СОДЕРЖАНИЕ
Определение
Есть разные способы определения элементов, составляющих операционную модель.
Операционная модель также может использоваться в качестве инструмента, когда организация сталкивается с проблемами производительности. Модель может помочь с диагностикой (что вызывает проблемы с производительностью) и с решением (что нужно изменить, чтобы исправить проблемы).
Часто требуются дополнительные карты и схемы. Например, операционная модель обычно включает план ИТ, карты местоположений, матрицу поставщиков, модели людей, сетки решений и другие элементы, такие как оценочная карта для оценки производительности. Конкретный набор создаваемых документов будет зависеть от того, для чего используется операционная модель. Нет общепринятого набора диаграмм или, по крайней мере, еще нет согласия относительно того, какие диаграммы составляют операционную модель.
История
Истоки корпоративной стратегии
Термин «операционная модель» использовался в корпоративной стратегии для обозначения того, что Линч и др. В корпоративной стратегии описывают как «отношения между бизнесами в портфеле корпорации и процесс, посредством которого будут определяться инвестиции между ними».
Номенклатура развивалась, но категории выжили:
Некоторые последствия выбора:
| Составная часть | Интегрированный | Связанные с союзниками | Союзные-несвязанные | Держа |
|---|---|---|---|---|
| Бизнес стратегия | Один | Многие | Многие | Многие |
| Клиенты | Одно и тоже | Общий | Некоторые поделились | Многие |
| Корпоративная роль | Распределение ресурсов | Определить протоколы | Определить протоколы | Финансовые сводки и анализ |
| Человеческий капитал | Общий | Некоторые поделились | Некоторые поделились | Независимый |
| IT системы | Общий | Общий | Мало, взаимосвязано | Разные |
| Разрешающие процессы | Централизованный | Централизованный | Некоторые централизованные | Децентрализованный |
Ориентация на обслуживание Операционные модели
Операционные модели стали популярными среди обслуживающих организаций, стремящихся улучшить процессы для повышения ценности клиентов и / или бенефициаров. Одной из таких операционных моделей является структура навыков операционной модели обслуживания (SOMS).
SOMS был создан Центром управления услугами в Школе бизнеса и экономики Университета Лафборо в ответ на запросы тренеров и инструкторов в сфере услуг; и основан на академических исследованиях Центра управления услугами.
Бизнес / ИТ-диалог
Росс, Вейл и Робертсон обнаружили, что организация с операционной моделью сообщила о повышении операционной эффективности на 31%, удовлетворенности клиентов на 33% и преимуществе в разработке новых продуктов на 34%. В книге « Архитектура предприятия как стратегия» они описывают четыре операционных модели:
Операционные модели обеспечивают соответствующий уровень интеграции и стандартизации бизнес-процессов для выполнения обещаний организации перед заинтересованными сторонами.
Операционная модель информирует ИТ-руководителей о том, как следует разрабатывать и внедрять различные технические и бизнес-компоненты, чтобы использовать выбранную операционную модель:
| Составная часть | Координация | Объединение | Диверсификация | Репликация |
|---|---|---|---|---|
| Данные клиентов |  | | ||
| Данные продукта | | | ||
| Общие сервисы | | | | |
| Инфраструктурные технологии | | | | |
| Портальная технология | | |||
| Технология промежуточного программного обеспечения | | |||
| Операционные процессы | | | ||
| Процессы принятия решений | | |||
| Системы приложений | | |||
| Системные компоненты технологии | |
Модели координации и унификации больше выигрывают от консолидированных представлений о клиентах и данных в масштабах всего предприятия, чем от моделей диверсификации и репликации.
Что такое операционная модель
В 1993 году компания Kodak наняла Джорджа Фишера из Motorola, чтобы справиться с кризисом, который был вызван появлением цифровой фотографии. Спустя 20 лет компания обанкротилась. Топ-менеджеры и совет директоров ни на минуту не забывали о грозившей компании опасности. Но им так и не удалось решить проблему.
Книга «Зона победы» рассказывает о том, как прорывные инновации влияют на компании, давно действующие на рынке, и как избежать кризиса. Описываем на примерах, как инновационные прорывы могут пошатнуть бизнес. 
Зона победы
Три модели и три уровня
Конечно, не каждый кризис достигает того масштаба, который погубил Kodak. Когда вас захватит следующая волна, ее разрушительное влияние будет чувствоваться на разных уровнях вашей организационной иерархии тем сильнее, чем ближе к вашему ключевому бизнесу находится эта новая технология.
