Что такое организационная единица

А.Г. Киселев. Организационная структура и организационные роли

Довольно часто встречаются в сети рассуждения о том, что организационная структура – это нечто вторичное, не очень существенное, что она не проектируется, а скорее стихийно складывается, трансформируется под влиянием противоборствующих сил, и поэтому не может всерьез рассматриваться как объект для совершенствования. Собственно говоря, преобладание этой точки зрения, вполне возможно, привело к той ситуации, что со времени первой публикации в 1983 году уже классической «Структуры в кулаке» Г. Минцберга не наблюдаются какие-либо серьезные подвижки в теории проектирования (совершенствования) организационных структур.

Ситуация, конечно же, весьма странная. Упомянутая книга Минцберга может рассматриваться как некий базис, азбука, но не как учебник по проектированию организационных структур – а ведь такого учебника до сих пор нет. В то же время социальная потребность в таком проектировании ярко выражена и проявляется в вопиющих примерах дезинтеграции организационных структур, выпадения целых звеньев иерархии из системы управления и перманентных реформ государственного аппарата.

Говоря о проектировании, конечно же, мы подразумеваем не абстрагированную инженерию в чистом виде, а только лишь некую объективно прослеживаемую логику, благодаря которой можно было бы подготовить и обосновать соответствие организационной структуры стоящим перед организацией задачам. То есть, мы должны стремиться не к полному исключению человеческого фактора в проектировании (мы имеем дело с социальными системами и поэтому это невозможно), а только лишь к исключению произвола разработчика организационной структуры.

Структура и организационные единицы

Носителями ответственности и полномочий выступают организационные единицы: подразделения (представляемые их руководителями) и отдельные должностные позиции. Организационные единицы призваны не только обеспечивать исполнение необходимых работ, но и накапливать соответствующие компетенции. Можно даже сказать, что в современной ситуации накопление компетенций, как правило, первично: без них не может быть обеспечено качество исполнения работ.

Организационная структура жирными мазками

На чем же нужно базироваться при распределении ответственности и полномочий? Представляется, наилучшим способом распределения будет движение сверху вниз, основанное на представлении о ключевых организационных объектах управления. Ключевые объекты управления – это то, без чего организация существовать не может, что является основой основ ее успешного функционирования. Примеры таких ключевых объектов: персонал, производственные активы, услуги и продукты, потребители, технологии, финансовые ресурсы, стратегия, система регламентации, информационная система.

Каждая из организационных единиц, находящихся на верхнем уровне иерархии, должна нести полную ответственность, по крайней мере, за один ключевой объект управления. Тем самым обосновывается высокий уровень полномочий соответствующего руководителя подразделения: через наделение его ответственностью как минимум за один жизненно важный участок работы.

При определенных условиях данное правило можно усилить, обязав каждую из высших орг. единиц нести ответственность только за один ключевой объект управления. Если объект действительно ключевой, он требует постоянного внимания, а последнее гарантировано только в случае ответственности за один ключевой объект. Раздвоение управленческого внимания практически неизбежно приведет к появлению пасынка, забытого и неухоженного. Недопущение появления таких пасынков – это есть та самая сбалансированность, которую пропагандируют консультанты.

Ключевые объекты управления и стратегия организации

КОУ, в силу своей объективной значимости, должны неизбежно фигурировать в стратегии организации. Если какой-либо важный объект присутствует в стратегии, но при этом не проявился в структуре, могут появиться серьезные проблемы на стадии реализации: соответствующую область деятельности некому будет отстаивать, развивать и отслеживать.

Например, коммерческая организация разработала стратегию, согласно которой она должна переориентироваться на продажи через Интернет. Соответственно, на верхнем уровне должна появиться организационная единица, ответственная за управление сайтом или порталом. Ни директор по маркетингу, ни директор по ИТ не должен выступать промежуточным звеном между руководителем компании и ответственным за сайт. Иначе есть большой риск не только не добиться запланированного результата, но и не понять, почему это на самом деле произошло.

