Какой сделать оргсбор или Не напугать ценами
Что такое организационный сбор (оргсбор) вы все знаете. Это плата за работу организатора. Обычно это некий процент от стоимости товаров в заказах участников, который берется «сверху» к сумме заказа. В разных СП он варьируется от 5 до 25 %. То есть заказывает участник футболку за 100 рублей, а платит вам 105-125 рублей
Какой %% взять за основу вам? По всем правила экономики, сумма % должна не только включать в себя ваш чистый доход, но и покрывать связанные с СП расходы: интернет, топливо до транспортной компании и обратно, на пакеты для фасовки заказов, на бумагу. В новых СП обычно устанавливают средний размер оргсбора, принятого в вашем городе. В отдельных закупках его можно снижать (но так, чтобы самим не «уйти в минус»)
Какие способы установки цен в каталогах бывают?
Вариант первый. Мухи отдельно – котлеты отдельно. Это когда в каталоге цена поставщика. В условиях закупки прописано «Ваша цена = цена поставщика + оргсбор + транспортные расходы + услуги пункта выдачи». Это самый популярный способ ценообразования. Ваш доход – это оргсбор. В транспортные расходы участник оплачивают, когда груз уже получен вами.
Например, при сборе 10 тысяч, а оргсборе 20%, ваш доход 2000 рублей.
Например, при сборе 10 тысяч, а оргсборе 20%, ваш доход 2000 рублей. Плюс, если транспортные расходы участники оплачивали сразу, а тариф доставки оказался чуть меньше, чем вы распределили, – то к вашему доходу прибавится эта небольшая выгода по тарифу ТК. С другой стороны, если перевозка обошлась дороже расчетной, то из ваших 2000 дохода вы будете вынуждены доплачивать транспортной компании. Поэтому распределяйте сумму перевозки до прибытия груза, только если совершенно уверены, что угадаете сумму.
Вариант третий. Всё включено. Это когда вы ставите в каталоге цену сразу с оргсбором (в случае с нашей футболкой – 120 рублей, с учетом орг 20%), но в отличие от второго варианта – в эти 20% входят и транспортные расходы. Участникам такой вариант очень удобен. Но вот удобен ли организаторам?
Например, при сборе 10 тысяч, оргсборе 20%, а тарифе ТК 450 рублей, ваш доход составит 1550 рублей.
Этот вариант подходит далеко не для всех закупок. Прежде, чем объявлять «всё включено», посчитайте тариф доставки и плюсы/минусы такого варианта. В закупке с копеечными семенами, вероятно, третий вариант хорошо. А вот с одеялами-подушками – велик риск уйти в минус, потратив весь оргсбор на доставку.
Что такое организационный сбор
Сайт мероприятий, отражающих последние достижения в области теории и практики адсорбционных процессов. Подробнее.
Войти в профиль
Первое информационное письмо Скачать
Второе информационное письмо Скачать
Образец оформления тезисов на русском языке Скачать >>
Образец оформления тезисов на английском языке Скачать >>
Регистрационный взнос
Взнос включает участие в научных пленарных и устных докладах, материалы симпозиума (программа и тезисы)
Взнос включает участие в научных пленарных и устных докладах, материалы симпозиума (программа и тезисы)
Публикация тезисов
в материалах конференции
без непосредственного участия
Взнос включает размещение рекламных материалов фирм, информационной литературы, выставку оборудования
Как я могу оплатить организационный взнос?
Могу ли я оплатить организационный взнос наличными?
Оплата регистрационного взноса наличными может быть рассмотрена в индивидуальном порядке.
Что включает в себя организационный взнос?
Регистрационный взнос включает непосредственное участие в конференции (в онлайн и офлайн режимах), публикацию сборника материалов (c присвоением ISBN и DOI) и программы конференции, информационные материалы, рассылку сборника по адресу, указанному в регистрационной форме, программное обеспечение конференции, но не включает услуги по организации проживания. Бронирование гостиниц и оплату проживания участники конференции осуществляют самостоятельно.
Хозяйственный и организационный сбор
Технология разработки и проведения хозяйственного и организационного сбора в начале смены
Цель: предъявление обязательных бытовых и хозяйственных требований.
