Что такое оптимизация бюджета

Как грамотно сократить личные расходы? 25 примеров

Как грамотно сократить личные расходы? 25 примеров

Путь к материальному богатству лежит через грамотное приумножение денег. Но где эти деньги взять, если многие из нас тратят ровно столько, сколько и зарабатывают? Варианта здесь всего два: зарабатывать больше, тратить меньше. Первый вариант выглядит более привлекательно, но в большинстве случаев есть одно очень большое “НО”!

В эпоху потребления мы вступили буквально 15-20 лет назад. В наших умах ещё нет культуры потребления и сбережения, поэтому все заработанное мы тут же тратим. Я знаю пример, когда человек зарабатывал сначала 30 тысяч и в конце месяца у него оставался ноль. Потом этот человек становился все успешнее и успешнее в плана зарабатывания денег. Аналогичным темпом росли его навыки потребления. В итоге при ежемесячных доходах свыше миллиона рублей в конце месяца оставался тот же ноль. Вам знакома такая ситуация? Узнаете себя?

Мы, как пещерные люди, тут же набрасываемся на поедание убитого медведя. Не хотим заглядывать в завтрашний день. Живем здесь и сейчас, что безусловно соответствует нашим инстинктам. Финансовая модель мира отличается от нашей инстинктивной модели: нужно более грамотно подходить к деньгам здесь и сейчас, чтобы потом получить ещё больше денег.

Сокращение расходов в моей финансовой модели состоит из трех этапов:

При оптимизации важно выделить главные факторы для вашей покупки. Именно эти факторы мы не должны ухудшить, чтобы не перейти в режим экономии. Не важные для нас особенности товары мы можем ухудшить, так как их изменение не вызовет понижения нашего уровня жизни: мы просто не заметим этих факторов, так как они для нас не важны.

Пример: нам нужно купить кроссовки для тенниса. В главные факторы мы записываем: теннисная специфика, качество, 41 размер. Допустим мы выбираем между тремя моделями 41 размера: теннисная обувь прошлой коллекции от Wilson за 3790 рублей, беговые кроссовки за 2400 рублей, новинка от Wilson за 4990 рублей. Если мы выберем самый дешевый вариант, то мы ухудшим наш фактор “теннисная специфика”. Этот вариант нам не подходит. Остается два одинаковых для нас варианта по главным факторам. Разумнее было бы выбрать теннисную обувь за 3790 рублей, сократив личные расходы на 1200 рублей. Если бы в наших главных факторах было ещё нечто вроде “следование моде, всегда только новинки”, то нам бы никак не удалось оптимизировать эту статью расходов и следовало бы купить самую дорогую обувь из предложенных.

После выделения главных факторов по каждой покупке нам нужно задать вопросы для понимания вариантов сокращения расходов. Эти вопросы следует применить к каждой трате, которая была зафиксирована:

Процесс оптимизации личных расходов – это не быстрое дело. Грамотная оптимизация расходов занимает минимум 5 часов. Готовы ли вы потратить эти часы, чтобы ежемесячно освободить существенную сумму денег и направить ее на приоритетные цели? По моему опыту средняя семья может грамотно сократить свои расходы на 7 000 рублей в месяц. Кажется, что это небольшие деньги. А теперь давайте посчитаем, сколько семья “заработает” за 30 лет? При инвестировании этих средств через 30 лет у семьи сложится капитал почти в 6 миллионов рублей (в текущих ценах, при реальной ставке доходности 5%). Очень важно понять, что я здесь даю реальную величину капитала, а не номинальную. Номинально у семьи будут десятки миллионов, но там будут сидеть “инфляционные деньги”. Также важно понять, что 5-% доходность – это именно реальная доходность. При инфляции в 10% семья должна инвестировать под ставку чуть больше 15%, а если быть точным, то под ставку 15,5%.

Долгожданные 25 примеров оптимизации расходов с конкретными числами из моего опыта и опыта моих клиентов:

В некоторых примерах мы “экономим копейки”, но итоговая оптимизация выливается всегда в круглую сумму. Эта сумма позволяет направить освободившиеся средства на накопление и достижение долгосрочных целей. Именно наша мотивация, горячее желание достижение долгожданной цели будет питать наше искусство оптимизации расходов.

Не экономьте! Оптимизируйте с умом!

А какие методы оптимизации личных расходов можете привести Вы из своего опыта?

Поделитесь этой заметкой в социальных сетях. Пусть ваши друзья тоже узнают о том, как нужно правильно сокращать личные расходы.

Начните оптимизацию прямо сейчас! Рад подарить вам пожизненную скидку 20% на торговые комиссии на бирже Binance (можно покупать криптовалюту с пластиковых карт):

Источник

Как бизнесу сокращать расходы

Чтобы прибыль не уменьшилась

В трудный период компанию могут поддержать две вещи — продажи и управление расходами. От того, насколько грамотно бизнес управляет тратами, зависит прибыльность компании и ее устойчивость.

Чтобы понять, какими расходами в бизнесе можно вообще управлять, для начала нужно собрать все данные о тратах и провести глубокий анализ, который поможет принять правильные решения. В кризисное время оптимизировать траты нужно особенно аккуратно, чтобы случайно не сократить прибыль.

В этой статье расскажу, как построить процесс сокращения расходов, какие шаги и в какой очередности стоит предпринять. В зависимости от размера и сложности бизнеса процесс может занять от нескольких дней до нескольких недель.

Универсальная методика для сокращения расходов

Методика, о которой пойдет речь, актуальна для любого бизнеса, будь то услуги, продажи или производство. Она подходит разным компаниям, и использовать ее можно как полностью, так и частично. Например, если в бизнесе в целом дела идут хорошо и нет необходимости все максимально оптимизировать, можно обойтись упрощенной схемой из трех или даже двух шагов. Но результат от полной работы и анализа будет более эффективным.

Чтобы оптимизировать расходы компании, нужно пройти пять шагов

Если использовать такой метод хотя бы иногда, можно сделать управление расходами компании более прозрачным и увидеть полную картину того, как в компании тратятся деньги, даже если ситуация в бизнесе не самая тяжелая.

Расскажу последовательно про каждый шаг.

Прежде всего вам нужно понять, какие вообще есть траты в вашем бизнесе, и поднять историю всех расходов компании. Причем если есть цель сократить траты, стоит обратить внимание вообще на все расходы.

Если бизнес существует уже какое-то время, то есть и накопленная статистика расходов. Даже если в компании менялись направления или собственники, или бизнес новый и история расходов у него небольшая, все это тоже можно проанализировать. Важны только расходы прошлого периода, которые нужно аккуратно и внимательно собрать.

Достаточно взять данные за последние шесть месяцев. Если за это время в компании были какие-то изменения, которые повлияли на тип и размер расходов, можно взять среднюю статистику работы компании за более ранние периоды.

Каким образом поднимают расходы. Идеально, когда в компании есть подробная управленческая отчетность, в которой цифры расходов и поступлений разнесены по статьям движения денежных средств. Обычно такой учет ведется в онлайн-режиме и можно просто выгрузить данные за нужный период.

Но по разным причинам иногда в компаниях нет подобного учета, либо он ведется недостаточно глубоко и подробно. В этом случае придется потратить время на сбор всех расходов за последние шесть месяцев. При этом неплохо получить не только общую картину расходов, но и их разбивку по месяцам, бизнес-направлениям и способам оплаты.

Чем подробнее будут итоги сборки, тем лучше для будущего анализа и принятия решений. Например, компания работает с разными поставщиками, и у каждого свои нюансы — кто-то работает по предоплате, а кто-то по постоплате, у кого-то цены чуть выше, но больше ассортимент, и поэтому у них компания заказывает чаще. Всю эту информацию нужно собрать в одном месте, чтобы потом иметь максимальное поле для анализа.

Итак, на этом этапе удалось собрать все расходы бизнеса за последние шесть месяцев. Переходим к следующему шагу.

Почему важно собрать вообще все расходы за период

Если у бизнеса есть задача просто понять среднемесячный уровень расходов компании или в среднем посчитать самые большие статьи расходов, такой подробный анализ не нужен. Например, в обычной операционной деятельности достаточно просто вести учет и хотя бы периодически делать группировки и срезы, чтобы понимать общую ситуацию.

Но в кризисной ситуации, когда нужно оптимизировать все возможные расходы, нужно получить максимально полную картину, потому что только с этой информацией можно принимать какие-то решения.

Бывает, что большое количество мелких и на первый взгляд незначительных расходов собираются при анализе в серьезную статью расходов компании. Частая статья для любого бизнеса — представительские расходы на развитие бизнеса, например бизнес-завтраки или обеды, расходы на прием партнеров и клиентов и так далее.

Все расходы компании дальше нужно собрать в укрупненные статьи. Если есть управленческая отчетность, и все данные уже сгруппированы, переходите к следующему шагу.

В течение месяца компания может приобретать большое количество однотипных товаров и услуг. Это могут быть закупки товаров у поставщиков или приобретение разных комплектующих на продажу. Или, например, расходы на аренду, хозяйственные расходы, содержание оргтехники и тому подобное.

Примеры расходов и укрупненных статей

Ручки, карандаши, бумага для принтера, скрепки, скотч, замазки и тому подобное — все это можно отнести к крупной статье «канцелярия».

Тряпки для уборки, туалетная бумага, разный хозяйственный инвентарь, вода для кулера — статья «хозрасходы».

Самые частые статьи большинства компаний: закупка материалов и комплектующих, зарплата производственного и офисного персонала, рекламные и маркетинговые расходы, налоги, аренда, расходы на связь и ИТ, хозяйственные, представительские и другие траты.

По моему опыту подобные статьи часто оказываются сильно раздутыми. Разовая сумма за подобные покупки кажется небольшой, но такие расходы могут быть несколько раз в месяц. Если не вести онлайн-учет и не сводить траты в укрупненные статьи, окончательная картина расходов может быть неизвестна или сильно искажена.

Еще в любом бизнесе возникают расходы, которые непонятно куда отнести. Тогда появляется статья «прочее». Таких статей лучше избегать, потому что они мешают при анализе. Это такая помойка для расходов, куда сваливается все подряд, и проанализировать их невозможно.

К «прочему» часто относят какие-то разовые расходы, скажем, на привлечение консультанта по разработке каких-то систем для компании. Даже если трата разовая, лучше сразу ввести статью «расходы на внешних консультантов» и относить туда все траты, связанные с оплатой услуг консультантов.

Часто сталкиваюсь с ситуацией, когда предприниматели пренебрегают этим нюансом и берут готовый список статей из интернета. Но потом это приведет к тому, что появятся расходы, которые некуда отнести. Лучше всего сразу разработать список статей расходов под специфику своего бизнеса.

Перед тем как перейти к следующему пункту, следует убедиться, что первые два были сделаны качественно. Иначе результаты всего анализа могут быть искажены. Если сборка и группировка расходов проведена максимально полно, предприниматель получает четкую базу расходов за последние шесть месяцев. Эта проделанная работа поможет быстрее принимать решения по управлению и оптимизации любых расходов в будущем.

В конце второго шага должна получиться группировка всех расходов в более крупные статьи и расшифровка трат, которые входят в каждую статью.

В любом бизнесе есть переменные и постоянные траты. Постоянные расходы не зависят от продаж, они нужны для работы бизнеса в целом, как, например, плата за аренду офиса. Переменные траты напрямую связаны с продажами и производством, например, это затраты на сырье и расходные материалы.

Разделить траты на эти две категории нужно, чтобы понять долю расходов, которые зависят или не зависят от объемов продаж. Это даст возможность управлять тратами отдельно.

Расходы, которые зависят от объемов продаж, можно регулировать через поставщиков материалов и комплектующих — договариваться об отсрочках или постоплатах, регулировать ассортимент. А теми расходами, которые не зависят от продаж, можно управлять через их снижение или временный отказ.

Это разделение поможет глубже увидеть структуру расходов компании. Без переменных расходов невозможны продажи, но их тоже можно оптимизировать, если знать внутреннюю структуру. Постоянные расходы — самые тяжелые для компании, и их величину по возможности лучше сокращать, для этого тоже нужно знать их структуру. Если этого не делать, то не будет понятно, можно ли сократить тот или иной расход.

Например, компания арендует склад. На первый взгляд, это переменный расход, потому что склад нужен для хранения товарных запасов. Но при пристальном наблюдении выясняется, что на том же складе хранится офисная мебель. Если разделить складские расходы на переменные — хранение товаров, — и постоянные — офисная мебель, то можно прийти к новым решениям. Например, оставить небольшое место для хранения запасов и вывезти все остальное.

В конце третьего шага можно получить группировку из двух блоков статей бизнеса.

Пример группировки расходов на переменные и постоянные

Первый — переменные расходы:

Второй — постоянные расходы:

Теперь в каждом блоке переменных и постоянных расходов выбираем две-три самые крупные статьи и начинаем анализировать нюансы.

Вероятно, вы слышали про закон Парето или принцип 80/20 — это правило, названное в честь экономиста Вильфредо Парето. В общем виде оно формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».

В нашем случае это значит: если выделить из общего объема статей 20% самых крупных по объему расходов, мы получим уже 80% результата.

При анализе смотрим на все изменения за периоды. Если есть динамика расходов по периодам, например, в среднем траты в месяц примерно одинаковые, а в двух-трех месяцах резкий спад или резкий рост, то нужно искать причины таких перемен. Возможно, это сезонность или смена ассортимента. Если причина не понятна сразу, нужно двигаться дальше и смотреть, например, на поставщиков и их цены, условия поставок и оплат. И после уже принимать решения: сокращать, отказываться или менять что-то в статье расходов.

В разделе переменных расходов частые статьи — это закупка материалов или комплектующих. Чтобы оптимизировать эти затраты, можно проанализировать поставщиков, их условия и цены, логистику и тому подобное. Вероятно, в компании давно привыкли к каким-то партнерам. Но если сравнить с рынком, то может выясниться, что появились неплохие альтернативы. Или, например, окажется, что за долгое время работы с одними и теми же партнерами их цены стали выше среднерыночных. Это всего лишь небольшой пример идеи для оптимизации.

По каждой статье расходов нужно принять следующие решения:

Урезать можно даже сложные расходы

Для этого и делается глубокий анализ всех трат, чтобы увидеть не только итоги каждой статьи, но и ее влияние на общие результаты компании.

Например, по итогу анализа видно, что аренда офиса — это тяжелый постоянный расход для компании. Быстро отказаться от офиса невозможно, потому что это может повлиять на взаимоотношения с клиентами и на потенциальные продажи.

Но можно за какое-то время выбрать другой приемлемый вариант и параллельно проработать новое расположение с клиентами. Это поможет сохранить клиентскую базу, а может, и увеличить ее — если найти более удобное место с необходимой инфраструктурой. Примерно такую работу стоит проделать с каждой статьей расходов, чтобы оптимизировать ее.

В своей работе, например, с банками, я обычно использую методику периодических тендеров или зондирования рынка, чтобы узнать о новых интересных альтернативах. Раз в квартал собираю информацию о новых тарифах и услугах, новых предложениях банков, провожу выборочные встречи. В итоге можем поменять банк или условия сотрудничества с ним.

В некоторых бизнесах, например сети розничных магазинов, подобный анализ может и не дать ощутимых сокращений расходов. Например, быстро найти новое помещение не так просто. Но даже в такой ситуации можно проанализировать все договорные условия с арендодателем. И будет полезно, как в примере с переменными расходами, проанализировать рыночную ситуацию.

На этом этапе вы можете оптимизировать самые крупные статьи расходов компании — сокращать их, урезать или не трогать.

По аналогии с прошлым шагом дальше нужно провести анализ менее крупных статей. Этот пункт, пожалуй, самый утомительный и трудозатратный, потому что нужно погрузиться в самые мелкие статьи расходов.

Может показаться, что эффективность анализа мелких трат не так высока и можно ограничиться предыдущим шагом. Но если бизнес находится в сложной ситуации, не стоит пренебрегать такой возможностью. Этот шаг окончательно дополнит общую картину расходов компании и позволит понять, как ими лучше управлять.

В любой компании много небольших расходов — хозяйственных, расходов на интернет, обслуживание оборудования. Если не контролировать их динамику и хотя бы иногда не проверять условия работы, то можно не заметить, как расходы стали выше. Например, тарифы на услуги интернета периодически меняются, появляются новые провайдеры, которые предлагают более интересные условия. Это может грозить потерей реальных денег.

Как и в предыдущем шаге, по каждой статье расходов нужно принять следующие решения:

Что вы получите после анализа расходов

По аналогии с любой инвентаризацией результаты каждого шага должны получиться максимально четкие, прозрачные и подробные.

Вот как может выглядеть результат анализа расходов:

Уже в процессе сбора информации появляется масса интересных нюансов и возможностей, которые указывают, как бизнесу можно сократить расходы. Например, найти новые интересные тарифы и условия с поставщиками услуг, привлечь альтернативных партнеров. Такой анализ дает предпринимателю полную картину расходов бизнеса и возможность ими управлять.

Алексей благодарю и советую редакции комментарий Антона выложить как отдельную статью, он довольно крутой

На проектах этим достаточно часто занимались, но чаще всего (по-крайней мере у среднего бизнеса, в крупный меня не пускали) завышенные расходы были связаны с коррупционной составляющей и избытком людей, поэтому их было особо не посдвигать. А так меры стандартные обычно принимались:

— вспомогательный персонал на фриланс в бедный регион за наличные, открытие небольших офисов там же
— организация работы дешевым заменяемым персоналом, из расчета что проработает полгода-год, отказ от большего чем необходимо числа «опытных»
— деление на неск юрлиц для налоговой оптимизации
— отказ от «личных» вспомогательных сотрудников, чаще всего ITшников
— автоматизация части операций, чаще всего разнообразные обмены данными (между сайтами, 1С и бухией), чтобы одно и то же не делать руками

Если честно почти всегда перерасходы были связаны с лишними людьми и воровством, с остальными проблемами более менее легко бороться. Самые страшные враги бизнеса на моей практике чаще всего оказывались айтишники и владельцы этого самого бизнеса )))

Антон, подскажите, а как именно айтишники являлись? и побольше ситуации хочется разобрать

Atlassian,
Пример 5. Золотые руки (2013 год)
Когда я уже жил в Москве, мне позвонили из Саратова с предложением поработать за неплохие деньги (140 тысяч после налогов). Когда я стал выяснять почему платят сильно больше рынка, особенно в Саратове, смог примерно прояснить картину. На заводе был 1 программист, который в одно лицо 15 лет назад внедрил 1С7.7 (сильно устарела) и с тех пор её поддерживал и развивал. Так как специалист был очень сильный он ещё писал на C++, SQL, Delphi постоянно расширяя возможности 1С компонентами написанными на других языках его силами. Он скоропостижно скончался и тут выяснилось, что специалиста с подобным набором знаний не существует в природе. Совсем. Молодые не хотят учить настолько устаревшие штуки, подрядчики не могут нормально приступить к внедрению более свежей 1Ски из-за множества недокументированных секретиков и отсутствия документации. Вроде история кончилась тем, что они наняли целый отдел на замену свежезакопанному товарищу, дальнейшей их судьбы я не знаю

Пример 6. Волгоградский завод и SAP (2010)
Завод в Волгограде внедрил SAP за дорого, очень дорого. Завод обучил 8 человек на официальных курсах SAP у лицензированного партнера, тоже за очень дорого. Отдел SAP пришел к руководству завода и сказал что они тоже стоят теперь очень дорого, руководство не поверило. «Куда могут деться сразу 8 человек? Если кто и уволится, то наймем новичков и обучим силами оставшегося отдела», думали они. Это работало ровно месяц, а потом начальник отдела нашел работу в Москве и увёл всю команду, за что ещё и премию получил.

Антон, вам не только о медицинских процедурах-то писать стоит. Это же уникальный шок-контент: вред от программистов.

Пример 3. Технологический евангелист (2011 год)
Небольшое, но богатое производство в Волгограде на 200 сотрудников, взяло на работу молодого, но очень амбициозного IT директора. за 1.5 года в компании появились 2 сисадмина (один отвечал за Линукс сервер, второй за Windows), программист 1С, программист сайта и корпоративного портала, DBA специалист плюс 4 подрядчика и 2 фрилансера, а также 3 сотрудника техподдержки. Всё IT в компании стало делиться на «старое», которое уже не работает (никто не хотел заниматься поддержкой старья) и «новое», которое «будет вот-вот», но уже жрёт деньги за лицензии и консультации. Если бы это происходило в Москве то не было бы никакой проблемы так как данных специалистов можно без труда найти на рынке труда или подряда, но вот в Волгограде это вызывало определенные сложности, по факту найм каждого узкого специалиста превращался в квест, начатые проекты простаивали полугодиями, а счета в валюте заставляли руководство вспоминать счастливые времена железного занавеса. Отдельной проблемой был постоянный отток этих же специалистов в Москву спустя полгода-год (какой смысл быть DBA в Волгограде за 40, если в Москве им можно быть за 120).

2014 год закопал все эти планы, руководство устало от кучи сотрудников с иностранными словами в названиях должностей и от ежемесячных продлений лицензий в долларах, был проведен сторонний аудит от 85% сервисов отказались (собственный почтовый сервер, собственный хостинг, линукс сервер, Корпоративный портал, oracle business suite, Oracle Database, собственный самописный сайт на Битриксе), а обслуживает оставшееся 3 человека: сисадмин + техпод + новый начальник, изредка подключая еще и 1С подрядчика и сайтовика фрилансера

Со временем начались проблемы, объём работы по поддержке функционала рос, о каком-то развитии и речи быть не могло, ссылаясь на московские зарплаты и свою загруженность IT отдел начал ежеквартально успешно требовать улучшения условий работы, все попытки расширить отдел саботировались (всех кандидатов «старички» зарубали), попытки работать с подрядчиками и фрилансерами тоже саботировались. Руководство не имело реальных рычагов влияния на главу отдела 1С разработки, а вот он их имел, так как 1С управляла складами, розничной продажей, сайтами и всем остальным жизненно важным функционалом. Так как коллектив был спаянный, то любые попытки его увольнения/замены/пересмотра работы тоже не прокатывали, всё всегда кончалось тем, что коллектив разом подписывал заявления об увольнении и всё возвращалось на круги своя через неделю. Чем там кончилось я не знаю, когда последний раз контачил с их генеральным он говорил, что 1С обходится ему примерно в 1.5 млн в месяц только на ФОТ для 5-х человек (всего год до этого было 0.45 млн), не считая сопутствующих расходов, что для небольшой региональной сети достаточно накладно, но других вариантов всё равно пока не видно.

А теперь про персонажа, если объяснять коротко то он идиот без шансов на исправление. При белой зарплате в 800 долларов катался на паркетнике, менял айфоны каждые полгода, носил часы «механику» да и в целом сильно выделялся по уровню благосостояния на фоне коллег и местных жителей регулярно делая посты в Инстаграмме чтобы им об этом напомнить. То что он берёт откаты было очевидно всем, но я уверен, что если бы он мог грамотно организовать работу сайта и не светить деньгами на это бы закрывали глаза (практика «кормлений» не так уж и редка, не он первый не он последний). Персонаж так и не смог нормально организовать работу подрядчиков, малейшие доработки сайта занимали недели, пару раз в месяц стабильно валилось и продвижение, к колл центру претензий не было, кроме стоимости их работы и вопросов о необходимости этой услуги в целом. После того как расходы на сайт перевалили за 900 тысяч в месяц (без возможности уменьшения из-за неустоек в договорах) и генеральному упал на стол отчет, что содержание сайта обойдется в 12млн/год, было принято волевое решение о «искоренении персонажа», которое однако затянулось. Через 1.5 года его всё таки смогли сковырнуть, сайт и продвижение пришлось делать с нуля, контент смогли частично использовать старый

Источник