Точно так же если в организации решено провести серьезные структурные изменения (что их вызывает и как можно определить степень их серьезности – тема для отдельного разговора), необходимо структурно выделить организационную единицу, ответственную за будущую структуру и бизнес-процессы. И никакой финансовый директор, директор по ИТ или директор по персоналу не должен получить возможность «подмять» под себя это направление.

Более детальное рассмотрение организационной структуры

Ориентация при формировании структуры на ключевые объекты управления, конечно же, вносит некоторую ясность, но все же не позволяет в полной мере решить задачу организационного проектирования. Для полноценного проектирования необходимо сформировать представление об элементарном компоненте, так сказать, «кирпичике», с использованием которого может быть построена структура организации.

Лично мне представляется ошибочным подход, когда в качестве элементарного компонента принимается должностная позиция, сформированная на основе определенной профессии или специальности. Наиболее очевидным опровержением данного подхода является насущная потребность в совмещении различных специальностей в рамках одной должности. Так, например, для технического директора предприятия наряду с требованием наличия высшего технического образования может быть необходимо наличие дополнительного экономического образования. И, наоборот, директору по экономике и финансам может потребоваться изучение инженерно-технической области – иначе он просто не сможет адекватно оценивать производственные ситуации и учитывать их влияние на финансово-экономические показатели предприятия.

Но это только вершина айсберга. На самом деле, привычные для нас стандартизованные специальности давно уже не соответствуют реальным потребностям организаций. Современный управленец-практик, как правило, заинтересован в расширении своего кругозора и приобретении дополнительных знаний в самых разных областях. И эта тенденция вызвана необходимостью решения комплексных задач, находящихся на стыке различных областей знаний. При этом в управленцев (сотрудников, принимающих значимые для организации решения) постепенно превращаются даже те сотрудники, которые формально руководителями не являются.

Таким образом, фокус внимания постепенно смещается от способности выполнять работу, соответствующую определенной профессии, к способности управлять или влиять на достаточно сложные объекты определенного рода.

В соответствии с указанной тенденцией предлагается использовать в качестве элементарного структурного компонента организационную роль. Понятие роли, которое, по всей видимости, позаимствовано из театральной сферы, достаточно часто используется в современных теориях и практике управления. Но при этом, как ни странно, лично мне ни разу не приходилось встречать серьезную попытку конкретизировать это понятие. Очень часто роль является фактическим синонимом функции, некоторой зоной ответственности. Как выделить роль, какие можно использовать критерии для оценки качества выделения, как использовать роли для организационного проектирования – на эти вопросы пока что я не встречал внятного ответа.

Определение организационной роли

Если обратиться все к той же театральной аналогии, то роль – это образ, который должен быть сформирован действующим лицом (актером) в рамках решения комплексной задачи (постановки и показа спектакля), решаемой посредством хорошо скоординированного взаимодействия всех действующих лиц. Проведя аналогию, можно сказать, что организационная роль – это некий определенный образ действий, подход, который непосредственно вытекает из необходимости управления определенным объектом. Таким образом, объект управления становится основой для выделения роли.

Характеристики организационной роли

Для каждой организационной роли должны быть указаны следующие характеристики:

Таким образом, организационные роли связываются с традиционными элементами системы управления: ресурсами, целями, показателями и операциями. При этом автоматически достигается некоторая целостность в выделении и соотнесении с исполнителями указанных элементов. Каждая роль должна вносить максимальную ясность в то, что человек должен делать, но при этом не сковать его инициативу; дать разумные ограничения, воплощающие в себе элементы системы внутреннего контроля и увязать возможнее достижения исполнителя роли с системой вознаграждения. Проводимое таким образом выделение организационных ролей призвано создать условия для эффективного распределения зон ответственности в рамках организации.

То, как может выглядеть ролевая модель на верхнем уровне, показано на рис. 1.