2. Рассказ о месте проживания, знакомство с территорией (РВС – разведай, выясни, сообщи; экскурсия по лагерю с интересными случаями, происходившими в лагере, легендами, придумает розыгрыш; маршрутная игра по станциям в самых значимых местах лагеря; игра «План лагеря»: каждой группе ребят составить план ограниченной территории лагеря и дать оригинальные названия тем объектам лагеря, которые находятся на данной территории. Затем из всех карт составить одну большую и провести конкурс на самое оригинальное название объектов лагеря. По результатам экскурсии составить мает лагеря из подручных средств или нанести объекты на пустую карту.)
3. Предъявление норм. Игра «Делай как я». Все требования по самообслуживанию предъявляются ребятам в форме игры. Вожатый проделывает набор определенных действий, а ребята повторяют. (для младшего возраста);«Соглашения». Проводится несколько игр, наталкивающих ребят на мысль, что для всего коллектива удобнее и проще, если существует некая система законов, помогающая в организации жизни коллектива. Затем ребята сами формулируют правила и законы, которые они хотели бы установить в своем отряде. (для старшего возраста).
Проверка усвоения законов: игра по станциям, на каждой из которых проверяется знание того или иного закона, конкурс на лучшую легенду о том, как в лагере появился тот или иной закон Творческое представление законов
4. Принятие данных законов и правил быта
5. Размещение по комнатам
Законы регулируют жизнь лагерного коллектива, взаимоотношения между людьми, помогают в решении конфликтных ситуаций, помогают сформировать у детей чувство ответственности за свои поступки. Лучше, если ребята сами вырабатывают законы. Ведь то, что они разработали сами, ребята лучше будут соблюдать. Затем ребят можно попросить красиво оформить законы в книгу, свиток и т.п., торжественно поставить подписи под этими законами, цветные отпечатки пальцев, ладоней, подтвердив, таким образом, их согласие с законами документально. Для того, чтобы законы запомнились, можно предложить ребятам представить их в творческой форме.
Как разработать эффективную организационную структуру компании
Один международный производитель электроники проходил через кажущийся бесконечным процесс реорганизации. Запуск новой линейки средств связи для азиатского рынка потребовал переориентации функций сбыта и маркетинга, переход на облачные бизнес-приложения — изменений в организационной структуре ИТ-функции. За десять лет реорганизация проводилась шесть раз.
Тем не менее, компания неожиданно столкнулась еще с одной сложной задачей. В отрасли появились новые технологии, а ожидания клиентов кардинально изменились. Тогда руководитель решил изменить бизнес-модель компании — уйти от продуктовой бизнес-модели к клиентоцентричной.
Такой переход подразумевал еще одну реорганизацию — кардинально отличающуюся от всех предыдущих. Она не ограничилась переносом линий и блоков в схеме организационной структуры. Нужно было изменить основные структурные элементы компании:
Руководитель не знал, с чего начать.
Мы провели более 400 успешных проектов по изменению организационной структуры предприятий и выделили 10 их основополагающих принципов.
1. Объявите «амнистию» прошлому.
Начните разработку нового организационного дизайна с самоанализа: какое у вас ощущение цели? Каким образом вы измените ситуацию к лучшему для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что уже отличает вашу компанию от других и что будет отличать в будущем? Какие компетенции позволят вашей компании реализовать свое ценностное предложение в течение ближайших двух-пяти лет?
Мы видели множество ситуаций, когда руководители высшего звена увязали в обсуждении преимуществ и недостатков старой организационной структуры. Этого можно избежать, объявив «амнистию прошлому». Сообща примите решение, что вы не будете ни винить, ни стараться оправдать существующий организационный дизайн. Настало время двигаться вперед. Заявление такого рода может показаться простым, но оно на удивление эффективно для того, чтобы поставить в центр внимания новую стратегию.
2. Разрабатывайте дизайн с учетом «ДНК» компании.
Задача перестроить организационный дизайн компании может показаться вам слишком сложной. Однако понимание его общих принципов поможет разобраться в необходимых элементах и расставить приоритеты.
Мы определили восемь универсальных структурных блоков, которые относятся к любой компании.
Блоки разделяются на четыре пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента.
