Что такое опережающие показатели

ПРИМЕРЫ ОПЕРЕЖАЮЩИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Крупный план 11.1

ТИПЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Ключевые показатели эффективности

Показатели, используемые в панели индикаторов, обычно называются ключевыми показателями эффективности (KPI), потому что они позволяют количественно оценить, насколько хорошо организация или индивидуум осуществляют операционную, тактическую или стратегическую деятельность, критически важную для сиюминутного или будущего успеха организации. Существует два главных типа ключевых показателей эффективности: опережающие и запаздывающие. Опережающие показатели позволяют количественно оценить действия, существенно влияющие на будущие результаты работы, тогда как запаздывающие показатели, например большинство финансовых показателей, позволяют измерить лишь результаты прошлой деятельности.

Опережающие показатели — это мощные инструменты в панели индикаторов, но иногда их бывает трудно определить. Они обеспечивают измерение ключевых факторов стоимости бизнеса и позволяют прогнозировать будущие результаты. Для этого опережающие показатели количественно оценивают либо текущее состояние какого-либо параметра (например, число контактов продавцов с покупателями за сегодняшний день), либо его будущее состояние (например, ожидаемое число контактов продавцов с покупателями в ближайшие две недели), причем второй вариант более эффективен, потому что он оставляет продавцам и их менеджерам больше времени, чтобы повлиять на результаты (см. «Крупный план» 11.1).

Запаздывающие показатели определять легко, но для определения опережающих показателей необходимы воображение и упорство. Здесь нужно двигаться вспять в поисках самого важного фактора, отталкиваясь от результатов, измеренных с помощью запаздывающего показателя. Поскольку каждый запаздывающий показатель, то есть уже полученный результат, несет в себе влияние многих факторов, для определения эффективного опережающего показателя необходимо выявить один или два фактора, оказывающих самое сильное воздействие на результаты, которые хотели бы получить руководители. Вот несколько примеров опережающих показателей и результатов (то есть запаздывающих показателей), на которые они влияют.

Например, Quicken Loans определила два ключевых показателя эффективности, позволяющих оценить способность консультантов по ипотечному кредитованию обеспечивать ежедневные квоты: это время, которое они тратят на телефонные переговоры с клиентами, и число клиентов, с которыми они говорят в течение дня. Теперь эти два ключевых показателя эффективности, характеризующих «текущий статус», присутствуют на операционных панелях индикаторов Quicken Loans. Но что еще важнее, на базе этих двух показателей она создала еще один, третий ключевой показатель эффективности, который через каждые 15 минуг определяет, выдерживают ли консультанты по ипотеке свои ежедневные квоты. Этот показатель «будущего статуса», выводимый с помощью простого статистического алгоритма регрессии из значений показателей текущего статуса, позволяет менеджерам по сбыту определить, кому из консультантов по ипотеке они должны оказать помощь, например в течение следующего часа.

при разработке опережающих показателей

В большинстве своем люди так хорошо научились измерять результаты вместо ключевых факторов, что требуется некоторое время, чтобы сместить их ментальный фокус и превратить их в активных сторонников разработки действенных ключевых показателей эффективности. Для разрушения подобных ментальных барьеров консультант Пол Нивен предлагает использовать облегченные сеансы мозгового штурма. Всякий раз, когда пользователь предлагает новый показатель, критик-помощник (meeting facilitator) должен спросить: «А чем определяется эффективность этого показателя?» Затем индивидуум или группа проводят коллективное обсуждение новых показателей, и помощник повторяет свой вопрос. Через некоторое время группа выполняет причинный анализ для первоначального показателя и генерирует один или несколько эффективных опережающих показателей1.

Некоторые показатели нельзя определенно отнести к категории опережающих или запаздывающих, однако они тоже играют важную роль. В большинстве случаев эти показатели определяют «состояние здоровья» различных операционных инициатив или процессов и вполне могут присутствовать на панели индикаторов отдела или целевой рабочей группы. Нивен называет такие ключевые показатели эффективности диагностическими. В качестве примеров можно привести прибыль от налогов на основные линии продуктов, прибыльность 10% лучших каналов или период погашения дебиторской задолженности.

КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ,

Источник

Опережающие показатели или как контролировать будущий результат

На сегодняшний день многие компании используют систему оценки эффективности деятельности в виде KPI показателей. Однако не все компании делят показатели KPI по типам.

Важно понимать разницу между двумя типами KPI показателей: запаздывающими и опережающими. По сути, она в том, что первые показывают, чего вы уже добились, а вторые прогнозируют будущие достижения.

Что выбирают компании?

Большинство компаний пользуются запаздывающими показателями. Их легче измерить, ведь период уже закрыт.

Однако для любого предприятия лучше всего сбалансированная система показателей. То есть, создание структуры показателей – запаздывающих и опережающих.

Запаздывающие показатели без оценки факторов деятельности не смогут пролить свет на то, как мы планируем получить результат в дальнейшем. При этом, опережающие индикаторы, наоборот, помогут отразить скорость движения к результату.

Контроль опережающих показателей

В вашем отделе продаж могут быть настроены все рабочие этапы и процессы. Однако это не будет означать, что каждый менеджер их выполняет. Кроме того, сами этапы могут оказаться не настолько эффективными. Поэтому и то, и другое требует контроля и корректировок, позволяющих повышать эффективность.

Случается, что хорошо обученные менеджеры, которые отлично знают теоретический материал и сдали все экзамены, не продуктивны. Почему? Гипотез может быть несколько – неправильно выставляют приоритеты выполнения задач, не считают важным готовится к встречам, не применяют чек-листы, предлагают продукты, не определяя потребностей клиента и не понимая, какую проблему клиент хочет решить, не назначают будущих событий, считают необязательным фиксировать договоренности, вести протоколы и многое другое.

Чтобы добиться эффективности, многие компании устанавливают системы звукозаписи и интегрируют их с CRM-системами. Такие меры помогают руководителю, контролировать активность сотрудников, не допускать пропущенных звонков клиентов, маршрутизировать клиентов на закрепленных менеджеров, и даже увеличивать результативность исходящих звонков в три-пять раз без изменения скрипта разговора и остальных процедур.

Использование системы звукозаписи, интегрированной с CRM-системой, позволяет отслеживать не только исходящие звонки, но и все остальные, поэтому вторая по значимости точка контроля – отслеживание эффективности проработки менеджером клиентской базы, контролируя отказы клиентов, которых менеджер отметил признаком: «никогда не купит».

Ежедневно смотря показатели по выполнению плана в разрезе сотрудников, руководитель может «провалиться» к показателям на уровень ниже, вплоть до каждого контрагента, с которым у менеджера было какое-либо взаимодействие.

Как построить развивающуюся систему продаж

На самом деле, руководителю совершенно не обязательно отслеживать все контрольные точки и прослушивать все записи переговоров. Отклонения по выполнению запаздывающих показателей и выполнение запаздывающих показателей выводятся на экран и разбираются на коротких утренних планерках, которые длятся не более получаса. Менеджеры рассказывают о кол-ве звонков, длительности разговоров, встреч, выставленных КП, говорят о том, с какими барьерами они встречаются и чего им не хватает для выполнения опережающих показателей и здесь же на планерки происходит обмен лучшим опытом и принимаются решения улучшающие и корректирующие процессы.

БИТ.CRM. Опережающие показатели в системе

Система БИТ.CRM специально была разработана для того, чтобы вы могли:

БИТ.CRM 3 интегрируется с 1С:Управление торговлей. Система состоит из модулей.

Специалисты Первого БИТа могут подключить для вашей компании только те модули, которыми будете пользоваться, которые помогут принимать быстрые управленческие решения по изменению процесса продаж. БИТ.CRM позволит повысить прозрачность бизнес-процессов для разных подразделений.