Рис. 1. Верхний уровень ролевой модели

Наименование организационной роли

Предлагается использовать два варианта наименования: функциональный и профессиональный. Функциональный вариант подразумевает использование отглагольного существительного с дополнениями, например: «управление денежными потоками», «планирование запасов», «инициирование поставок». Профессиональный вариант подразумевает использование существительного, характеризующего исполнителя: «управляющий денежными потоками», «планировщик запасов», «инициатор поставок». По сути оба варианта тождественны, но первый при этом более универсален.

Подход к выделению организационных ролей

Для выделения ролей может быть использован подход, предполагающий, что для каждого целостного и в то же время уникального набора компетенций, необходимого для определенной трансформации/воздействия на объект управления, должна быть создана уникальная роль. Например, роль «управление инвестиционным проектом» потребует уникальной компетенции, связанной с инвестиционным планированием, и, соответственно, может быть выделена роль «планирование инвестиционного проекта».

Как можно видеть, выделение организационных ролей требует достаточно серьезного понимания:

Источник

УРОК 17. Справочник организационно-структурных единиц

УРОК 17. Справочник организационно-структурных единиц

Еще один важный этап подготовки программы к работе заключается в построении организационной структуры предприятия. Вы можете вести аналитический учет в разрезе структурных подразделений своей компании, поэтому предварительно необходимо сформировать список этих подразделений. Для решения данной задачи в рассматриваемой конфигурации предназначен справочник организационно-структурных единиц, который вызывается из раздела Предприятие окна настройки параметров учета по ссылке Просмотр и редактирование списка организационноструктурных единиц организаций (см. рис. 2.1).

Окно справочника показано на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Справочник организационно-структурных единиц

Список подразделений предприятия формируется в виде древовидной структуры, позволяющей группировать подразделения и подчинять их друг другу, при этом можно использовать неограниченное число уровней вложенности. Для каждого подразделения показывается его название, числовой код, тип, признак ведения ордерного учета (для складов), наименование организации и ФИО материально-ответственного лица.

Рис. 2.17. Ввод и редактирование информации об организационно-структурной единице предприятия

Отметим, что в таком же окне осуществляется просмотр и редактирование данных о введенном ранее подразделении (для перехода в режим редактирования дважды щелкните мышью на соответствующей позиции в окне справочника, см. рис. 2.17).

В поле Код содержится уникальный числовой идентификатор (код) данного структурного подразделения предприятия. Он генерируется программой автоматически, и его ручное редактирование не предусмотрено.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

Arthur D. Little: система бизнес-единиц

Arthur D. Little: система бизнес-единиц Консалтинговая фирма Arthur D. Little (ADL) – еще один бастион MBA, специализирующихся на портфолио. ADL выстроила свою систему вокруг стратегических бизнес-единиц (strategic business unit, SBU). Когда схожие предприятия корпорации группируются по

9. Отчеты бизнес-единиц

УРОК 14. Справочник организаций

УРОК 14. Справочник организаций Программу «1С:Управление небольшой фирмой 8.2» можно эксплуатировать от имени нескольких организаций, входящих в состав одной компании, корпорации, холдинга и т. п. Информация об этих организациях хранится в справочнике организаций, который

УРОК 16. Справочник банковских счетов

УРОК 16. Справочник банковских счетов Каждое современное предприятие работает как с наличными, так и с безналичными денежными средствами. Наличные деньги предприятия хранятся и учитываются в кассе, а безналичные – на банковских счетах. Каждое предприятие имеет как

УРОК 18. Справочник календарей

УРОК 18. Справочник календарей На любом предприятии существует свой рабочий график, которого должны придерживаться все сотрудники. Этим графиком предусмотрены рабочие, выходные и праздничные дни. На большинстве небольших фирм внутренний график совпадает с общепринятым

УРОК 20. Справочник контрагентов

УРОК 20. Справочник контрагентов Справочник контрагентов предназначен для ввода, редактирования и хранения информации обо всех контрагентах предприятия (поставщиках, покупателях, банках, налоговых органах и др.). Для перехода в режим работы с данным справочником нужно в

