Что такое оценка 360 градусов сдо
Оценка 360 градусов
Прямо сейчас вы готовитесь проводить оценку 360.
Точно ли вам нужен этот метод?
С чего начать?
Как сделать правильно?
Что поможет сэкономить 90% времени и сил?
Мы подготовили ответы на все эти вопросы.
«Опрос 360» собирает массу полезной информации и обычно является мощным «толчком к осознанию проблем и возможностей».
После такого «толчка» сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, «провисающими компетенциями». Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.
1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.
2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.
3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.
4. Выбираем оценивающих.
5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.
6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.
Снимок экрана в системе онлайн-оценки сотрудников PROACTiON.pro.
Готовые блоки для оценки компетенций из модуля «Оценка 360 градусов«
HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач.
Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции
Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.
Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:
2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.
И здесь на помощь приходит метод 360:
1. Это оценка, которой доверяют. При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.
2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.
5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.
Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с «худшим» руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь «репрессий» и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.
а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.
б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.
в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.
Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием «любимчика» и часть сотрудников собирались сменить работу.
Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.
Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.
Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.
Мнение подчиненных стало неожиданностью для «резервиста»: почти все подчиненные выбрали варианты «мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания», «руководитель никогда не защищает меня перед руководством».
HR-специалист обсудил результаты с «резервистом». Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку «защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен». На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, «зеленый свет» для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь «придирчивого начальника», а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.
Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.
Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.
HR-эксперту удалось «вытащить на поверхность» важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, «заискивающих перед начальством», «подлизывающихся». В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.
С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.
6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки «надпрофессиональных» навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.
Оценка 360 градусов: плюсы и минусы
Что такое Оценка 360 градусов
Оценка 360 градусов — это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.
Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.
Первое определение, которое он дал этому методу:
Оценка 360 градусов это — систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:
Для чего сейчас в компаниях применяется оценка 360 градусов, плюсы и минусы этого метода и рекомендации как с ними бороться, изложены в этой статье.
Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.
Метод 360 градусов применяется:
По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:
Не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т. к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).
Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:
Преимущества метода:
Недостатки метода
У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:
Устранение этих 2 недостатков — использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки.
Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.
Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.
Решение тоже, что и в предыдущем пункте.
Снизить стрессовое воздействие на сотрудника можно грамотным PR-ом мероприятия. Необходимо донести до сотрудника цель оценки и характер использования результатов оценки.
Эта проблема сейчас решается с помощью автоматизированных систем оценки. На российском рынке представлено несколько производителей таких систем. Как правило, они имеют базовые функции по сбору и обработке результатов, отчеты и представление результатов, которые требуются для конкретной организации, дописываются разработчиками программы, или силами IT отдела организации.
Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки. Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.
Метод оценки «360 градусов» – зачем и как его использовать
Оценка персонала позволяет определить соответствие сотрудника занимаемой должности, выявить его потенциал, который можно и нужно использовать в целях развития компании.
Сейчас все большее число предприятий применяют метод оценки «360 градусов». В этой статье мы расскажем, что это за метод, когда появился, в чем его польза для сотрудников и компании в целом и как автоматизировать оценку персонала с помощью системы Mirapolis HCM.
Откуда взялся метод и почему он так называется
Пример оценки 360 градусов
По словам Джека Зенгера, всемирно известного эксперта по организационному поведению, более 85 % всех компаний из списка Fortune 500 используют метод оценки «360 градусов» в качестве основного в общем процессе развития лидерства. Эксперт считает методику очень эффективной и рекомендует ее внедрять всем компаниям, заинтересованным в развитии.
Метод «360 градусов» – это оценка работы сотрудника или группы сотрудников по модели компетенций путем опроса делового окружения оцениваемого.
Суть методики заключается в получении обратной связи о работе сотрудника от руководителей, подчиненных, коллег и клиентов, то есть людей, которые с ним сотрудничают и заинтересованы в высоких результатах работы.
Опрос проводится систематически на основе анкеты – это главный инструмент методики. Важно правильно разработать анкету-опросник. Если она составлена грамотно и вопросы касаются конкретно той работы, которую выполняет сотрудник, на выходе будет объективная информация для оценки и развития.
По полученным результатам делают выводы: развивать конкретные компетенции, улучшать отношения с коллегами, назначить обучение, занести сотрудника в список кадрового резерва и т. д.
Главная цель метода – дать обратную связь, помочь сотруднику понять, как его воспринимают со стороны, и исправить возможные проблемы
Решения о понижении, продвижении по службе или повышении квалификации на основании метода «360 градусов» не принимаются. Для этого проводится аттестация.
