущества за счет операционной эффективности, как это было продемонстрировано в 1970-1980-х годах японскими фирмами, применявшими такие методики, как общий контроль качества и непрерывное совершенствование. Однако с точки зрения конкуренции главная проблема с операционной эффективностью заключается в том, что наиболее успешные методики легко скопировать. Когда их начинают использовать все игроки в той или иной отрасли, происходит расширение границы продуктивности — максимума ценности, которую компания может создать при данных затратах с применением лучших из возможных технологий, навыков и методов управления, — что приводит одновременно к снижению затрат и увеличению ценности. Такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, однако никто не получает относительного преимущества. И чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем большей конкурентной конвергенции они достигают, то есть тем меньше компании отличаются друг от друга. Стратегическое позиционирование старается достичь устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения выгодных отличительных особенностей компании. Это подразумевает осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же выполнение той же деятельности иными способами.

Идея на практике

В основе стратегического позиционирования лежат три основных принципа.

2. Стратегия требует идти на компромиссы в конкуренции — выбирать, чего не следует делать. Некоторые конкурентные виды деятельности несовместимы друг с другом, то есть преимуществ в одной области можно достичь только за счет другой. Например, мыло Neutrogena позиционируется в первую очередь не как очищающее средство, а как медицинский продукт. Компания говорит «нет» продажам за счет использования ароматизаторов, отказывается от крупных объемов и жертвует производственной эффективностью. И наоборот, решение Maytag расширить линию продукции и присоединить другие бренды свидетельствует о неспособности пойти на сложный компромисс: увеличение прибыли происходит в ущерб рентабельности продаж.

3. Стратегия требует достижения «согласованности» видов деятельности компании. Согласованность имеет место, когда виды деятельности компании взаимодействуют между собой и подкрепляют друг друга. Например, в Vanguard Group все виды деятельности подчинены стратегии минимизации издержек; фонды распределяются напрямую по потребителям, а оборот портфеля сводится к минимуму. Согласованность способствует как конкурентному преимуществу, так и устойчивости компании: когда различные виды деятельности взаимно подкрепляют друг друга, конкуренты не могут легко скопировать их. Попытка Continental Lite сымитировать лишь некоторые из видов деятельности — а не всю взаимосвязанную систему — Southwest Airlines привела к катастрофическим результатам.

Сотрудники компании должны учиться углублять стратегические позиции, а не расширять их или жертвовать ими. Учиться укреплять уникальность компании, в то же время добиваясь максимальной согласованности ее видов деятельности. Принятие решений о том, на какие целевые группы потребителей и их потребности направлять свои усилия, требует дисциплины, способности четко определять границы и прямого, открытого общения. Несомненно, стратегия неразрывно связана с лидерством.

Операционная эффективность (ОЭ) — это выполнение тех или иных действий лучше, чем конкуренты. Продуктивность — лишь одна из ее составляющих. ОЭ может относиться к любому количеству видов деятельности, которые позволяют компании лучше использовать вложенные ресурсы, например снижая количество дефектов в продукции или быстрее разрабатывая новые продукты.

Напротив, стратегическое позиционирование — это осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же осуществление той же деятельности иными способами.

У каждой компании своя операционная эффективность. Одни способны извлечь из вложенных ресурсов больше, чем другие, благодаря тому, что не тратят усилия зря, используют более продвинутые технологии, лучше мотивируют работников или лучше понимают процессы управления теми или иными видами деятельности. Такие различия в операционной эффективности — важный источник различий в прибыльности между конкурентами, потому что они непосредственно влияют на относительный уровень издержек.

Различия в операционной эффективности стали фундаментом японского наступления на западные компании в 1980-х годах.

Японцы настолько опережали конкурентов по операционной эффективности, что могли одновременно предложить и более низкую стоимость, и более высокое качество. На этом стоит остановиться подробнее, потому что на этом основана немалая часть современных дискуссий о конкуренции. Представьте себе границу продуктивности, которая охватывает все наиболее успешные практики, существующие в конкретный момент времени. Это можно представить как максимальную ценность, которую компания, поставляющая товар или услугу, может создать при данных затратах, используя наилучшие из существующих технологий, умений сотрудников, методов управления и покупаемых средств производства. Понятие границы продуктивности может применяться к отдельным видам деятельности; к группам связанных между собой видов деятельности, например таких, как обработка заказов и производство, и ко всей деятельности компании в целом. Повышая свою операционную эффективность, компания приближается к границе продуктивности. Это может потребовать капиталовложений, набора новых сотрудников или просто новых методов управления.

Граница продуктивности постоянно расширяется по мере возникновения новых технологий и развития управленческих подходов, а также с появлением новых доступных ресурсов. Например, ноутбуки, мобильная связь, Интернет и такие программы, как Lotus Notes, в свое время определили новое положение границы продуктивности для продаж и создали богатые возможности для увязывания продаж с такими видами деятельности, как обработка заказов и постпродажное обслуживание. Аналогичным образом, бережливое производство, включающее целую «семью» видов деятельности, позволило существенно улучшить продуктивность и использование ресурсов.

На протяжении как минимум последних десяти лет менеджеры были заняты задачей повышения операционной эффективности. С помощью таких методик, как TQM (общий контроль качества), конкуренция, основанная на времени, и бенчмаркинг, они пытались изменить способы осуществления деятельности так, чтобы исключить неэффективность, повысить удовлетворенность потребителей и обеспечить наивысшее качество работы. Надеясь поспеть за изменениями границы продуктивности, менеджеры активно использовали процессы непрерывного совершенствования, расширение полномочий, управление переменами и принципы так называемой обучающейся организации. Популярность аутсорсинга и виртуальных корпораций отражает растущее понимание того факта, что очень сложно осуществлять все виды деятельности так же продуктивно, как это делают специалисты.