УРОК 22. Справочник единиц измерения

УРОК 22. Справочник единиц измерения Учет каждой номенклатурной позиции в программе 1С ведется в установленных для нее единицах измерения (например, сигареты учитываются в пачках, яблоки – в килограммах, холодильники – в штуках и т. п.), причем данный реквизит является

УРОК 23. Справочник физических лиц

УРОК 23. Справочник физических лиц Сведения о физических лицах, которые работают или когда-либо работали на предприятии, либо имеют к нему какое-то иное отношение (контрагенты, контактные лица партнеров и т. п.), хранятся в специально предназначенном справочнике. В

УРОК 25. Справочник номенклатуры

УРОК 25. Справочник номенклатуры В справочнике номенклатуры осуществляется ввод, редактирование и хранение информации обо всех товарно-материальных ценностях, а также работах и услугах, которые используются на предприятии. Без этого справочника обойтись невозможно: все

УРОК 26. Справочник внеоборотных активов

УРОК 26. Справочник внеоборотных активов Как мы уже отмечали ранее, в программе «1С:Управление небольшой фирмой 8.2» реализована возможность учета внеоборотных активов, к которым относятся основные средства и нематериальные активы. Для ввода, редактирования и хранения

5. Дифференциация бизнес-единиц в экономике

5. Дифференциация бизнес-единиц в экономике Частная собственность и предпринимательство как таковое получили свое развитие в России в итоге реформ начала 90-х гг. XX века. С тех пор предприятия и организации начали эффективно развиваться, расти в количественном и

Приоритеты структурных реформ

2.2.1. Положения о структурных подразделениях

2.2.1. Положения о структурных подразделениях Положение о структурном подразделении – это локальный нормативный акт, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения;

Несоответствие отпускных и учетных единиц

Несоответствие отпускных и учетных единиц Для личной наживы нередко используется такой нехитрый прием, как несоответствие отпускных и учетных единиц товарно-материальных ценностей, хранящихся на складе. Обычно при этом бухгалтер вступает в сговор с работником

Справочник выдающегося американского копирайтера Шугерман Джозеф. Справочник копирайтера

Справочник выдающегося американского копирайтера Шугерман Джозеф. Справочник копирайтера Предисловие научного редактораПеред вами книга, которой следовало бы появиться на рынке не сегодня, а гораздо раньше. Ибо именно такого пособия определенно уже давно не хватает

Источник

организационная единица

организационная единица
Любой сегмент организации либо все предприятие, если оно не сегментируется.
[http://www.lexikon.ru/dict/uprav/index.html]

Тематики

Смотреть что такое «организационная единица» в других словарях:

Организационная единица (BUSINESS UNIT) — Любой сегмент организации либо все предприятие, если оно не сегментируется … Словарь терминов по управленческому учету

Стратегическая организационная единица — (strategic business unit) подразделение внутри крупной компании или корпорации, которое несет ответственность за планирование, разработку, производство и маркетинг своей продукции или услуг. То же: Стратегическое подразделение … Экономико-математический словарь

объект «организационная единица» — — [Л.Г.Суменко. Англо русский словарь по информационным технологиям. М.: ГП ЦНИИС, 2003.] Тематики информационные технологии в целом EN organizational unit object … Справочник технического переводчика

организационная ячейка (единица) — 3.81 организационная ячейка (единица) (organizational unit): Конструкция, представляющая категорию организационной структуры предприятия (отдел, отделение и т. д.), которая описывается атрибутами, представляющими характеристики организации, и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

хозяйственная единица — Лицо, партнер, корпорация или другая организационная единица, такая как подразделение или дочерняя компания. Объект учета, для которого формируются бухгалтерские отчеты, может отличаться от юридической хозяйственной единицы.… … Справочник технического переводчика