Когда «360 градусов» сработает на пользу компании, а когда не стоит и заморачиваться
Цель метода – помочь каждому сотруднику понять свои сильные и слабые стороны и дать представление об аспектах работы, требующих профессионального развития.
Когда целесообразно проводить:
Оценка «360 градусов» – это своего рода мотиватор для работы над собой, своими слабыми сторонами.
Позволяет понять, какие сотрудники больше всего подходят для подготовки на высокие управленческие должности, подобрать проектную команду, выявить специалистов, способных работать над сложными проектами, и т. п.
Результаты, полученные по методу «360°», открывают глаза на недочеты в общении с подчиненными, позволяют скорректировать модель поведения и стиль управления.
Например, по «360°» оценивают руководителя отдела логистики. Он сам и его коллеги высоко оценили качество поддержки инициатив подчиненных, отстаивание их интересов. А подчиненные, напротив, отметили, что такой поддержки и защиты им не оказывают. В результате обсуждения ситуации с HR-специалистом стало понятно, что руководитель активно выбивает льготы и привилегии для своих подчиненных, сражается за них с другими отделами и начальством, но лично с сотрудниками своего отдела всегда строг. Метод это показал, и стало понятно, что руководителю нужно менять стиль общения с подчиненными.
Метод помогает понять, какие тренинги действительно необходимы разным группам сотрудников и участникам кадрового резерва.
Человек может быть уверен в отсутствии у себя лидерских качеств и отказываться от сложных проектов, но признание его лидерства коллегами поможет ему обрести уверенность в своих силах.
Заморачиваться по поводу проведения оценки «360 градусов» не стоит, если нет модели компетенций для той должности, в которой работает сотрудник, или моделей поведения, которые важны для компании. Сначала нужно разобраться с этими вопросами, ведь невозможно оценить то, для чего не разработаны критерии оценки.
Как оценивать компетенции методом «360 градусов»
Формируем список важных для конкретного сотрудника компетенций с точки зрения функционала и поставленных целей, в том числе для будущего. Примеры компетенций: желание развиваться, коммуникабельность, инициативность, умение работать в команде…
Пример оценки комппетенций в личном кабинете
Оценивать по методу «360 градусов» можно сотрудников со стажем работы не менее 6 месяцев, то есть тех, кто уже адаптировался и смог проявить себя. В качестве оценщиков нужно привлекать тех работников и клиентов, которые непосредственно взаимодействуют с сотрудником и заинтересованы в результатах его работы.
Пример опросника в блоке Оценка компетенций Mirapolis HCM
Каждая компетенция должна оцениваться с помощью нескольких вопросов. Вопросы формируются в форме утверждений об оцениваемом человеке с градацией ответов по пятибалльной шкале. Например: «Находит общий язык с рабочей группой, оказывает поддержку» или «Не помогает другим сотрудникам в решении поставленных задач» и т. п.
Нужно продумать, кто из работающих совместно с сотрудником специалистов и клиентов будет участвовать в опросе.
Расскажите, для чего проводится оценка и что она предполагает. Сообщите, что опрос будет проводиться анонимно. Попросите отнестись ответственно и отвечать максимально честно и объективно.
Большой интерес представляют случаи, когда разные люди дают одной и той же компетенции сотрудника сильно отличающиеся оценки. Например, сотрудник оценил свою ответственность на 5, а остальные на 3 – важно понять причину.
Нужно провести доверительную беседу с сотрудником, объяснить полученные результаты и дать рекомендации, как можно откорректировать поведение, предложить варианты для развития.
Быстро и удобно провести оценку «360 градусов» позволяет блок «Оценка компетенций в Mirapolis HCM»:
Автоматизированная система не только упрощает оценку сотрудников с использованием метода «360 градусов», но и облегчает подведение итогов. Система сама укажет на несоответствия и те моменты, которые требуют внимательной проработки.
Большим плюсом блока оценки компетенций в Mirapolis HCM является возможность оценивать персонал разными методами, чтобы иметь полное представление о кадровом потенциале (ссылка на статью» Формируем мозговой центр компании: методы оценки компетенции сотрудников»): 360 и 180 градусов, тестирование, опросы, ассессмент-центр.
Эффективно организованная оценка персонала с помощью Mirapolis HCM позволяет достичь главных целей бизнеса: мотивировать персонал на развитие и достижение высоких результатов работы и добиться роста компании за счет производительности ее сотрудников.
Советы по составлению опросника для метода «360 градусов»
Автоматизировав оценку с помощью системы Mirapolis HCM, вы решите большую часть задач и выстроите удобную и простую в использовании систему управления развитием персонала и бизнеса в целом.
Оценка 360 градусов с нуля: шаг за шагом
Оценочные мероприятия в рамках работы с персоналом неизменно пользуются высокой степенью внимания и интересом со стороны менеджеров по персоналу, линейных руководителей, сотрудников аутсорсинговых компаний. Для одних это рабочий инструмент повышения (или, как минимум, измерения) эффективности персонала, для других продукт, выставляемый на продажу. Одним из таких инструментов и является продукт со странным интригующим названием «Оценка 360».
Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон – снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики). В некоторых источниках оценка с участием всех перечисленных лиц называется уже 540 градусов, в некоторых – по-прежнему 360.
Эффективность применения такого метода логически вытекает из посылки о том, что, если сотрудника оценивает только один человек (будь то руководитель, HR-директор, внешний оценщик), или даже группа людей (только коллеги), высока вероятность, что эта оценка будет признана самим оцениваемым однозначно субъективной, и, соответственно, никаких изменений в поведении человека не последует. А последует еще и обида, демотивация, испорченные отношения и т.п. В случае же оценки 360 человек получает обратную связь о своих компетенциях от целого ряда людей, причем находящихся на различных позициях относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации, внутри организации или вне ее), что делает результаты оценки гораздо более значимыми для человека, и, вероятнее всего, действительно более валидными по сравнению с оценкой только лишь одной инстанцией.
Кроме этого, очень важен и фокус оценки. В отличие от ассессмента, или составления психологического портрета, в оценке 360 можно оценить поведение человека в реальных рабочих ситуациях (ведь коллеги, подчиненные, руководитель ежедневно видят его в работе), а не его гипотетические реакции в искусственной среде.
Наш собственный путь в рамках проведения в компании оценки 360 выглядел так.
Шаг 0. Принятие решения о проведении оценки 360
Мысли вслух: Ой, какой замечательный и интересный способ оценки! А давайте возьмем его себе на вооружение для миддл-менеджмента! Тем более что после последнего ассессмента, вспомните, сколько было недовольства и обвинений в субъективизме оценщиков, что уж говорить про психологическую диагностику! Решено, в этот раз аттестацию среднего звена проведем в форме оценки 360!
— Низкий уровень текучести в компании (если сотрудники проработали вместе менее года, они вряд ли смогут с высокой степенью уверенности оценить своих коллег, так как корпоративов с ними не гуляли, да и в рабочих ситуациях друг друга недостаточно видели).
— Отсутствие авторитарного стиля управления в компании и следующих за любыми оценочными мероприятиями репрессий (если таковая практика принята в компании, сотрудники либо испугаются поставить оценку искренне, опасаясь, что их коллега или подчиненный может быть наказан, или же, напротив, воспользовавшись анонимностью, могут попробовать «убрать» неугодных).
— Отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне (в противном случае сотрудники легко договорятся между собой на тему «ты – мне, я тебе» (высокую оценку и любовь до гроба), что перечеркнет всю объективность методики).
— Практика здоровой критики в компании и отсутствие «подсиживания», построения карьеры «по головам», преобладания фактора личной лояльности над фактором профессионализма (иначе – снова попытки «убрать» неугодных или повысить оценку «любимчикам»).
Только на основе анализа всех факторов можно принять решение о проведении оценки 360. В нашем случае, о счастье, все нужные факторы оказались на месте.
Итак, решено, беремся.
Шаг 1. Постановка целей
Мысли вслух: Что мы хотим от этой оценки.
Хотим заставить людей задуматься! Ну и развиваться тоже! И чему их учить в этом году, непонятно, пусть оценка покажет! Кстати, кризис, может и зарплаты по итогам оценки пересмотрим.
И вообще, давненько мы их не оценивали, надо уже встряску устроить!
Возможными целями оценки 360 могут быть:
После определения цели и хотя бы первичного планирования процесса оценки обязательно донесите эту информацию до сотрудников (как оцениваемых, так и оценивающих). В обращении нужно показать всю важность данного процесса, простимулировать на активное в нем участие (через участие собственников и/или топ-менеджеров, объявление о мотивации лучших и т.п.) и одновременно снять лишние страхи (именно снять, а не добавить!).
В нашем случае целью стало: показать сотрудникам потенциал индивидуального развития, продемонстрировать им точку зрения коллег, руководителя, подчиненных на качество их работы и взаимодействия, составить индивидуальный план развития и обучения на год.
Шаг 2. Разработка профиля компетенций
Мысли вслух: Итак, что же мы будем оценивать. Нам ведь все нужно – и управленческие навыки, и коммуникации с коллегами, и профессиональный уровень человека на своей позиции, и мотивация, и… Интересно, а разве нет каких-нибудь универсальных профилей управленца, которые можно взять за основу. О, нашел! Итак, что там у нас? Коммуникации, Инновационность, Саморазвитие, Приверженность, Ориентация на результат, Гибкость, Решение проблем… Как раз то, что нужно! Хотя…
Интересно, а чем отличаются «гибкость» и «инновационность».