Решения. Как мы действуем
Нормы. Какие чувства мы испытываем по отношению к своей работе
Факторы мотивации. Как людей побуждают к тем или иным действиям
Обязательства. Что вдохновляет людей вносить свой вклад в дело
Информация. Как организации выполняют обработку знаний и значений
Менталитет. Как люди понимают свою работу
Структура. Как распределены рабочие обязанности и сферы ответственности
Нетворкинг. Как люди связаны друг с другом
Возможно, у вас возникнет соблазн провести изменения во всех восьми блоках одновременно. Однако слишком большое количество вмешательств в одно и то же время может привести к неожиданным взаимодействиям и, как следствие, к досадным побочным эффектам. Выберите не более пяти изменений, которые, как вы считаете, окажут максимальное воздействие на начальном этапе.
Учтите, что даже небольшое количество изменений может быть связано со множеством вариантов. Например, у вас может возникнуть необходимость изменить способы мотивации сотрудников разных функций. Менеджеры по продажам могут быть в большей степени заинтересованы в денежных вознаграждениях, тогда как сотрудники отдела исследований и разработок — в карьерном росте, предоставляющем возможности для самостоятельного управления проектами, сотрудничества с внешними заказчиками и участия в программах обучения.
3. Доработка организационной структуры должна быть последним, а не первым шагом в процессе организационного дизайна.
Схема организационной структуры кажется самым мощным средством коммуникации для всех. Она также имеет эмоциональную силу, потому что определяет систему подотчетности, которую люди могут любить или ненавидеть. Однако корпоративная иерархия, особенно когда изменения в организационной схеме проводятся отдельно от других изменений, как правило, возвращается в свое прежнее состояние равновесия. Можно значительно сократить количество уровней управления, но вскоре они вернутся на прежнее место и краткосрочные выгоды исчезнут.
Новая организационная структура не создается разом. Планируйте последовательность вмешательств, в результате которых компания осуществит переход из прошлого в будущее. В противном случае изменение не будет устойчивым.
Мы оценили эффективность такого подхода на производителе товаров промышленного назначения. В прошлом компания провела реорганизацию, сосредоточившись главным образом на организационной структуре. При этом ей не удалось добиться повышения эффективности работы. Затем ставки выросли: на рынок пришли быстрорастущие конкуренты из Азии; благодаря технологиям сократилась длительность продуктового цикла, а появившиеся бизнес-модели позволяли обходиться без дистрибьюторов.
На этот раз компания не стала перерисовывать линии и блоки, а постаралась понять, какие организационные факторы замедляли скорость ее реагирования на изменения. Были выявлены проблемы в процессах принятия и выполнения решений, а также в организации информационных потоков. Поэтому первые изменения касались таких структурных блоков, как:
4. Используйте высококвалифицированных руководителей с максимальной пользой.
Вы должны создавать дизайн должностей таким образом, чтобы извлечь максимальную пользу из сильных качеств людей, которые займут их. Другими словами, учтите технические навыки и управленческие способности ключевых сотрудников и убедитесь, что они обладают соответствующими качествами, чтобы способствовать развитию необходимой модели поведения подчиненных.
Вы должны обеспечить связь между компетенциями, которые нужны вашей компании, и существующими кадрами в составе руководства. Например, если у вас инновационный бизнес, у кандидата на должность директора по маркетингу должен быть разносторонний опыт работы. Человек с традиционным маркетинговым опытом, основные навыки которого сконцентрированы на продуктовом предложении по низким ценам и выстраивании разветвленной сети сбыта, может испытывать дискомфорт в этой роли. В некоторых случаях можно компенсировать дефицит профессиональных навыков путем привлечения других членов руководства. Если финансовый директор обладает отличными техническими навыками, но у него нет харизмы, этот недостаток можно нивелировать путем привлечения операционного директора, который имеет отличные навыки, связанные с публичными аспектами этой должности.
По мере формирования руководящей команды ищите оптимальную норму управляемости — число сотрудников в прямом подчинении для руководящих должностей. Согласно результатам исследования, проведенного доцентом Гарвардской школы бизнеса Джули Вулф, за 20 лет руководители компаний увеличили норму управляемости в два раза. Хотя многие руководители имеют семь сотрудников в прямом подчинении, универсального магического числа не существует. Для руководителя компании оптимальная норма управления зависит от четырех факторов:
Мы создали инструмент диагностики нормы управляемости для руководителей высшего звена, с помощью которого вы можете определитьцелевую норму управляемости для своей компании.