Хозяйственная единица (ENTITY) — Лицо, партнер, корпорация или другая организационная единица, такая как подразделение или дочерняя компания. Объект учета, для которого формируются бухгалтерские отчеты, может отличаться от юридической хозяйственной единицы … Словарь терминов по управленческому учету

СТРУКТУРА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ — организационная структура, возникающая в результате диверсификации производства, и строящаяся по четко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово рыночная единица (отделение) имеет свой собственный потенциал для… … Большой экономический словарь

КОМИТЕТ, РЕВИЗИОННЫЙ — организационная единица в корпорации, включающая несколько директоров со стороны, прямо не относящихся к администрации; обеспечивает объективность Совета директоров в оценке результатов деятельности аппарата управления; комитет назначает… … Большой экономический словарь

Центр ответственности (RESPONSIBILITY CENTER) — Организационная единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать в виде центров доходов центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций. Ср. с Центр затрат (Cost Center) … Словарь терминов по управленческому учету

Полк — У этого термина существуют и другие значения, см. Полк (значения). «Полк» (п)[1] имеет следующие значения: Воинская часть, основная тактическая и административно хозяйственная (организационная) единица в различных видах вооружённых сил и родах… … Википедия

Источник

Структура в кулаке: создание эффективной организации.

ГРУППИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЕДИНИЦ.

Группирование должностных позиций и организационных единиц осуществляется не ради удобства создания органиграммы, как доступного способа проследить, кто и где работает в организации. Группирование – основное средство координации деятельности организации. Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.

1. Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Ответственным за каждую организационную единицу назначают менеджера; то есть один человек отвечает за всю деятельность подразделения. Именно объединение всех менеджеров в сверхструктуру создает систему формальных полномочий. Таким образом, группирование организационных единиц – это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля.

2. Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц. Члены организации или субъединицы совместно используют как минимум общий бюджет и часто – общие помещения и оборудование.

3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Если члены организации или субъединицы совместно пользуются ресурсами, то ценность их вклада можно оценить с помощью одних и тех же показателей. Кроме того, поскольку они участвуют в производстве одних и тех же товаров и услуг, результаты их деятельности также могут измеряться аналогичными показателями. Использование общих измерителей результатов побуждает к координации действий.

4. Наконец, группирование способствует взаимному согласованию. Для того чтобы распределить ресурсы и облегчить прямой контроль, членов подразделения нередко вынуждают пользоваться общими помещениями, что, в свою очередь, содействует координации посредством взаимного согласования.

Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска. Как следствие, группирование организационных единиц является одним из важнейших проектных параметров. (Главное отличие двух остальных механизмов координации – стандартизации труда и навыков и знаний – в том, что они применяются для автоматической координации деятельности отдельных людей, а следовательно, могут использоваться независимо от того, как группируются должностные позиции.).

Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Как мы отмечали, коммуникации сосредоточены внутри подразделений, что ведет к изоляции членов разных единиц. В терминологии П. Лоуренса и Дж. Лорша[21] организационные единицы становятся дифференцированными в различных направлениях – по целям, временной перспективе, стилям межличностных взаимодействий и степени формализации их структур (Ьаъогепсе апс1Ьог5сН, 1967). Например, производственное подразделение может ориентироваться на цель «эффективность» в противоположность цели «творчество», руководствоваться краткосрочными перспективами, демонстрировать установку на выполнение заданий, без учета эмоционального состояния исполнителей, отличаться забюрократизированностью. С другой стороны, исследовательский отдел может проявлять прямо противоположные характеристики по всем четырем показателям. В некоторых случаях такого рода дифференциацию углубляет использование особых профессиональных языков в разных отделах (вплоть до того что сотрудники производственного и исследовательского отделов оказываются не в состоянии понять друг друга).