Приближаясь к границе, многим компаниям удается совершенствоваться по разным направлениям деятельности одновременно. Например, производители, взявшие на вооружение японскую практику быстрых изменений 1980-х годов, смогли одновременно снизить издержки и повысить степень отличия от конкурентов. То, что когда-то воспринималось как реальный вынужденный компромисс — к примеру, между количеством дефектов и затратами, — оказалось иллюзией, порожденной плохой операционной эффективностью. Менеджеры научились отказываться от таких ложных компромиссов.

Постоянное повышение операционной эффективности необходимо для достижения максимальной выгодности. Однако обычно одного этого недостаточно. Немногим компаниям удается поддерживать долговременный успех на основании одной лишь операционной эффективности, и опережать конкурентов становится день ото дня все сложнее. Наиболее очевидная причина этого заключается в быстром распространении наиболее эффективных методов. Конкуренты могут быстро перенимать управленческие подходы, новые технологии, производственные улучшения и наиболее успешные способы удовлетворения нужд потребителей. Наиболее общие решения — те, что могут быть применены в различных ситуациях и обстоятельствах, — распространяются быстрее других. Пролиферация методов ОЭ усиливается благодаря работе различных консультантов.

Конкуренция по ОЭ сдвигает границу продуктивности, эффективно поднимая планку для всех. Но при том, что такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, никто не получает относительного преимущества. Возьмем, к примеру, более чем пятимиллиардную отрасль американской коммерческой печати. Основные игроки — R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press — идут, можно сказать, «ноздря в ноздрю», обслуживая все потребительские сегменты, предлагая сходные наборы технологий, вкладывая большие средства в одинаковое новое оборудование, ускоряя работу прессов и уменьшая число работников на отдельных предприятиях. Но получаемые преимущества не дают существенной выгоды. Даже у лидера отрасли Donnelley рентабельность продаж, стабильно превышавшая 7% в 1980-х, в 1995 году упала менее чем до 4,6%. Эти закономерности выявляются все в большем и большем числе отраслей. Даже японцы, пионеры нового этапа конкуренции, страдают от устойчиво низких прибылей. (См. «У японских компаний обычно не бывает стратегии».)

Вторая причина того, что одного повышения операционной эффективности недостаточно, — конкурентная конвергенция — более тонка и коварна. Чем больше бенчмаркинга проводят компании, тем более они начинают походить одна на другую. Чем больше деятельности конкуренты передают на аутсорсинг, часто одним и тем же партнерам, тем более однотипной становится эта деятельность. По мере того как конкуренты копируют усовершенствования друг друга в областях качества, времени циклов или партнерских связей, стратегии все больше сближаются, и конкуренция превращается в серию гонок по одинаковым дорожкам, в которых никто не может победить. Конкуренция, основанная лишь на операционной эффективности, взаимно разрушительна и ведет к войнам на износ, справиться с которыми можно, лишь ограничив конкуренцию.

У японских компаний обычно не бывает стратегии

В 1970-1980-х годах Япония совершила революцию в области операционной эффективности, впервые приняв на вооружение такие подходы, как общий контроль качества и непрерывное совершенствование. В результате этого японские производители на протяжении многих лет наслаждались значительными преимуществами в области снижения издержек и повышения качества.

Однако японские компании редко разрабатывали конкретные стратегические позиции того рода, что мы рассматриваем в этой статье. Те, кто это делал, — например, Sony, Canon и Sega — были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний имитировали и копировали деятельность друг друга. Все конкуренты предлагали потребителям едва ли не все возможные вариации товаров, характеристик и услуг; они использовали все каналы и копировали планы заводов друг у друга.

Сейчас опасность конкуренции в японском духе становится все более очевидной. В 1980-х, когда конкуренты действовали далеко от границ продуктивности, казалось возможным выигрывать по параметрам издержек и качества до бесконечности. Все японские компании могли расти, и оставаясь в развивающейся внутренней экономике, и проникая на внешний рынок. Казалось, ничто не может их остановить. Но по мере сужения разрыва показателей операционной эффективности японские компании стали попадать в устроенную ими же самими ловушку. Чтобы избежать взаимно разрушительных битв, угрожающих их продуктивности, японским компаниям нужно было научиться стратегии.

Для этого они должны были преодолеть жесткие культурные барьеры. Япония известна своей ориентацией на общее согласие, и компании всегда стремились сглаживать различия между индивидуумами, а не подчеркивать их. Стратегия же требует непростых решений. Кроме того, в японцах глубоко укоренилась традиция оказания услуг, следуя которой они готовы идти на очень многое ради удовлетворения любых пожеланий, выражаемых потребителями. Компании, выходящие на конкурентную арену с таким подходом, в конечном итоге потеряли свои уникальные позиции, становясь всем для всех.

Данное обсуждение особенностей японских компаний основывается на исследованиях, проведенных автором совместно с Хиротака Такеши при содействии Марико Сакакибара.

Последняя волна консолидации путем слияний имеет смысл в контексте конкуренции по ОЭ. Находясь под мощным давлением и не имея стратегического видения, компания за компанией не находят ничего лучшего, как покупать конкурентов. Те, кто остается на плаву, часто попросту держатся дольше других, но при этом не имеют реальных преимуществ.

После десяти лет впечатляющего повышения операционной эффективности многие компании сталкиваются с падением прибылей. Непрерывное совершенствование крепко засело в мозгах менеджеров. Но его инструменты невольно ведут компании к имитации и гомогенности.

Менеджеры постепенно позволили операционной эффективности занять место стратегии. В результате мы пришли к конкуренции с нулевой суммой, стагнации или снижению цен и давлению на издержки, что подрывает способность компаний к долгосрочным инвестициям.

Источник