Некоторые возможности БИТ.CRM для вашей компании:

Отзывы клиентов, использующих БИТ.CRM

Плюсы внедрения системы KPI для компании

KPI (ключевые показатели эффективности) позволяют производить четкий контроль деловой активности сотрудников, подразделений и всей компании.

При этом руководитель видит эту деятельность и ее результаты в режиме онлайн на мониторе достижений.

Если компания работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ:

Персонал работает более эффективно на 20-30% в среднем.

Мониторинг эффективности работы предприятия.

С системой KPI гораздо удобнее контролировать дела в организации. Вы вовремя узнаете о сбоях и оперативно решаете возникающие проблемы.

Привлечение и удержание профессиональных специалистов.

При KPI работает, так называемая социальная справедливость, которая очень необходима при расчете заработной платы. Кто работает эффективнее, тот и получает больше бонусов. Ценные кадры остаются, а от этого хорошо всему предприятию.

Оптимальное использование фонда оплаты труда.

Если вы работаете в системе KPI, то фонд оплаты труда становится не источником расходов, а средством повышения эффективности деятельности и мотивации персонала.

Повышение доходности компании.

Вы можете разработать цели и показатели результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы. Это приведет к растущим доходам.

Верные управленческие решения.

Система KPI позволит создать информационную базу, при помощи которой вы сможете принимать верные решения по управлению.

В БИТ.CRM 3 возможно управление по KPI в online режиме.

Задавайте нужные KPI, по которым будете отслеживать результативность бизнес-процессов и следите за изменениями в online режиме. В случае достижения одним из показателей критического значения, система сама оповестит вас и поставит задачу ответственным.

Узнать подробнее о БИТ.CRM 3 вы можете у наших специалистов по телефонам на сайте нашей компании, если вы хотите посмотреть функционал, просто закажите бесплатную демонстрацию удаленно или у вас в офисе.

Источник

Цель есть. Чем будут полезны опережающие показатели для ее достижения? Из личного опыта

В предыдущей статье я затронул в конце статьи тему опережающих показателей.

Эта статья посвящена ответам на следующие вопросы:

В чем разница между запаздывающими и опережающими показателями?

Почему с ними трудно работать, не смотря на их важность с точки зрения управления?

Цели и стратегия сформулированы.

А дальше надо действовать. Ведь оно само не сделается!

В жизни мы часто используем опережающие показатели, даже не задумываясь об этом. Например, когда дети учатся в школе.

Что хотели ваши родители видеть в дневнике за четверть и за год? Конечно, хорошие и отличные оценки. Оценка в дневнике – это запаздывающий показатель. Когда она появилась в дневнике, исправить ее можно только в следующем временном периоде (за четверть или полугодие).

Что могут делать родители, чтобы повлиять на получение желаемых оценок в текущем периоде времени?

выполнять вместе домашние задания

Эти действия в данной в ситуации являются опережающими показателями. Мы сосредотачиваемся на них для достижения желаемых целей – высоких оценок в дневнике. То есть запаздывающих показателей.

При достижении целей в бизнесе этот подход также эффективен.

Запаздывающие показатели.
Запаздывающие показатели – это показатели, отражающие желаемый уровень достижения цели.

Распространенные цели в бизнесе:

объем продаж новым клиентам

Вы ставите годовые цели и разбиваете их на более мелкие промежутки времени (месяц, квартал).

При подведении итогов за выбранный промежуток времени (месяц, квартал) вы получаете цифровые значения, однако повлиять на их величину уже не можете.

Запаздывающий показатель фиксирует то, что получилось. После подведения итогов можно только радоваться или расстраиваться.

Основная проблема использования этих показателей при построении системы управления бизнесом заключается в том, что после подведения итогов исправить полученные значения уже нельзя.

Опережающие показатели- это набор и порядок действий, на которые руководители могут и должны влиять в режиме реального времени, реализуя управление достижением целей.

определяются как действия

на них можно влиять в режиме реального времени, не дожидаясь подведения итогов по промежуточным результатам

Управлять достижением целей – значит работать на опережение.

Критерии эффективно работающего опережающего показателя.

описывает действие, которое значимо повышает вероятность достижения целей

прогнозирует достижение цели

Для поиска опережающих показателей задайте вопросы.

Какие действия помогали нам достигать цели?

Какие из выбранных ДЕЙСТВИЙ наиболее значимо повлияют на достижение запаздывающего показателя?

На бумаге все понятно и логично. Однако в жизни всегда отдается приоритет запаздывающим показателям. На них направлен фокус менеджеров.

Это легко объяснить:

их легко собирать (они доступны с точки зрения сбора статистики)

Компания занималась разработкой и поставкой систем CRM для фармацевтических компаний. На стратегической сессии по целеполаганию были определены несколько целей на следующий год и среди них была цель по размеру прибыли.

Рост величины прибыли по отношению к прошлому году должен был составить 15 процентов.

Возник вопрос. Какие действия продавца, то есть опережающие показатели, могут существенно повлиять на рост маржинальной рентабельности контракта?

Ответ нашли. Предложение решений, которые «исключают» существующие проблемы клиентов.

Области выбора действий продавцов:

выявление проблем клиентов

Действия, которые продавцы выполняли раньше.

договаривались о встрече

готовили и высылали КП клиенту

проводили переговоры по ценовым условиям

периодически говорили в компании, что по существующим в компании ценам продать нельзя. Предлагали для заключения контракта снизить цены

После обсуждения выбрали следующие действия.

готовились к встрече заранее (собирали информацию о ситуации у клиента)

на встрече выявляли проблемы, которые признавал клиент

вместе с клиентом достигали согласия, что предлагаемое решение может решить эти проблемы

уточняли выгоды, которые получит клиент, в случае решения выявленных проблем

готовили КП с обоснованием заявленной цены на основе выявленных выгод клиента

В статье получилось все просто. Сначала делали одно, потом стали делать другое.

В реальном проекте на это потребовалось несколько месяцев серьезной работы по внедрению технологии СПИН-продаж. Основная проблема была связана с изменением привычных действий. Потребовалось совершить переход от продажи продукта к продаже решения.

В конечном итоге цель отдела продаж по достижению заданной рентабельности новых контрактов была выполнена.

Из опыта работы с крупной нефтяной компанией.

Ключевой запаздывающий показатель.

Снижение количества производственных травм от года к году.

Я проводил сессии по лидерству для менеджеров подразделений в разных городах России, поэтому мне приходилось постоянно путешествовать.

С частью опережающих показателей я сталкивался постоянно, прилетая в очередной город.

водитель встречающей машины трогался с места только тогда, когда пассажир был пристегнут

(из книги про историю развития сети жестких магазинов-дискаунтеров ALDI)

Объем продаж с 1 кв. метра площади магазина

Комментарий.
Казалось бы, простое действие. При этом в некоторых магазинах, в которые прихожу за продуктами, периодически наблюдаю одно и то же событие: этикетка на полке есть, а товара на ней нет.

Результат всегда является следствием действий. Полученный результат невозможно исправить. Он уже получен

На поведение конкретного человека в компании влияют многие факторы. В частности:

— существующая система стимулирования
— стиль управления, принятый в компании
— корпоративная культура

Если новые действия (опережающие показатели) будут значительно отличаться от существующих, то для их внедрения потребуются изменения уже на уровне компании.

Источник

Запаздывающие и опережающие показатели деятельности

В этой статье мы переведем на простой человеческий язык такие термины, как запаздывающие и опережающие показатели. Если ты стремишься к тому, чтобы понять тонкости работы с финансами, повысить продажи и повысить эффективность бизнеса, но не можешь пробраться через сложный язык финансистов, то ты нашел то, что искал. Итак, начнем.

Запаздывающие показатели отражают результаты уже осуществленных действий. Они говорят о том, что уже произошло, например, выручка или расходы. Их легко идентифицировать, измерить и сравнить, что делает запаздывающие показатели очень полезными. Знание и отслеживание того, что нужно улучшить, поможет понять, как добиться желаемых результатов. Тем не менее, очевидный недостаток запаздывающих показателей заключается в том, что они могут дать представление о текущем состоянии дел слишком поздно, чтобы отреагировать оперативно.

К запаздывающим показателям можем отнести:

К опережающим показателям можем отнести:

Цель измерения эффективности с помощью показателей — они действительно помогают понять производительность и определить варианты роста бизнеса в будущем. И чтобы сделать это правильно, тебе нужны оба типа показателей.

Отслеживание показателей деятельности помогает определить, когда назревают потенциальные проблемы и дает возможность создать и реализовать план действий, позволяющий избежать провала. Соответственно, этот подход помогает выявлять и исправлять проблемы до того, как их последствия отразятся на запаздывающих показателях. Плюс, когда сотрудники знают, какие действия способствуют достижению целей компании, что эти шаги фиксируются и каким образом они измеряются — шанс получить желаемый результат возрастает.

После того, как ты определил свои опережающие и запаздывающие индикаторы, тебе только осталось их отслеживать в FixPoint, чтобы ты мог наглядно видеть все изменения.

Анализ опережающих и запаздывающих показателей— это ключ к глубокому пониманию процессов в бизнесе. Правильная работа с ними дает руководителю важнейший фундамент для принятия верных тактических и стратегических решений. А визуализация этих показателей помогает работать с ними удобнее и оперативнее, моментально реагировать на изменения конъюнктуры и управлять бизнесом, видя картину в целом.

Источник

Опережающие и запаздывающие показатели

В управлении результативностью работы мы часто говорим про “запаздывающие” (lagging) и “опережающие” (leading) показатели. Что это такое?

Перевод статьи Karel van der Poel Lagging and leading indicators выполнен с разрешения автора.

Запаздывающие показатели обычно ориентированы на результат. Такие метрики легко посчитать, но повлиять на них и улучшить трудно. А опережающие показатели обычно описывают предпринимаемые усилия. На них легко влиять, но трудно измерить.

Попробую описать на простом примере. Многие из нас хотят снизить вес. Вес — это запаздывающий показатель, который легко измерить. Вы встаете на весы и видите результат. Но как действительно вы достигаете своей цели? Потеря веса имеет 2 “опережающих” показателя. Во-первых, набранные калории. Во-вторых, сожженные калории. На эти 2 метрики легко влиять, но измерить их сложно. В ресторане вы не видите в меню количество калорий заказываемого обеда. И если вы такой же, как я, то вы не в курсе, сколько калорий вы сожгли в конкретный день.

Теперь переведем это на бизнес. Большинство финансовых показателей: доход, прибыль, затраты — являются результатами деятельности компании, то есть запаздывающими индикаторами.

Представьте, вы управляете аутсорсинговой ИТ-компанией и вам необходимо обеспечивать SLA (Service Level Agreements, соглашения об уровне обслуживания), согласованный с вашими клиентами. К примеру, максимально допустимое время на решение критических инцидентов составляет 48 часов.

Конечный результат легко измерить. Вы или решаете инциденты за 48 часов, или нет. Но как вы можете повлиять на это? Какие действия вам предпринять, чтобы достичь желаемого результата?

К примеру, вам придется контролировать начало работы сотрудников над инцидентами после их возникновения. Вам нужно убедиться, что решением инцидента занимаются специалисты с необходимыми для этого навыками и что они не перегружены другой работой.

И это можно описать такими “опережающими” показателями:

Если вы начнете измерять и улучшать такие KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности) на ежедневной основе, уверен, высока вероятность, что вы заметите улучшения в соблюдении SLA.

Опережающие индикаторы часто связаны с деятельностью сотрудников. Помните наш личный пример? Потеря веса — это не деятельность, в отличие от упражнений и питания.

Источник