В результате у каждого подразделения развивается склонность к концентрации исключительно на собственных проблемах, что приводит к еще большему их обособлению от других частей организации. Группирование организационных единиц способствует повышению действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности межгрупповой координации. Руководство школы менеджмента, которая структурно состоит из факультетов, обнаруживает, что преподаватели финансовых дисциплин тесно взаимодействуют друг с другом, но редко встречаются с преподавателями политологии и маркетинга, а их организационный кругозор все более ограничивается. С другой стороны, возможно, организации пойдет на пользу сосредоточенность каждого подразделения на собственных проблемах. Мы уже приводили пример изолированной от остальной бюрократической структуры венчурной команды. Ее обособленность определяет возможность органического (а значит, более креативного) функционирования.

Источник

Организационные единицы

Организационные единицызанимают особое место в структуре информационных ресурсов, ибо является формой, в которой персонал, используя системную и проблемную концентрацию всех остальных классов информационных ресурсов, непрерывно актуализирует информацию в проблемной области и поддерживает ее на уровне дееспособности, приемлемой для задач, решаемых организацией. Организационными единицами, сконцентрировавшими в себе основные информационные ресурсы (мировые, национальные, ведомственные, фирменные, производственные) являются:

2. Научно-технические и профессиональные общества;

3. Научные ассоциации;

5. Частные благотворительные фонды;

6. Независимые исследовательские институты;

7. Высшие учебные заведения и элементы их организационных структур;

8. Научно-исследовательские организации промышленности и элементы их организационных структур:

9. Консультативно-экспертные фирмы;

10. Элементы информационных служб, органов и систем:

11. Коллекции промышленных образцов и других объектов (музеи, семенные банки, банки биологически активных препаратов и веществ, коллекции культур, генофонд и пр.);

12. Правительственные учреждения;

13. Производственные объединения:

14. Управленческие и властные структуры различного уровня.

Вершиной организационной единицы являются такие реально существующие образования, как «наукограды», академгородки, «закрытые города», международные научные центры, объединяющие научные, производственные структуры и информационные службы и системы.Созданные в нашей стране для решения важнейших задач научного развития, они сконцентрировали в себе огромный кадровый и научный потенциал.

Информационный ресурс любой организационной единицы не эквивалентен сумме информационных ресурсов ее структурных единиц, именно поэтому любые организационные преобразования должны проводиться только в результате высокопрофессионального изучения места любой организационной структуры и каждой ее составляющей в составе национальных информационных ресурсов.

Только «долгоживущие» организационные единицы способны выполнять роль надежных хранителей информационных ресурсов. Сохранение стабильности и приемственности организационных структур, обладающих информационными ресурсами, важнейшая задача государства, ведомства, организации.

Учет организационных единиц ведется на международном и государственном уровнях, как официальными (государственными) структурами, так и информационными органами различных форм собственности. Наиболее эффективными и оперативными источниками информации по организационным единицам являются в настоящее время базы данных. Анализ баз данных и справочников показывает, что большинство из них реализует методы учета, обеспечивающие, в основном, идентификацию объектов учета по ограниченному набору адресных идентификаторов и предметных (классификационных) рубрик, фиксирующих их принадлежность к обобщенным проблемным областям деятельности, формам и видам оказываемых услуг.

Именно в процессе ликвидации или реорганизации организационных единиц наносятся невосполнимые потери во всех выделенных классах информационных ресурсов: разваливаются сложившиеся коллективы разработчиков, бесследно исчезают уникальные специализированные документальные ресурсы, уничтожается инструментальная и методическая база исследований, уничтожаются уникальные коллекции промышленных образцов и других информационных ресурсов.

Распределение завершенных НИОКР, защищенных диссертаций, организаций, выполняющих НИОКР, и соотношение между этими величинами [2].

Следует обратить внимание на некоторые особенности этого процесса в кризисный период с 1991 г. по 1999 г.:

— Резко снизился процесс получения новых знаний. По сравнению с 1990 г. в Российской Федерации число НИОКР, порождающих новое знание, снизился почти в 10 раз. Производительность научных организаций упала к 1994 г. почти в 5,6 раза.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник