Что такое операционный аудит

Что такое операционный аудит

Прежде чем говорить о том, почему возникают различия между ожиданиями от операционного аудита и реальными результатами, сверим наше понимание цели этого процесса.

Основная цель операционного аудита — предоставление своевременной достоверной информации:

о качестве выполнения стандартов и бизнес-процессов в компании;

о локальной и глобальной проблематике в рамках сети;

об ожиданиях клиентов от услуг компании.

Тот кто владеет информацией, владеет миром.

Натан Майер Ротшильд

Компании, которые владеют своевременной достоверной информацией, определенно имеют конкурентные преимущества и могут осуществлять грамотное стратегическое планирование. Покажем на примере, какие именно преимущества дает внедрение операционного аудита.

Компания без операционного аудита

Компания с операционным аудитом

Руководитель может владеть информацией о зонах развития своей компании, но не понимать детально, почему сеть отстает от конкурентов и где теряет деньги. Он по наитию принимает решения, которые не всегда приводят компанию к успеху

Руководитель точно знает, какой именно бизнес-процесс в компании неэффективен и понимает причины недополученной прибыли. Он принимает верные решения, дающие ожидаемый результат

Без достаточных знаний о клиентах, компания формирует нерелевантные предложения, что в свою очередь приводит к снижению лояльности клиентов, оттоку трафика и т.д.

Имея достаточные знания о своих клиентах, компания может сформировать наиболее релевантное предложение

Нужно сказать, что на сегодняшний день у большинства компаний понимание о важности операционного аудита сформировано. Многие ритейлеры уже внедрили операционный аудит и проводят проверку качества исполнения бизнес-процессов, но вот ожидаемый результат получают не всегда.

Разберемся в причинах.

Причина 1. Устаревшие методы и методики проведения операционного аудита

В общем понимании процесс операционного аудита представляется простым: периодически проверять качество выполнения бизнес-процессов по чек-листам и ставить сотрудникам задачи на исправление выявленных недочетов. Кажется, что эту задачу можно решить подручными средствами, например, распечатать чек-листы и выдать их аудиторам, или сделать электронную таблицу, в которой нужно проставлять ответы.

Однако такой подход не даст ожидаемого результата хотя бы потому, что не позволяет быстро получать результаты. Судите сами: сперва аудитор должен заполнить все чек-листы, затем перенести результаты в цифровой вид, затем свести все данные вместе и только потом проанализировать результаты. Таким образом руководитель узнает о найденных проблемах с большой задержкой и не сможет оперативно их устранить.

Для того, чтобы всегда владеть актуальной информацией, необходимо использовать современные технологичные системы для проведения операционного аудита, например, такие как QVALON.

Причина 2. Неверно подобранное техническое решение для проведения операционного аудита

Нередко решение о выборе того или иного IT-решения принимается из соображений экономии. В результате внедряется не та система, которая обладает необходимой функциональностью и способна решить все стоящие перед компанией задачи, а та, что стоит дешевле. Очевидно, что и результаты в этом случае будут далеки от ожидаемых, ведь как ни старайся, но калькулятор не сможет дать то, на что способен высокопроизводительный компьютер.

Здесь же стоит сказать о том, что порой компании покупают IT-решения, без проведения пилотного проекта (или же проводят пилот, но лишь «для галочки»), а потом удивляются, что им не хватает функциональности. Прежде чем выбрать техническое решение, нужно провести пилотный проект, в рамках которого нужно:

определить качественные или количественные метрики;

выбрать участников пилота (не нужно пытаться привлечь в пилот всю компанию либо большую ее часть);

постараться протестировать все модули системы;

регулярно анализировать текущие данные пилота;

подвести итоги и сделать выводы.

Причина 3. Отсутствие комплексного подхода в реализации процесса операционного аудита

К нам часто обращаются за консультацией компании, недовольные результатами своего операционного аудита. Проанализировав все обращения, мы выяснили, что 40% из них не имеют комплексного подхода к реализации операционного аудита и так или иначе допускают ряд ошибок. К примеру:

воспринимают свою IT-систему аудита, как волшебную палочку, которая сама все за всех сделает;

не назначают лидера проекта и не вовлекают в работу с операционным аудитом других участников;

не имеют четкой стратегии внедрения IT-системы аудита в реальную жизнь компании;

не знают всех возможностей системы и сценариев ее использования;

не применяют методологию операционного аудита.

Некоторые ошибки исправить просто. Достаточно понять, что любая техническая платформа — это лишь инструмент. Он может быть более или менее удобным, обладать теми или иными функциями, но без людей он бесполезен. Это значит, что помимо приобретения IT-системы аудита, вам необходимо выделить в компании сотрудников, которые будут драйверами проекта, быть вовлечены сами и будут вовлекать остальных.

Тем более, что администрирование таких систем, как QVALON, не всегда требует наличия отдельного сотрудника. В большинстве случаев администратор может совмещать эту работу со своей основной деятельностью.

Другие ошибки — сложнее. Для того, чтобы операционный аудит приносил желаемые результаты, важно разобраться не только с технической стороной системы, но и с методологической. Нужно:

сформировать концепцию операционного аудита (кто участвует, кто за что отвечает и т.д.);

правильно наполнить систему данными;

настроить систему под индивидуальные особенности компании;

правильно составить чек-листы;

определить, с какой периодичностью должны проводиться проверки;

определить, кто и с какой периодичностью будет анализировать отчеты и так далее.

Для эффективной организации процесса операционного аудита на базе любой системы, необходимо хорошо понимать ее возможности (по-хорошему, их нужно было выяснить еще на этапе пилотного проекта). Например, в QVALON, кроме чек-листов, есть много других инструментов: задачи, фотоотчёты, видеоконтроль, опросы, аналитический блок.

Конечно, все это можно изучить самостоятельно, но лучше воспользоваться методологической поддержкой. Второй вариант быстрее и позволяет избежать множества ошибок при внедрении системы.

Источник

Что такое операционный аудит

7 МИН

Как провести внутренний аудит

Задача внутреннего аудита — предугадать финансовые риски и повысить эффективность менеджмента. Разбираемся, как проверить работу собственной компании.

Что такое внутренний аудит компании

Внутренний аудит — это форма контроля деятельности организации изнутри. Процедура помогает руководству проверять финансовое состояние бизнеса и достоверность отчётности. Главная цель внутреннего аудита — выявить риски и усовершенствовать процессы после консультации аудитора.

В ходе аудита решаются следующие задачи:

По закону все предприятия должны проводить общий внутренний контроль или, проще говоря, проверку хозяйственной деятельности. Процедуру и итоги проверки компания обязана регламентировать самостоятельно, но строгих требований в законе нет, ответственности за нарушение не предусмотрено.

Ч. 1 ст.19 402-ФЗ
П. 17 ч. 4 Информации Минфина России № ПЗ-11/2013
П. 2 ч. 1 Информации Минфина России № ПЗ-11/2013

Каким бывает внутренний аудит

Существует несколько видов внутреннего аудита. У каждого из них свои функции.

1

Операционный

Это контроль бизнес-процессов компании: эффективности работы подразделений, выполнения бизнес-планов, смет, политики управления и т. д.

1

Финансовый

Проверка системы бухгалтерского учёта и достоверности отчётности. Основная цель — оценить эффективность расходования средств компании и выявить риски.

1

Криминальный

Контроль рисков, связанных с нарушением норм законодательства. В первую очередь инспектируются налоговый учёт и платежи.

1

Аудит соответствия

Позволяет проверить, соблюдаются ли законы, нормы регулирования, отраслевые кодексы, корпоративная политика.

1

Экологический аудит

Его цель — проверить, выполняет ли компания требования по защите окружающей среды. Например, не превышен ли уровень вредных выбросов.

1

Аудит информационных технологий

Контроль безопасности информационных систем организации и эффективности процессов управления в области IT.

С чего начинается внутренний аудит

Согласно информации Минфина, положения о внутреннем контроле являются частью учредительных документов. В них прописывается общая процедура проверки. Детали проведения аудита индивидуальны для каждой организации и зависят от её структуры, масштабов, документооборота.

П. 11 ч. 3 Информации Минфина России № ПЗ-11/2013

Проверка должна проходить на основании приказа руководителя, который содержит следующее:

Факторы эффективной проверки

Важное условие — независимость и непредвзятость тех, кто проводит внутренний аудит. Нежелательно, чтобы в процедуре участвовали, например, сотрудники бухгалтерии, поскольку финансовая отчётность — один из главных объектов проверки.

Закон никак не регламентирует, кто именно должен проводить внутренний аудит. При этом Министерство финансов рекомендует несколько вариантов: например, аудитором может быть действующая комиссия из компетентных сотрудников, сам руководитель, если предприятие маленькое, а в больших компаниях — специально созданное для этого подразделение. Допустимо также приглашать внешних консультантов.

Сроки и частота проверки устанавливается руководителем. Проводить аудит можно как угодно часто. Эффективным считается аудит бухгалтерской отчётности и налоговых выплат раз в квартал, средняя продолжительность процедуры — 3–4 недели. Если для проверки нанимается аудиторская компания, сроки прописываются в договоре.

Как проводится внутренний аудит организации

Первый этап — планирование, для проверяющих готовят методологические документы. Они должны описывать:

Перед каждой проверкой составляется чек-лист. Он включает в себя предмет и метод проверки, сроки, контрольные вопросы, план выборочных бесед с работниками, результаты проверки и комментарии проверяющих.

Второй этап — открытие аудита, ответственные рассказывают сотрудникам о ходе предстоящей проверки и отвечают на вопросы. После этого начинается процедура по установленному заранее чек-листу.

Третий этап — подведение итогов и написание аудиторского отчёта. Результат внутренней проверки, как правило, получает владелец бизнеса или генеральный директор.

Аудиторское заключение должно содержать следующую информацию:

При этом по итогам финансовой проверки аудиторская организация или индивидуальный аудитор обязаны уведомить уполномоченные органы, если заподозрили проверяемую компанию в отмывании денег, а Федеральная налоговая служба имеет право потребовать у аудитора предоставить информацию, которую тот получил в ходе проверки.

П. 2.1 ст.7.1 115-ФЗ
Пп. 1–2 ст. 93.2 НК РФ

Источник

Внутренний аудитор в единственном лице. Особенности организации и развития функции внутреннего аудита

Автор: Наталья Зюскина, внутренний аудитор, член Ассоциации «Институт внутренних аудиторов» 1

Все больше компаний принимает решение о формировании подразделения внутреннего аудита. Кого-то к этому решению приводят возрастающие требования регулятора, кого-то – знания. Институт внутренних аудиторов активно популяризирует возможности и ценность внутреннего аудита для бизнеса. Но не все готовы сразу формировать полноценное подразделение. Причин неготовности может быть много: финансовое положение компании; отсутствие четкого понимания функционала и возможностей внутреннего аудита; неготовность собственника/ акционеров; сопротивление менеджмента. В итоге принимается решение вместо подразделения внутреннего аудита включить в организационно-штатную структуру должность внутреннего аудитора («попробуем, а там будет видно»).

Как построить полноценную функцию с нуля в условиях жестких ограничений ресурсов? Возможно ли это? Сложно, но можно.

Опыт показывает, что полноценная функция внутреннего аудита в компании формируется в течение 3-х лет. Начиная с 4-го года идет оптимизация и повышение эффективности.

Итак, с чего начинать, куда и как двигаться, если вам необходимо создать подразделение численностью в одного работника.

Алгоритм действий первого года включает в себя:

1. Определение требований

2. Подбор сотрудника

3. Регламентация деятельности

4. Планирование деятельности и планирование проведения проверок

5. Выполнение планов

7. План-фактный анализ результатов

8. Внесение корректировок.

1. Определение требований к функции внутреннего аудита и места внутреннего аудита в структуре компании

Ответственный и достаточно сложный момент. Это фундамент выстраивания функции. Именно на этом этапе определятся (должны определиться):

место внутреннего аудита в организационно-штатной структуре;

«внутренний продукт», который будет создавать внутренний аудитор;

пользователь/заказчик «внутреннего продукта» (кто и как будет использовать результаты деятельности внутреннего аудитора).

Ошибочно полагать, что все руководители и акционеры достаточно хорошо знают и понимают, что такое внутренний аудит, каким должен быть внутренний продукт и что с этим продуктом потом делать. А если внутренний аудит — это не осознанная потребность бизнеса, а изменение требований регулятора, то в этом случае заказ от бизнеса вообще не определен.

При формировании внутреннего аудита с нуля на первом этапе этим вопросом в компании обычно занимаются главный бухгалтер, заместитель/ директор по экономике и финансам или заместитель/ директор по управлению персоналом. Надо помнить, что все эти работники – люди очень занятые, им некогда глубоко вникать в то, что такое «внутренний аудит», чем он отличается от внешнего. Эти работники привыкли к тому, что это они осуществляют контроль. Очень велик соблазн забрать новый вид контроля под себя, и возникает полное непринятие того, что кто-то может и должен будет проверять и оценивать результат их деятельности.

При определении требований к внутреннему аудиту в целом, определяется требование к профилю должности, требования к кандидату на должность и стоимость услуг внутреннего аудитора.

Формируется бюджет на организацию внутреннего аудита.

На этом этапе закладываются «подводные мины», которые впоследствии будет необходимо убирать внутреннему аудитору.

Наиболее часто встречающиеся проблемы («подводные мины»):

неверно сформирована штатная структура: внутренний аудитор находится в административном и функциональном подчинении у одного из топ-менеджеров (нарушение принципа независимости);

неверно определены требования к профилю должности (нарушение принципа профессионализма);

занижена стоимость услуг внутреннего аудитора: затягивается процесс поиска сотрудника или вакансия закрывается тем, кто подходит по цене (нарушение принципа профессионализма);

в бюджете учтены только расходы на оплату труда.

Сформировали требования, определили место в структуре компании, настало время подбора нужного сотрудника.

2. Подбор сотрудника

Так кто же он такой – внутренний аудитор в единственном лице?

Профессиональный стандарт «Внутренний аудитор» (Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 24.06.2015 г. №398н) определяет цель внутреннего аудита и пять основных функций:

А. Проведение внутренней аудиторской проверки и/ или выполнение консультационного проекта в составе группы;

B. Проведение внутренней аудиторской проверки и/ или выполнение консультационного проекта самостоятельно или в составе группы;

C. Методическое сопровождение деятельности службы внутреннего аудита;

D. Руководство выполнением плана работы службы внутреннего аудита;

E. Управление (руководство) службой внутреннего аудита.

Международными профессиональными стандартами внутреннего аудита (МПСВА) определены требования к профессионализму (Стандарт 1210):

Внутренние аудиторы должны обладать знаниями, навыками и другими компетенциями, необходимыми для выполнения своих должностных обязанностей. Для выполнения стоящих перед подразделением внутреннего аудита задач, сотрудники подразделения должны коллективно(!) обладать необходимыми знаниями, навыками и другими компетенциями или получить их.

При подборе работника возможны два варианта развития событий:

1) работника находят на внешнем рынке труда (открывается вакансия);

2) работника находят на внутреннем рынке (работник назначается из числа уже имеющихся: главный бухгалтер, бухгалтер, экономист, ревизор, юрист, работник СБ, пр.).

При подборе работника необходимо помнить, что нужен сотрудник, обладающий «коллективными необходимыми знаниями». Задача: либо найти многофункционального (5 базовых функций) специалиста, либо обучать специалиста в «полевых условиях».

Как определиться с кандидатурой на закрытие вакансии?

Если открыта вакансия и организация ищет нужного работника на внешнем рынке труда, то в этом случае наиболее подходящей кандидатурой будет работник с опытом руководства подразделением внутреннего аудита. При этом обращаю внимание на тот факт, что это не просто освобожденный руководитель, а «играющий тренер». Такой кандидат на замещение вакансии сталкивался с организацией, планированием, контролем, методическим обеспечением, но и не утратил навыка оперативной работы в поле. Правда жизни в том, что такие работники обычно стоят гораздо дороже, чем кандидат просто с опытом работы во внутреннем аудите (разница от стоимости услуг начинается от 50% и выше). И такие работники ищут вакансию именно руководителя подразделения внутреннего аудита.

Плюсы закрытия вакансии внешним работником с опытом работы заключаются в том, что не надо тратить время и деньги на обучение на этапе становления функции. Работник знает, что, как, в какой последовательности надо делать.

Минусы — работник не знает бизнеса (вообще новая отрасль, особенности ведения бизнеса, особенности имеющихся коммуникаций, особенности корпоративной культуры); стоит гораздо дороже, чем заложили в бюджете.

Если на вакансию внутреннего аудитора переводят уже имеющегося работника, то в этом случае наилучшим решением будет работник, который хорошо знает организацию и экономику бизнеса и при этом сталкивался хоть в какой-то мере с учетом (бухгалтерский, управленческий).

Дополнительно на первом этапе для собственного работника будет необходимо сформировать долгосрочную программу обучения, не менее, чем на 2 года. Но здесь компания опять сталкивается с проблемой — нет компетентных сотрудников, которые знают в каком направлении, в какой последовательности и чему обучать новоиспеченного внутреннего аудитора.

В обоих случаях – будет ли вакансия закрыта внешним или внутренним кандидатом – возникнут сложности, связанные с коммуникацией.

У внутреннего кандидата свои этапы становления и выхода на уровень партнерства и доверия. Работник знает бизнес (по крайней мере, с точки зрения подразделения, в котором ранее работал), но не в полной мере знает и/или понимает логику взаимосвязи сквозных бизнес-процессов. У работника появляются сложности в коммуникациях (психологический барьер при проверке топ-персонала высшего звена работником среднего звена или бывшим рядовым работником). Возможен конфликт интересов в случае, когда вакансия закрыта бывшим топ-руководителем (например, главный бухгалтер назначен на должность внутреннего аудитора).

Кроме профессиональных требований есть еще один нюанс, который необходимо учитывать при подборе работника. И это нюанс – личность кандидата. Чтобы как Федор Конюхов в одиночку плыть через океан, надо быть зрелой и сильной личностью. И зрелость личности не всегда завязана только на возраст.

Наиболее часто встречающиеся проблемы («подводные мины»):

заложена база для конфликта интересов (работник не вправе в течение 1 года проверять те направления, в которых работал ранее);

заложена база для конфликта (принцип непредвзятости) при проверке бывшего «своего» структурного подразделения по истечении 1 года;

обученный работник, соответствующий требованиям рынка, может уйти (и уйдет!) из организации в случае, если его мотивация не будет меняться вместе с уровнем его компетенции и профессиональных навыков (пактически не сталкивалась с ситуацией, когда комитет по аудиту или совет директоров делал запрос на соответствие уровня оплаты внутреннего аудитора уровню рынка труда).

На этапе трудоустройства может возникнуть проблема, связанная с согласованием кандидата на замещение вакансии. Необходимо делать допуск на тот факт, что подразделение, отвечающее за управление персоналом, может об этом просто не знать. До момента подписания трудового договора необходимо ознакомиться с документами, в которых может быть оговорено это условие (Положение о совете директоров, Положение о комитете по аудиту, Положение/ регламент взаимодействия с подразделением внутреннего аудита материнской компании, пр.). Не создайте почву для трудового спора в случае, когда трудовой договор заключен, а кандидатура не согласована или согласована с оговорками!

3. Регламентация деятельности

Базовый набор документов, которые необходимо разработать, утвердить и ввести в действие в течение первого года:

Положение об организации внутреннего аудита в компании

базовые стандарты внутреннего аудита (5 базовых стандартов: общие требования и положения; планирование; организация и проведение; отчетность; мониторинг)

Программа обеспечения и повышения качества (+ Методика оценки качества).

В Положении об организации внутреннего аудита в компании определяются цели, задачи, функции, статус, порядок организации, полномочия, ответственность, лица (работники, подразделения), на которых распространяется действие документа, подчиненность, подотчетность, правила приема и увольнения, правила взаимодействия с генеральным директором, комитетом по аудиту и советом директоров, правила урегулирования спорных (конфликтных) ситуаций.

Есть два момента, которые нужно иметь в виду, регламентируя деятельность. Первое: вполне возможен вариант, когда в организации нет комитета по аудиту и совета директоров. Просто учредитель в единственном лице, он же и генеральный директор, принял решение о необходимости формирования современной системы контроля. Второе: обращаю внимание на то, что положение о подразделении не создается. Все, что определяет этот документ, в нашем случае (аудитор в единственном лице) закладывается в должностную инструкцию.

В случае, если внутренний аудитор в единственном лице принят на работу в дочернее зависимое общество (в компаниях с холдинговой структурой), то необходимо через корпоративного секретаря получить все корпоративные нормативные документы и решения совета директоров (выкопировки из протоколов заседаний в отношении каждого документа), касающиеся внутреннего аудита.

Здесь важно учесть некоторые нюансы.

Документы, в отношении которых принято решение «принять к исполнению», обычно не требуют переработки. Эти документы исполняются.

согласованный проект документа рассматривает комитет по аудиту и утверждает совет директоров.

Не всегда нормативные документы с резолюцией «принять к руководству» возможны к исполнению так, как они этого требуют, так, как написано. Чтобы не организовать «итальянскую забастовку» целесообразно проанализировать, есть ли сложности с исполнением и необходимо ли документ адаптировать под свою компанию (Общество).

По всем вопросам, связанным с исполнением или адаптацией внутренних нормативных документов, внутренний аудитор должен руководствоваться разъяснениями соответствующего структурного подразделения внутреннего аудита в управляющей компании холдинга.

Обращаю внимание, что период становления внутреннего аудита в компаниях холдингового типа может затянуться не на один год. За это время в ДЗО может поменяться не один корпоративный секретарь. Опыт показывает, что, делая запрос корпоративному секретарю, необходимо указать, что реестры протоколов заседания комитета по аудиту и совета директоров нужно просмотреть как за текущий год, так и за 2-3 предшествующих года. Также следует обратиться к секретарю (офис-менеджер, канцелярия) с просьбой поднять переписку с подразделением внутреннего аудита материнской компании.

Кроме базовых документов, регламентирующих деятельность внутреннего аудитора, рекомендую составить программу стажировки. Этот документ не относится к обязательным, установленным требованиями МПСВА или требованиями регулятора в Российской Федерации, но это тот документ, который поможет внутреннему аудитору наиболее быстрым и эффективным образом вникнуть в суть бизнеса, суть взаимосвязи структурных подразделений и бизнес-процессов (учредители и генеральный директор ждут результат от внутреннего аудитора со сроком выполнения «вчера»). Если в компании разработаны и действуют программы адаптации и ввода в должность новых работников, то действовать нужно по установленным правилам. Если такая деловая практика не применяется, то программу стажировки разрабатывает внутренний аудитор самостоятельно.

Программу стажировки рекомендую утвердить приказом генерального директора и обязательно назначить руководителя стажировки. Программа представляет собой письменную форму договоренности между внутренним аудитором и генеральным директором о том, что и как должно быть сделано в период прохождения испытательного срока. При наличии комитета по аудиту стажировку рекомендую проходить под патронажем комитета.

Программа стажировки формируется на 3 месяца. Если внутренний аудитор уже имеет опыт работы, то программа стажировки — это первая программа первой внутренней аудиторской проверки и эту программу он формирует самостоятельно. Если работник не имеет опыта работы во внутреннем аудите, то программа стажировки должна стать введением в профессию.

У сотрудника без опыта работы во внутреннем аудите до прохождения стажировки должно быть организовано и проведено обучение: Внутренний аудит – 2 модуля, Управление рисками – 2 модуля.

4. Планирование

В первый год работы рекомендую внутреннему аудитору осуществлять свою деятельность на основании следующих базовых планов:

план проведения внутреннего аудита

План деятельности включает в себя план проведения внутреннего аудита. В план деятельности также включают мониторинг, методологическое обеспечение деятельности, повышение квалификации (обучение), взаимодействие с комитетом по аудиту и советом директоров (в том числе по вопросам планирования и отчетности), взаимодействие с внешним аудитором и контрольно-ревизионной комиссией (при наличии таковых), взаимодействие в рамках системы управления рисками и внутреннего контроля, СУРиВК; консультирование. План трудозатрат позволяет распределить задачи в соответствии с имеющейся нормой рабочего времени.

Программа стажировки, о которой упоминалось выше, на этапе становления внутреннего аудита с нуля может послужить базой для формирования этих планов.

Тестовое задание по завершении стажировки – создание пакета согласованных и утвержденных документов:

Модель внутреннего аудита

План деятельности внутреннего аудитора

План проведения внутреннего аудита.

Программа стажировки, о которой пойдет речь ниже, протестирована на трех различных компаниях (фуд-ритейл; оптовые продажи бензомоторной техники; DIY-сеть магазинов строительных материалов) и применялась как на этапе становления внутреннего аудита с нуля, так и при адаптации новых сотрудников подразделения внутреннего аудита. Перед началом необходимо приказом утвердить руководителя стажировки.

1-й месяц:

1. Изучение, анализ документов: учредительные документы; Положения о совете директоров и профильных комитетах; организационно-штатная структура; Кодекс деловой этики; корпоративная культура; положения об отделах; учетная политика; Политики (управление рисками, безопасности, антикоррупционная, пр.).

