Организационная структура предприятия: какие виды бывают
От организационной структуры управления (ОСУ) предприятием зависит то, как оно будет приспосабливаться к изменениям опоясывающей ее среды, насколько грамотно будут построены и налажены производственные процессы и многое другое. ОСУ можно сравнить с трудом мозга в человеческом организме, поэтому предпринимателю крайне необходимо подобрать наиболее подходящий ее тип применительно к своей компании и продумать, как он будет реализован.
Всеобщей представление
Простыми словами, организационная структура менеджмента в компании — это комплекс структурных участков и связей, которые возникают между ними. Посредством ОСУ выходит распределение задач между подразделениями фирмы и их взаимодействие друг с другом.
Признаки, от которых зависит выбор той или другой ОСУ:
Помимо перечисленных факторов во внимание принимаются особенности взаимодействия на различных уровнях:
Классификация структур менеджмента в организации
На сегодняшний день не есть единой и универсальной ОСУ, которая подходила бы всем компания. Однако выделяют несколько классических типов организации менеджмента на предприятии, получившие вытекающие наименования:
Ключевые правила построения рациональной ОСУ:
Линейная структура
Специфические черты линейной организационной структуры менеджмента:
Эта система подходит компаниям, которые имею небольшой штат работников, несложную технологию производства и узкий ассортимент. 
Мощные стороны ОСУ:
Слабые стороны ОСУ:
Декламируйте также! Что такое собственный капитал в балансе
Линейно-штабная
Линейно-штабной тип менеджмента на предприятии часто применяется в тех компаниях, какие ранее использовали линейный вариант ОСУ, но теперь их масштабы производства выросли. Главное отличие линейной системы от линейно-штабной в том, что вторая основана на организации штабов. Под штабом подразумевается команда работников, какая не выдает распоряжения исполнителям. Группа специалистов консультирует руководителя компании и помогает вырабатывать рациональные управленческие решения.
Мощные стороны ОСУ:
Слабые стороны ОСУ:
Функциональная ОСУ
Компании с более сложным производством бедствуют в организации специальных цехов, подразделений, участков и других функциональных единиц. Таким образом создается функциональная ОСУ, предусматривающая распределение трудов по функциям. Данный тип структуры применяется в фирмах с небольшой номенклатурой выпускаемой продукции.
Характерные черты функциональной организационной структуры менеджмента:
Сильные стороны ОСУ:
Немощные стороны ОСУ:
Линейно-функциональная
В основе линейно-функциональной структуры управления возлежат линейные коммуникации, а в качестве дополняющих — связи функционального типа.
Данный тип ОСУ впервые появился на фабрично-заводском производстве, так как случилось усложнение производственной технологии, изменение окружающей среды и др. Данные факторы привели к необходимости усиления специализации функций управления. Если линейные менеджеры отвечают за труд всего вверенного им подразделения, то функциональные руководители занимаются координацией и контролем процесса выполнения конкретной функции, за какую и несут ответственность. Кроме этого, если линейные звенья формируются исходя из основной производственной деятельности, то функциональные выделяются по ресурсному примете (например, труд, капитал, сырье и др.), обеспечивая работу ключевых подразделений фирмы.
Сильные стороны ОСУ:
Немощные стороны ОСУ:
Читайте также! Промоушен: как получать и что для этого нужно
Данная ОСУ применяется в средних и крупных промышленных компаниях, а также проектно-конструкторских и исследовательских организациях.
Дивизиональная
Дивизиональная система менеджмента позволяет добиться устранения немало минусов линейно-функциональных ОСУ. Особенностью данной системы является то, что обязанности распределяются не по признаку «функция», а по таким критериям, как «изготовляемая продукция», «регион» и др.Таким образом, в каждом дивизиональном отделении фирмы формируются такие звенья, как снабжение, производство, сплавят и пр. В данной ОСУ вышестоящее руководство освобождается от необходимости решать текущие задачи внутри каждого дивизиона. Каждое такое подразделение управляется децентрализовано, обеспечивая рослую производительность его работы.
Сильные стороны ОСУ:
Немощные стороны ОСУ:
Особенности использования различных примет для выделения дивизионов:
| Признак | Описание |
|---|---|
| По выпускаемым продуктам | Для данного типа характерна полицентричность, когда компания делится на подразделения в подневольности от создаваемой продукции. В такой системе полномочия по изготовлению и продаже товаров/услуг передаются одному менеджеру. Пуще всего система используется тогда, когда разрабатываются новые виды продукции. |
| По регионам работы | Если компания функционирует в различных регионах (районах, странах и т.п.), то обычно дивизионы выделяются по месту нахождения ее подразделений. |
| По потребителям | В данном случае менеджмент организации ориентирован на целевого покупателя. К образцу, на оптовых и розничных потребителей. |
Матричная структура
Матричные ОСУ появились в связи с возникновением потребности в ускорении темпов обновления ассортимента продукции. Основной чертой данной системы менеджмента является то, что в рамках существующих структур формируются временные команды из ключевых специалистов. Таким манером, главному менеджеру группы в подчинение поступают трудовые и материальные ресурсы из других подразделений фирмы. Рабочие команды создаются для реализации отдельных проектов и программ, и после того как будут достигнуты поставленные мишени, группа распускается.
Сильные стороны ОСУ:
Слабые стороны ОСУ:
В качестве образца компании с матричной ОСУ можно взять предприятие, занимающееся авиастроением, судостроением, телекоммуникациями и пр.
Видео
В видеоролике эксперт по внедрению организационных схем повествует о понятии ОСУ, как ее разработать и ввести в действие.
Понятие организационной структуры управления (ОСУ)
В процессе деятельности между сотрудниками фирмы и ее структурными подразделениями, между управляемой и управляющей подсистемами устанавливаются постоянные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый, управленческий характер. В целом они характеризуют целостность, интеграцию. Требования к этим связям противоречивы:
1. Для устойчивости работы системы необходимо, чтобы связи были стабильны, устойчивы.
2. Включение новых факторов требуют: функциональной гибкости, подвижностей связи
Таким образом, внутренняя противоречивость управления должна быть заключена в структуре и функциональных связях.
Совокупность всех элементов и звеньев систем управления и установленных между ними постоянных связей называется организационной структурой управления.
Различают ОСУ на уровне: цеха, фирмы, отрасли, региона и т.д.
На каждом ОСУ имеет качественное различие в зависимости от специфики отрасли, уровня концентрации и специализации производства, потребностей рынка, условий включения предприятия системы национальной экономики и др.
ОСУ зависит от личности руководителя фирмы, его профессиональных качеств, умение подбирать кадры и работать с ними.
При формировании структуры управления нужно учитывать много факторов:
1. Цели и систему функций
2. Объем работ и норму управляемости
ОСУ характеризуется следующими свойствами:
1. ОСУ выражает определенную субординацию органов управления, отношение власти и подчиненности. Эта субординация закрепляется юридически-нормативными актами, положениями, уставами.
2. ОСУ выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперация труда в сфере управленческой деятельности, последовательность реализации управленческих процедур.
3. ОСУ связывает структуру и функцию управления. Управленческие действия не должны исходить от элементов находящихся вне ОСУ.
4. ОСУ осуществляет интеграцию вертикального и горизонтального, профессионального и функционального разделения труда.
При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следующие основные требования:
2.Перспективность.В управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определением стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.
3. Способность к развитию. Необходимость развития ОСУ объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.
4. Согласование интересов. Интересы участников системы управления часто противоречивы: между цехами, между поставщиком и потребителем и др. В организационной структуре должен присутствовать механизм позволяющий применить, установить компромиссы. Это можно достичь введением в структуру юридической, социологической, организации советов трудового коллектива.
5.Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию ОСУ должны вытекать из её особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.
6.Экономичность. Организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которого входило бы проведение анализа действующей ОСУ, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.
Методы построения организационных структур
· 1. Метод разделения по функциям.
Формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия, это означает, что для таких функций как снабжение, производство, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления подразделяются на следующие главные группы:
Преимущества метода разделения по функциям:
1. Выделение относительной важности каждой управленческой функции
2. Использование специализации и ее преимуществ
3. Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
1. Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями.
2. Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам.
3. Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Так как он должен обладать широкой специализацией.
· 2. Метод разделения по производимой продукции.
Управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Управленческая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования определенного товара и независимо от других управленческих единиц.
1. Эффективное выполнение и качество производства, координация и использование преимуществ специализации.
1. Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности.
2. Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия. 3. Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление им различными функциями.
· 3. Метод разделения по группам потребителей.
Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые выполняют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация в соответствии с требованиями каждой группы потребителей.
Эффективный сбыт готовой продукции. Позволяет набирать специалистов и планировать работу в соответствии с требованиями потребителей.
Затруднение координации деятельности различных правленческих единиц.
· 4. Метод разделения по этапам производства
Дает возможность формирования для каждого этапа правленческой единицы, выполняющей все необходимые функции, независимо от другой единицы
Позволяет полно использовать возможности работников, оборудования, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах этапа производства.
Затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимозависимости этапов друг от друга
· 5. Метод деления по рабочим сменам.
· 6. Метод разделения по географическому положению.
Каждый завод или филиал рассматривается как независимая управленческая единица.
1. Организация работы с учетом местных условий.
2. Отсутствие бюрократических преград.
3. Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.
Раздробление функций предприятия по филиалам, следовательно ослабление координации деятельности, уменьшение роли центрального аппарата
· 7. Метод комбинированного разделения.
По мере укрепнления организации применяют различные методы, при этом используют преимущества каждого метода, избегая его недостатков. Но чаще всего разделение организационной структуры основывается на таких методах: разделение по географическому положению, по видам продукции, по этапам производства и по группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения организационных структур.