Таким образом, прежде всего нужно ответить на вопрос, на что повлияет инновационный прорыв:
— на вашу инфраструктурную модель,
— на модель операционной деятельности
— или на бизнес-модель.
Попробуем ответить на этот вопрос на примере прорывного эффекта от появления смартфонов.
Инфраструктурная модель
Если ваш бизнес — продажа недвижимости, смартфоны не слишком повлияют на вашу бизнес-модель или модель операционной деятельности. Вы, как и раньше, будете зарабатывать, получая комиссионные от сделок по продаже недвижимости, а ваша фирма по-прежнему останется сетью агентов. То есть вы можете принять волну, вызванную появлением смартфонов, на уровне инфраструктурной модели, инкорпорируя их в вашу маркетинговую и коммуникационную системы. Одновременно возрастет производительность труда агентов и эффективность службы поддержки клиентов, но более глубоких изменений не будет.
Конечно, потребуются некоторые инвестиции и вы потратите на это время и силы, но предстоящие изменения поддаются контролю, и это отнюдь не глобальная трансформация.
Операционная модель
Теперь представьте, что вы работаете в сфере авиаперевозок и ведете ожесточенную конкурентную борьбу за высокомаржинальных пассажиров, летающих бизнес-классом. Как правило, эти люди «живут» в своих смартфонах. Через них они хотят заказывать билеты, получать электронные посадочные талоны и сообщения о задержке рейсов, проверять накопленные мили и т. п. Если вы не предложите им функциональное и современное приложение для мобильных телефонов, они вполне могут уйти к конкурентам.
Это означает, что вам необходимо пересмотреть свою операционную модель. Да, потребуется новая инфраструктура, но не только она. Со временем вы перенаправите инвестиции на персонал и технические средства для агентов по бронированию, стойки регистрации, услуги бизнес-залов, обслуживание на борту, организацию посадки и т. п. — и все для того, чтобы адаптировать клиентов к новым возможностям смартфонов.
Это гораздо более разрушительный процесс, чем простая замена инфраструктуры. Глобальные изменения бизнес-процессов следует сопровождать соответствующей модернизацией инфраструктуры и координировать с ней. Бюджеты и должностные инструкции понадобится переписать или вообще отменить. Это достаточно дорогая затея, и в ближайшие годы не стоит ждать возврата инвестиций, а значит, показатели основного производства будут выглядеть очень непривлекательно, не говоря уже о бонусах и компенсациях топ-менеджеров, которые зависят от результатов работы компании.
Наверняка это создаст сильное инерционное сопротивление и приведет к проблеме определения приоритетов — но не кризису. И если вы сделаете шаг назад и посмотрите на перспективу, то убедитесь, что насущные изменения на самом деле не угрожают компании. Обычно имеется достаточно времени на решение возникающих проблем, конечно, если сразу взяться за дело. В целом вы можете смотреть в будущее с оптимизмом и надеяться благополучно пройти через обновление операционной модели, хотя и придется пережить пару-тройку трудных лет.
Бизнес-модель
Теперь представим, что вы занимаетесь рекламным бизнесом. Вы известны благодаря креативным рекламным объявлениям, но львиную долю доходов приносит размещение рекламы в массмедиа: на телевидении, радио, в печатных средствах массовой информации, а также на рекламных щитах. Однако спрос на рекламу существенно сместился в сторону цифровых ее форм в онлайн-формате: первоначально такая реклама предназначалась для компьютеров и ноутбуков, затем для планшетов, а теперь и смартфонов. Показ рекламы претерпел глубокие изменения благодаря Google, Yahoo!, Appnexus и т. п., не говоря уже о новых игроках, например Rocket Fuel и AudienceScience, — и теперь все делается с помощью алгоритмов.
Ваша сеть налаженных контактов, ваши знания в области закупки рекламных площадок очень быстро потеряли свою ценность. Вы не только не сможете продавать рекламу по высокой цене, но и вообще продолжать свою деятельность. Конечно, ваша креативность по-прежнему будет пользоваться спросом, но это уже другая бизнес-модель, требующая затрат времени и ресурсов. Она никак не связана с масштабированием традиционной модели, основанной на получении комиссионных за размещение рекламы. Разумеется, вы все еще можете брать деньги за размещение в «традиционных» медиа, но их время подходит к концу и вам придется подумать, чем их заменить.
У вас нет другого выбора, кроме смены бизнес-модели. Это уже совсем не похоже на покупку новой машины или переезд в другой город и прокладывание новых маршрутов до работы.