2. Стажировка по 1-2 дня в каждом отделе (с предварительным изучением должностных инструкций).

3. Изучение и анализ: экономика отрасли; нормативно-законодательная база.

4. Изучение и анализ внутренних нормативных документов: регламенты, стандарты, корпоративные стандарты и регламенты (ДЗО).

По завершении этапа руководитель стажировки оценивает результат. У стажера должно быть сформировано понимание системы организации, управления, регулирования и контроля бизнеса.

2-й месяц:

1. Анализ основных бизнес-процессов (на базе стажировки в отделах и изучения регламентов, стандартов).

2. Изучение карты рисков, анализ СУРиВК.

3. Анализ финансовой отчетности, отчетов ревизионной комиссии и внешнего аудитора (за период от 3 до 5 лет).

4. Анализ актов проверок внешних контролеров за период от 3 до 5 лет (ФНС, трудовая комиссия, Роспотребнадзор, МЧС и пр.).

По завершении этапа руководитель стажировки оценивает результат. На этом этапе должен быть сформирован перечень объектов аудита. Проведено ранжирование объектов аудита. Определены владельцы объектов аудита. У стажера имеется четкое понимание о СУРиВК, имеется понимание основных рисков.

3-й месяц:

1. Сформирована модель внутреннего аудита. Проведено ранжирование объектов.

2. Сформирован план деятельности внутреннего аудита.

3. Сформирован план проведения внутреннего аудита.

4. Сформирован план трудозатрат.

Результат стажировки: планы согласованы и утверждены.

Параллельно с изучением бизнеса и формированием планов должны быть разработаны документы, регламентирующие деятельность внутреннего аудита.

При формировании плана проведения внутреннего аудита в первый год работы необходимо сделать упор на те направления, в которых внутренний аудитор обладает необходимым уровнем компетенции (сделать первый срез).

При формировании плана деятельности и плана трудозатрат внутренний аудитор должен учесть обучение по тем направлениям, в которых у него нет необходимых знаний и навыков, но по которым объект аудита при ранжировании признан высокорискованным (тема и направление обучения на полгода-год должны опережать направление проверки).

При формировании плана трудозатрат внутреннему аудитору необходимо выделить время на внеплановые проверки, административно-хозяйственные операции (учет рабочего времени; организация командировок; организация обучения; обучение и аттестация по охране труда; прочие обучения, аттестации, допуски в соответствии с требованиями отрасли и т.д. и т.п.); взаимодействие с аудитором компании при обязательном или инициативном аудите финансовой отчетности; на взаимодействие с контрольно-ревизионной комиссией (при наличии таковой).

При наличии достаточного финансирования часть объектов аудита, которые при ранжировании признаны наиболее рискованными, стоит передать на аутсорсинг (внешний исполнитель), либо сформировать рабочую группу из числа работников компании для проведения аудита.

Для эффективного управления собственным рабочим временем хорошо зарекомендовала себя практика цветовой визуализации плана трудозатрат на календаре (календарь на планируемый год).

5. План-факт анализ

Это еще один инструмент, позволяющий внутреннему аудитору в единственном лице эффективно выполнять возложенные на него функции. По итогам каждого месяца и каждой внутренней аудиторской проверки необходимо проводить анализ причин отклонений.

Все системные причины, на которые внутренний аудитор не может оказывать влияния, должны быть учтены при планировании на второй год работы. Например, при планировании не были учтены планы внешних проверок: бизнес подлежит системному внешнему контролю, и этот контроль проводится в определенные сроки и в определенный период (технические ревизии и технические аудиты в системе менеджмента безопасности движения); компания включена в план проверок МЧС, Прокуратуры, Роспотребнадзора и т.д.

При формировании плана проверок на первый год работы внутренний аудитор обычно не учитывает время отсутствия руководителя объекта аудита (отпуск, обучение, аттестация и пр.), что впоследствии не позволяет своевременно завершить проверку, либо влечет изменение очередности проверок.

Завершая тему, хочу отметить, что выполнение своей функции внутренним аудитором в единственном лице на должном уровне в соответствии с требованиями профессионального стандарта и МПСВА вполне возможно. Да, надо признать, что на внутреннего аудитора в единственном лице приходится гораздо больше нагрузок, больше стресс-факторов. Он один в поле воин. И этот воин должен быть сильным, смелым и коммуникабельным.

Источник