Базовые типы организационных структур
Бюрократические и адаптивные организации. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур, но, несмотря на это, их можно условно разделить на две группы:
Термин “механистические” указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они “работают как часы”). На первый взгляд это хорошо, однако не стоит торопиться с выводами.
Термин “органические” говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а другое их название, “адаптивные”, напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п.
Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций?
В процессе своего жизненного цикла, с ростом сложности и размеров, организации, как правило, приобретают бюрократические черты.
Другими словами, структура организации становится бюрократической. Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, многоуровневой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также методов подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам.
М. Вебер считал бюрократию наиболее эффективной из существующих форм организации. Он выделил ряд характеристик, необходимых в успешных бюрократических организациях:
Правила и стандартные процедуры позволяют осуществлять работу организации в предсказуемых, отработанных формах. Специализация означает, что каждый работник получает конкретную задачу и понимает ее. Иерархия власти позволяет осуществлять эффективный контроль и однозначное разделение управленческих функций.
Разграничение должности и должностного лица означает, что люди не владеют “наследственными правами” на работу, что также способствует повышению эффективности деятельности. Печатная документация создает “память” организации и обеспечивает непрерывность ее существования во времени.
Бюрократия отвечает многим требованиям производственно-хозяйственной и управленческой сферы ряда организаций. Установление иерархии власти, правил и процедур создает условия для эффективного руководства большими группами людей.
В определенной мере бюрократия позволяет предотвращать злоупотребления властью (как ни странно это звучит при современном эмоциональном прочтении термина “бюрократия”).
Бюрократия повышает эффективность функций планирования и контроля при решении сложных задач, что в большинстве случаев приводит к увеличению производительности труда персонала и эффективности работы крупной организации.
Бюрократические структуры часто называют классическими, или традиционными. И даже в наши дни большинство организаций так или иначе представляют собой различные варианты бюрократии.
Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур, по-видимому, состоит в том, что их характеристики все еще соответствуют целям и задачам ряда промышленных предприятий, организаций сферы услуг и почти всех видов государственных учреждений.
Несмотря на то что бюрократия представляет собой широко распространенную модель, она подвергается вполне объективной критике. По мнению американского социолога Р. Мертона, проблемы, возникающие в бюрократических организациях, связаны с излишним вниманием их руководства к стандартизации правил, процедур и норм.
Это приводит к утрате организацией гибкости поведения и снижению способности реагировать на изменения во внешней среде. Отсутствие гибкости характерно также и для взаимоотношений сотрудников внутри организации: необходимость строго соблюдать установленные правила порождает проблемы в процессе коммуникаций и координации деятельности различных подразделений организации.
В наши дни бюрократические (механистические) структуры перестают быть эффективными в условиях динамично меняющегося мира, глобальной конкуренции и неопределенности внешней среды. Поэтому многие организации стремятся к снижению формализации и расширению самостоятельности и творчества сотрудников.
Альтернативой механистического типа организационных структур являются так называемые органические или, иначе говоря, адаптивные структуры. Термин “адаптивные” указывает на то, что такие организации в большей степени способны видоизменяться и приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, сохраняя и повышая эффективность своей деятельности.
Адаптивные организационные структуры характеризуются небольшим числом уровней иерархии, умеренным использованием формальных правил и процедур, высокой степенью децентрализации властных полномочий и широким участием персонала в принятии решений.
Такой тип организационных структур имеет относительно недолгую историю. По сути, он демонстрирует отказ от распространенного ранее мнения, что эффективность работы организации определяется точностью ее работы, сравнимой с работой часового механизма.
Наиболее важным свойством организации при органическом подходе к ее построению признается способность осуществлять большие и малые изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным условиям действительности.
Современные исследователи подчеркивают, что в наши дни формируется такой тип организации, в которой импровизация, креативность и обоснованный риск ценятся гораздо выше, чем планирование и контроль.
Адаптивная организация предпочитает находить новые методы работы; опирается на свои возможности, а не на ограничения; поощряет высказывание разных мнений, дискуссии, сомнения и противоречия.
Характерные черты органических структур состоят в следующем:
Базовые типы организационных структур. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления.
Тем не менее можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся:
Комбинации базовых типов ОСУ дают возможность строить более сложные типы. Рассмотрим каждый базовый тип ОСУ в отдельности.
В линейной (простой) структуре каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации.
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.
Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной.
Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности.
Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:
Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений.
Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).
Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.
Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов.
Термин “дивизиональная” (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы.
Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор.
Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п.
Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.
Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.
Г.Минцберг
Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа. Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации.
По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).
Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.
Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов
Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.
Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами:
Тем не менее дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, так как они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.
Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин “адхократия” (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы.
Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.
Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды.
После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.
Проект – деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска.
В компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).
Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ.
Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2, и т.п.
Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений.
Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.
В адхократических ОСУ много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не “руководят” подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений.
Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.
Преимущества матричных организационных структур:
Недостатки матричных организационных структур:
Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