5. Сконцентрируйте внимание на том, что можете контролировать.
Составьте список факторов, которые сдерживают развитие вашей организации:
Например, подумайте, какому воздействию может подвергнуться ваша компания, если 20% сотрудников, которые обладают самыми обширными знаниями и опытом в области производства основных продуктов и продвижения их на рынке, на три года отвлекутся для участия в проекте по соблюдению нормативно-правовых требований. Как такой дефицит высококвалифицированных кадров скажется на запуске продуктов, особенно если он предполагает выявление ценной информации о клиентах и принятие соответствующих мер? Как вы сможете компенсировать этот дефицит? Усиленная работа над устранением типичных факторов дефицита помогает установить приоритеты для изменений в вашей организационной модели. Например, вы можете создать центр компетенций по запуску продуктов для решения проблемы, связанной с постоянным дефицитом специалистов, которые знают, как эффективно запускать продукты.
Ограничения для вашего бизнеса — такие как регуляторные требования, дефицит поставок и изменения в покупательском спросе — могут быть вне сферы вашего контроля. Однако не дайте себе увязнуть в попытках изменить то, что вы не в состоянии изменить — вместо этого сосредоточьтесь на трансформации того, что вам под силу. Например, если вы — транснациональный производитель потребительских товаров в упаковке, возможно, вы предпочтете сначала создать единую оргструктуру с четкими полномочиями на принятие решений по управлению брендом, регламентами и их использованием. Однако если вкусы потребителей в отношении вашей продукции отличаются в разных регионах мира, возможно, для вас будет выгоднее иметь структуру, которая позволяет делегировать полномочия на принятие решений локальному руководителю бизнеса.
6. Способствуйте формированию системы ответственности.
Создавайте такой организационный дизайн компании, чтобы сотрудникам было легко отвечать за свою часть работы, не находясь под чрезмерным контролем руководства. Убедитесь, что полномочия на принятие решений четко определены, и информация от исполнительного комитета оперативно доводится до бизнес-подразделений, функций и отделов.
Транснациональный производитель электроники испытывал проблемы, связанные с медленной реализацией стратегии и отсутствием системы ответственности. Он создал матрицу, позволяющая установить, кто принимал те или иные важные решения в последние несколько лет. Матрица использовалась для того, чтобы четко разграничить полномочия на принятие решений и определить факторы мотивации, а также привести их в соответствие с желаемыми целями компании. Директора по продажам стали отвечать за работу дилеров в регионах и получали оценку с учетом объемов продаж, достигнутых этими дилерами. Такой подход стимулировал обе стороны брать на себя ответственность и показывать высокие результаты. Кроме того, в процесс были вовлечены очень важные группы, которые ранее были изолированы от него, например гарантийная функция производителя. Компания создала необходимые бюджетные органы, форумы по принятию решений и систему информационного взаимодействия.
7. Проводите сравнительный анализ (бенчмаркинг) редко или совсем не проводите.
Одна из типичных ошибок компаний — поиск лучших образцов мировой практики. Теоретически может быть полезно отслеживать деятельность конкурентов, но если только это поможет вам оптимизировать собственный дизайн. Однако на практике такой подход связан с парой сложностей.
Во-первых, он не учитывает систему уникальных компетенций вашей организации — сильных качеств, которые имеются только у вас и приносят вам результаты, с которыми не могут сравниться другие компании. Вам и вашему конкуренту вряд ли необходимо иметь одинаковые отличительные компетенции, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, на первый взгляд два банка могут быть похожи; их филиалы могут быть расположены рядом друг с другом в нескольких местах. Однако первый может быть национальным банком, обслуживающим миллениалов, которых привлекают низкая стоимость услуг и операции онлайн. Второй может быть ориентирован на работу в регионах, оказывая услуги клиентам старшего возраста и делая акцент на связях с местными сообществами и персонализированное обслуживание. Эти два различных ценностных предложения потребуют различных компетенций и найдут отражение в различных организационных дизайнах. Национальный банк может быть организован в основном по клиентским сегментам, что облегчит инвестирование в единую новейшую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в основном по географическому признаку — с назначением менеджеров, ответственных за построение и укрепление отношений с местными руководителями и предприятиями. Если вы проведете сравнительный анализ с неправильно выбранным примером, скопированная организационная модель только задержит ваше движение к цели.