Пункт Kodak
Разрушение бизнес-модели — вот пункт, где происходят все крушения поездов. Это своего рода повторение истории Kodak: о таких случаях с удовольствием пишет пресса, а потом эти истории со скрытым злорадством читают топ-менеджеры других компаний. Это печальные последствия того, что волна инноваций застала вас врасплох. Когда такое происходит, окружающие сетуют, что вам следовало научиться «взрывать» себя изнутри. Вы должны были осознавать: если кто-то собирается съесть ваш обед, то это можете быть и вы сами.
Рассуждения о том, что вы должны научиться «взрывать самого себя» изнутри, — пустая болтовня. Сделать это невозможно. Ваши внутренние системы, взаимоотношения с клиентами, корпоративная культура, каналы поставок, экосистема связей с партнерами и ожидания инвесторов обладают слишком большой инерционностью. К тому времени, как вы сломаете все вышеперечисленное, у вас не останется ничего, что можно переориентировать в новом направлении. Такими действиями вы уничтожите остатки бизнеса, который когда-то был вашим.
Что делать
Итак, что нужно сделать, чтобы следующая волна не застала вас врасплох?
Во-первых, срочно модернизировать существующую операционную модель, включив в нее, насколько это возможно, достаточно технологий следующего поколения, чтобы смягчить влияние революционных изменений в краткосрочной перспективе.
Например, почти все ведущие рекламные агентства создали отделы по работе с цифровыми рекламными площадками в качестве внутренних подразделений. Это экономит время сотрудников, помогая поддерживать и даже усиливать инерционную силу существующих деловых связей. Однако это не гарантирует вам постоянного преимущества, поскольку на площадке могут присутствовать и другие игроки, более ловкие и умелые, чем вы.
Во-вторых, одновременно с решением первой задачи вы должны изменить отношение к собственному портфолио возможностей и проектов, построенных на технологиях следующего поколения. Они могут помочь вам продвинуться вперед и поймать одну из грядущих разрушительных волн, которая возникнет в другом направлении бизнеса.
Возникает вопрос: почему компании не всегда делают второй шаг — разве не в этом суть управления продуктовым портфелем? Большинство компаний так не поступает, и виной тому кризис в определении приоритетов. Традиционная бизнес-модель в рекламе — как и при эксплуатации мейнфреймов, корпоративных соглашений об обслуживании программного обеспечения, OEM-лицензий на операционные системы, производстве картриджей для струйных принтеров, работе автодилеров, лицензировании такси, торговле предметами роскоши или патентованными медицинскими препаратами, инвестиционном банкинге, венчурных инвестициях и производстве вин бордо на виноградниках Премьер Крю — основана на получении нормы прибыли, которая была заложена в цену очень давно и уже утратила всякую связь с ценностью продукта.
ВУЗРУ
«Научные статьи, доклады, лекции, эссе преподавателей и студентов России»
Определение и сущность операционной модели бизнеса и логистики как важной ее составной части
Операционная модель бизнеса представляет собой совокупность способов и техник, применяемых компанией для реализации своей стратегии. Операционная модель есть взаимосвязанные процессы, структура бизнеса, система управления и корпоративная культура компании, направленные на достижение главной цели – удовлетворение нужд потребителя и, как следствие, достижение успеха и процветания организации.
Интерес к операционным бизнес – моделям мотивирован желанием разобраться в повседневной деятельности организации для нахождения возможных вариантов по ее усовершенствованию.
Главная операционная функция любой компании включает те действия, результатом которых становятся произведенные товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес — процесс в целом представляет собой операцию, реализация которой трансформирует имеющиеся ресурсы в конечный продукт, представляющий ценность для потребителя. Иными словами, основная цель главной операционной функции – предоставлять клиенту товары и услуги, удовлетворяющие их потребности, поэтому именно эта функция определяет компетентность и конкурентоспособность организации.
Главная операционная функция по сути своей создает в процессе преобразования ресурсов в конечный продукт добавленную стоимость для потребителя.
Существует множество показателей и критерий оценки эффективности операционного цикла, основные из которых приведены в Таблице 1:
Таблица 1. Критерии оценки эффективности операционного бизнес-цикла
Показатели затрат ресурсов:
Время (длительность цикла, производительность, скорость выполнения заказов)
Выручка и объем продаж
Себестоимость 1 кг хранимой продукции
Материальные ресурсы (расходы средств, материалов, складских запасов и т.д)
Себестоимость реализованной продукции
Уровень брака на кг или N количество единиц продукции
Операционная прибыль до налогообложения
Логистическая маржа на одного сотрудника
Затраты на обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников
Проценты к уплате и налоги
Эффективность использования ресурсов на единицу продукции
Операционная бизнес — модель включает в себя следующее:
Ресурсы (рабочая сила (персонал), материальные, финансовые, информационные);
Результат: готовая продукция;
Технология, которая объединяет отдельные составляющие деятельности компании в единый процесс;
Деятельность любой компании имеет различные аспекты, например, на первый план может быть выдвинута организационная система управления предприятием, информационная система или логистическая система.
В нашей работе мы уделим особое внимание логистической системе, как одной из важнейших составляющих операционной модели бизнеса. Логистика – это процесс движения товаров и услуг от производителя к конечному потребителю. Если рассматривать логистику с управленческой позиции, то это стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки материалов, производства товаров или услуг и последующей дистрибуции готовой продукции. Логистика также включает в себя управление финансовыми и информационными потоками, а ее глобальной целью выступает оптимизация издержек и рационализация процесса производства вкупе со стремлением максимально оправдать ожидания потребителей.
Сегодня логистика является неотъемлемой частью деятельности организации, но сам термин имеет многовековую историю.
«Логистика» — слово греческого происхождения, под логистикой понималось искусство выполнения расчетов. Логистика использовалась греками и римлянами уже в IV веке до нашей эры.
В период существования Римской империи специальные служители занимались распределением продуктов питания и носили титул «логиста».
Свое дальнейшее развитие логистика получила в области математики благодаря Готфриду Лейбницу, который использовал термин, получивший свое полное воплощение в современной математической логике и был закреплен в 1904 году на философском конгрессе в Женеве.
Автором же первых научных трудов по военной логистике принято считать военного теоретика и историка начала XIX века Антуана – Анри Жомини, который был личным преподавателем Александра II, для которого он и написал свою работу «Краткий курс военного искусства». Жомини утверждал, что логистика включает в себя не только перевозки, но и управление, планирование и снабжение войск, определение мест дислокации, а также строительство мостов и дорог.
В таком же значении, как и Жомини, термин «логистика» использовал и Шарль де Голль.
Сегодня под военной логистикой подразумевается четко скоординированная система обеспечения действующей армии, снабжение медикаментами, боеприпасами и контроля их перемещения.
С течением времени логистический инструментарий стал применяться и в экономике, принеся с собой ключевые принципы управления — точный расчет, рациональность и согласованность.
После окончания Второй Мировой Войны в 1945 году, Европа была поделена на две сферы влияния. Десятилетия раздела во время Холодной Войны привели к формированию разных логистических систем и подходов к управлению в Восточной и Западной Европе.
Государственный контроль над экономикой характеризовался дисбалансом спроса и предложения, что вызывало постоянный дефицит. Производство основывалось на доступном сырье, вместо того, чтобы производить товар, способный удовлетворить нужды покупателей. В реалиях централизованной экономики логистика была не нужна, ее роль была несущественной, т.к. как только товары становились доступными, их сразу же раскупали. Если и существовало некое подобие логистики, то оно было направлено только на закупку и характеризовалось следующим образом:
Полное отсутствие или недостаточная ориентированность на покупателя;
Недостаток информационных систем;
Отсутствие или недостаток управления готовой продукцией;
Отсутствующая или недоработанная структура материального потока (внутреннего и внешнего);
Недостаточное внимание складированию и транспортировке;
Слишком большие сырьевые запасы, т.к. если можно было что-то купить, то старались приобрести впрок;
Слишком высокие запасы упаковочных материалов;
Длительное время выполнения заказов и погрузки;
Дефицит оборудования для перевозки товаров к месту разгрузки, из-за чего приходилось разбивать перевозку на несколько раз, что существенно увеличивало время разгрузки.
Падение Берлинской стены в 1989 году положило конец коммунизму в Европе и принесло с собой социальную и экономическую свободы Восточному блоку стран. Централизованная экономика сменилась рыночной в Центральной и Восточной Европе. Новая структура экономики повлекла за собой изменение логистических систем. Сектор розничной торговли из абсолютно бесправного, реализующего правительственные программы, стал основной двигательной силой развития экономики, подчинившей себе управление цепочками поставок.
Как только предприятия стали развиваться внутри региона, логистические глобальные корпорации тоже стали расти.
В 1990-х годах логистика едва ли учитывалась в долгосрочных программах развития компаний, но сегодня значение логистики сложно умалить. В последнее десятилетие наблюдается рост международной торговли, формирование стратегических альянсов, возросшая популярность аутсорсинга неосновных видов деятельности и электронная коммерция. Повышенное внимание к потребностям клиента, гибкость бизнес — операций, сжатие времени и обеспокоенность состоянием окружающей среды, способствуют стремлению компаний к усовершенствованию своих логистических систем. На логистических системах сосредоточено максимально пристальное внимание, т.к. они выступают как некое поле битвы компаний за получение конкурентного преимущества.
В индустриально развитых странах логистика начала набирать популярность в 1960-1970е годы ХХ века. В 1961 году был опубликован учебник «Управление физическим распределением», где логистика рассматривалась как система. В 1963 году в США был создан Национальный совет по управлению физическим распределением, который в 1985 году был переименован в Совет логистического менеджмента. В рамках совета были объединены практики и теоретики в области логистики, разработавшие ее современную трактовку. А с конца 1990-х гг. появляется популярная сегодня логистическая концепция – «Управление цепями поставок» («Supply Chain Management – SCM).
Одним из ключевых элементов логистики считается понятие материального потока, который протекает через весь логистический процесс – закупка сырья, производство готовой продукции и реализация товара. Материальные потоки могут классифицироваться по двум признакам:
Внешние и внутренние;
Входные и выходные;
Внешние потоки протекают за пределами логистической системы, а внутренние, напротив, образуются в результате логистических операций, которые осуществляются внутри данной системы.
Входные потоки поступают в данную систему извне, выходные, соответственно, поступают во внешнюю среду из системы.
Еще одним элементом, формирующим понятие логистики, являются логистические операции.
Логистические операции – совокупность действий по реализации логистических функций, направленных на преобразование информационного и/или материального потоков. Логистические операции бывают разного вида:
Логистические операции с материальным потоком;
Логистические операции с информационным потоком;
По отношению к логистической системе:
Внешние (в сфере поставок и сбыта);
По характеру выполнения работ:
Операции с добавочной стоимостью;
Операции без добавочной стоимости;
По переходу права собственности на товар:
Односторонние операции – выполняемые внутри логистической системы;
Двусторонние операции — переход права собственности на продукцию от одного юридического лица к другому;
Прямые операции – направленные от производителя к потребителю;
Обратные операции – направленные от потребителя к производителю;
В логистике можно выделить две основные и три инфраструктурные функциональные области:
Закупочная: логистика запасов и складирования;
Распределительная, включающая в себя логистический сервис;
Если же говорить в общем, то существует пять основных видов логистики:
Закупочная логистика включает в себя процесс обеспечения предприятия материальными ресурсами, организацию их хранения;
Производственная логистика – это управление материальными потоками в процессе их превращения из сырья в готовую продукцию;
Распределительная логистика отвечает за физическое продвижение продукции к потребителю;
Транспортная логистика – это координация транспортировки товара с целью снижения издержек и увеличения скорости доставки;
Информационная логистика отвечает за сопровождение материального потока потоком информационным в процессе его перемещения, т.е. выступает в роли связующего звена между основными этапами логистического процесса – закупкой, производством и дистрибуцией.
На рисунке 1 представлены основные виды логистики:
Рисунок 1. Основные виды логистики. Источник: Ecommerce_guidebook_Public.pdf
Качество закупочной деятельности напрямую зависит от корректности подготовки прогноза и плана продаж товаров и подразумевает обязательную взаимосвязь со службами маркетинга и продаж для оперативной корректировки закупок в связи с меняющимся спросом. В данном случае, ключевой задачей коммерческого и маркетингового блоков является максимально точный план продаж, а блока закупок – его обеспечение и быстрое реагирование на возможные изменения. Это требует от отдела закупок тесного взаимодействия с поставщиками и налаживания хороших партнерских отношений (по принципу – относись к поставщикам так же хорошо, как к покупателям).
1) Определение потребности
Определение потребности в закупаемых товарах строится на основе прогноза и плана продаж.
Как правило, подготавливаются долгосрочные/ среднесрочные планы продаж (на 1-5 лет укрупненно по категориям товаров, на 1 квартал/ 1 месяц — детализированные) и краткосрочные – на 1 месяц/ 1 неделю.
На основе плана продаж готовится план закупок товара в соответствии с условиями работы с поставщиками (сроки доставки, минимальные партии, цены и пр.) и потребностями в наличии товара на складе в определенный срок. Также должны учитываться такие факторы, как время приемки товара на складе, его оприходование и интеграция на складе (распределение в соответствии с адресным хранением).
Ключевой фактор – корректность планирования продаж и тесное взаимодействие отдела закупок с коммерческой и маркетинговой службой.
2) Исследование рынка поставщиков
Результатом исследования рынка поставщиков должно быть создание базы данных фактических и потенциальных поставщиков, которые впоследствии подвергаются анализу на основе различных критериев: цена, качество продукции, условия и сроки поставки, надежность поставщика и пр.
Ключевой фактор – анализа наибольшего количества возможных поставщиков по необходимому списку критериев.
3) Выбор поставщиков
Существуют два основных критерия выбора поставщиков: стоимость приобретения товара и
качество сервиса. К понятию сервиса относятся сроки доставки товара (удаленность от поставщика), сроки выполнения экстренных заказов, качество продукции поставщика, наличие товаров на складе, финансовое положение поставщика и пр.
Для оценки и ранжирования поставщиков используется метод присвоения весовых коэффициентов для каждого критерия оценки, проставление баллов по каждому из критериев для всего списка поставщиков и определение средневзвешенной оценки по каждому поставщику, на основании которой осуществляется выбор. Расстановка коэффициентов осуществляется экспертным путем в зависимости от важности каждого из параметров для конкретного ИМ (для кого-то определяющим фактором является цена, для кого-то время выполнения заказа и пр.)
Ключевой фактор – качественное экспертное определение весовых коэффициентов для осуществления ранжирования поставщиков и заключение контрактов с несколькими поставщиками для минимизации риска зависимости от поставок одного партнера.
4) Бюджетирование закупочной деятельности
Бюджетирование закупочной деятельности должно базироваться на основе потребности в товарах в определенный промежуток времени (прямые затраты на осуществление закупок – себестоимость товаров) и непосредственно затратах на обеспечение закупочной деятельности (бюджет отдела закупок).
К прямым затратам на закупки относятся себестоимость товаров, затраты на выполнение заказов, транспортировка, экспедирование страхование товаров, приемка и проверка приобретенной продукции. Одной из основных задач закупочной деятельности является минимизация прямых затрат за счет работы с поставщиками (оптимальные условия) и
минимизации цены за счет экономически оправданного увеличения объема поставок.
Ключевой фактор – использование при подготовке бюджета корректного плана продаж и оценка экономической целесообразности закупки определенных объемов у конкретных поставщиков.
5) Осуществление и контроль закупок
Осуществление закупок производится на основе заключенных контрактов у поставщиков по наиболее выгодным для ИМ условиям, отвечающим требованиям ассортимента, качества, сроков и условий поставки и ценам. При этом в зависимости от определяющих факторов для конкретных закупок могут быть выбраны различные поставщики (к примеру, срочная разовая поставка от поставщика с более высокими ценами, но быстрой доставкой).
Для определения степени важности закупаемого товара, как правило, используется АВС анализ ассортимента. Соответственно, производится распределение «усилий» на работу с каждой группой товаров для обеспечения наличия ассортимента на складах.
Ключевой фактор – осуществление закупок по заранее установленным условиям (сроки, качество, цены и пр.) в соответствии с бюджетом закупок.
Координация закупочной функции состоит в тесном взаимодействии отдела закупок, коммерческой и маркетинговой службы ИМ.
Ключевой фактор – тесная взаимосвязь отдела закупок с коммерческой и маркетинговой службой для минимизации рисков недопоставок/ перезатаривания склада при меняющемся спросе.
В целом логистика представляет собой многоуровневый процесс, который стремится к созданию единого плана и системы для координации материального и информационного потоков, проходящих сквозь организацию. Логистика является одной из ключевых составляющих операционной модели бизнеса, грамотное внедрение и подбор которой способны максимизировать прибыльность компании, повысить ее продуктивность и оптимизировать затраты. Как сказал Дональд Уотерс: «Логистика – это функция с высокими затратами, совершенствуя которую, организации могут получить значительную экономию». Именно из-за дороговизны логистической функции, компании применяют различные методы и технологии для сокращения затрат на логистические операции. Одним из наиболее важных факторов, от которого во многом зависит успешность логистической функции организации, выступает время, грамотное использование которого способно улучшить работу компании, уменьшить затраты и благоприятно отразиться на отношениях с потребителями. Поэтому в следующей части нашей выпускной квалификационной работы мы рассмотрим временные факторы управления логистическими циклами.