Во-вторых, кто подтвердит, что организационная модель конкурента хорошо подходит для его стратегии? Если ценностное предложение или система компетенций конкурента отличаются от ваших, будет ошибочно сравнивать их со своими.
Если вы чувствуете необходимость провести сравнительный анализ, сосредоточьте внимание на нескольких элементах. Не старайтесь быть лучшей компанией в отрасли по всем параметрам. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, то можете провести сравнительный анализ объема полномочий на принятие решений по подбору поставщиков или сбыту, которые компании, занимающие лидирующие позиции на рынках того региона, предоставляют местным офисам.
8. Пусть схема организационной структуры соответствует общей цели компании.
Тщательно продумайте цель вашей компании при проектировании норм управления и уровней управления в своей схеме организационной структуры. Они должны быть достаточно единообразными во всех структурных подразделениях.
Часто можно ускорить информационный поток и создать более эффективную систему подотчетности и ответственности, сократив количество организационных уровней. Однако если структура становится слишком линейной, руководителям приходится контролировать огромное число людей. Можно высвободить время руководителей, добавив сотрудников в состав руководства. Но если пирамида станет слишком крутой, это затруднит получение данных, идущих снизу вверх. Поэтому учитывайте характер своего предприятия. Требуется ли строгий надзор за выполнением работ в вашей компании? Какую роль играют технологию? В каком объеме используется сотрудничество? Насколько далеко географически разбросаны люди, и какой стиль руководства предпочтителен для них?
В кол-центре 15-20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что они выполняют рутинную и в значительной степени автоматизированную работу. Руководитель группы, занимающейся внедрением корпоративного ПО и состоящей из сотрудников со специализированными знаниями, может управлять лишь шестью-восьмью сотрудниками. Если сотрудники регулярно берутся за задания, которые способствуют их развитию, и прямо участвуют в процессе принятия решений, в вашей компании может быть более узкая иерархия. Тогда число менеджеров будет больше, но каждый будет руководить лишь несколькими сотрудниками.
9. Делайте акцент на неформальных элементах.
Формальные элементы, такие как структура и информация, можно легко определить и количественно оценить. Поэтому они привлекают внимание компаний. Но есть и другие элементы. Многие компании не получают ожидаемых результатов, потому что игнорируют их. Нормы, обязательства, менталитет и сети имеют большое значение для выполнения задач. Они отражают (и влияют на) то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные элементы не синхронизированы друг с другом или с более материальными элементами, организация начинает спотыкаться.
В одной технологической компании сложилась практика проведения многочисленных «совещаний перед совещанием» и «совещаний после совещания». Другими словами, конструктивное обсуждение и планирование происходили за рамками формальных презентаций. Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что сотрудники нуждались в решениях, позволяющих им обходить огромное количество официальных правил. В рамках изменения дизайна руководители компании охватили неформальные элементы. Они внедрили новые нормы и полномочия на принятие решений, а также отменили максимально возможное количество официальных каналов.
10. Опирайтесь на свои сильные стороны.
Реорганизация — одна из самых трудных задач, которые приходится выполнять руководителю компании или подразделения, особенно если на него (нее) возложена обязанность изменить ситуацию к лучшему в неэффективной компании. Однако всегда есть сильные стороны, которой служат опорой в существующих методах ведения деятельности и корпоративной культуре. Предположим, что в вашей компании действует норма соблюдения принципов клиентоориентированности. Некоторые сотрудники готовы сделать для клиентов больше, чем требуется или ожидается, когда их призывают к этому. Они выполняют работу, которая выходит за рамки объема задания, или предоставляют результаты работ ранее установленного срока, причем часто делают это, потому что с пониманием относятся к проблемам клиентов. Вы можете привлечь внимание к такому желательному поведению путем создания групп для его обсуждения и подкрепить его стимулирующими мерами.
Сегодня средний период пребывания в должности руководителя транснациональной компании составляет около пяти лет. Следовательно, масштабная реорганизация, скорее всего, произойдет лишь один раз в течение срока его нахождения в должности. Руководитель компании должен правильно провести ее с первого раза — второго шанса не будет.