А как подчиненные могут оценить приверженность своего руководителя.
Да, надо думать дальше.
Если в вашей компании нет профиля компетенций должностей, то начинать создание технологии оценки 360 придется именно с него. Безусловно, чтобы от чего-то оттолкнуться, вы можете взять за основу некие универсальные компетенции управленца или сотрудника нужного профиля («среднюю температуру по больнице»), однако все равно их придется дорабатывать согласно целям оценки, требованиям компании на данный момент, особенностям взаимоотношений в коллективе и т.д. В составление портрета компетенций желательно вовлечь собственников компании и/или топ-менеджмент, потому что именно они представляют, какие сотрудники могут эффективно воплотить стратегию компании.
В нашем случае компетенции оказались следующими:
Шаг 3. Определение групп оценивающих
Мысли вслух: Оцениваем руководителей, то есть подчиненных в любом случае затрагиваем.
Коллег, опять же, взять обязательно, потому что сложности «на стыках» работы отделов у нас есть… Руководитель – понятно, тоже оценит.
Так, а кто нам еще интересен. Может, задействуем службу персонала как отдельное звено. Нелогично, она же сама оценку и организовывает… Хотя и видит также много…
А может, со стороны кого пригласим.
Да, и самооценка обязательно!
Обратите особое внимание на выбор оценщиков. Желательно, чтобы среди них не было людей, которым «нечего сказать» про данного конкретного сотрудника, и оценку которые будут «высасывать из пальца». Кроме этого, не гонитесь за количеством, «чтобы было»! Конечно, мнение ста человек – статистика посерьезнее, чем двадцати, но и на этапе проведения, и на этапе подсчета это создаст лишние сложности.
Итак, нашими оценщиками стали:
1. Непосредственный руководитель сотрудника.
2. Ближайшие коллеги сотрудника – от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия).
3. Подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно).
4. Представитель службы персонала, как внешняя оценивающая инстанция.
5. Сам сотрудник (самооценка).
Шаг 4. Составление анкет
Мысли вслух: Ладно, список компетенций готов, полдела сделано. Сейчас быстренько анкетки набросаем – и можно запускать оценку.
Так, какие-то слишком общие формулировки… Что значит, «этот человек не лидер по натуре»? Примеров надо побольше, примеров из жизни компании!
Ага, с примерами… «постоянно перенаправляет подчиненных с вопросами в другие службы», вот это уже понятнее… Так, стоп! Получается, что негативными примерами мы программируем людей на низкие оценки! Надо их срочно уравновесить положительными примерами.
Ой, сколько текста с обеих сторон! Это сколько же времени они будут заполнять каждую анкету?!
Для того чтобы анкеты были заполнены (так и хочется сказать «объективно») – во всяком случае, в рамках единого понимания компетенций, в них нужно дать максимально четкие и детальные критерии оценки качества или навыка. Просто балльной шкалы («оцените креативность этого человека от 1 до 5») здесь явно не хватит. И потому что слово «креативность» все понимают по-разному. И потому что балльная шкала у каждого своя. И просто потому, что разные люди могут в разных ситуациях сталкиваться с данным сотрудником (в кафе за обедом он может быть значительно креативнее, чем на рабочем совещании).
Мысли вслух: Так, с примерами более или менее понятно, формулировки вроде прозрачные.
Что же делать со шкалой. Пожалуй, стоит сделать 10-балльную… Или нет, десятка – слишком растянуто, может ограничиться 3-балльной. Часто, иногда, редко.
Нет, пожалуй, все-таки стоит взять классический вариант, 5-балльную шкалу. Да, так будет лучше всего.
Определяясь с системой оценки, обратите внимание на то, как воспримут те, кто будет оценивать человека, эту шкалу. Для этого, по возможности, протестируйте ее хотя бы на двух-трех испытуемых, задавая им вопрос о том или ином балле в значении шкалы. Помните, что как и в любом другом шкалировании, слишком растянутая шкала сложна для понимания, слишком узкая – не даст достаточно прозрачного распределения оценок.
Кроме этого, проверьте внимательно, составлены ли анкеты для всех групп оценивающих (в том числе и анкеты самооценки) в единой степени подробности и общей балльной шкале, иначе могут возникнуть сложности на этапе обработки оценок и анализа корреляции оценок разных групп.
И вот кусочек нашей анкеты для коллег сотрудника:
Авторитетность, лидерство.
Этот человек не является авторитетным для меня лично.
1 2 3 4 5
Этот человек является авторитетным для меня лично.
Для меня не важно его мнение при принятии решений и оценке событий.
1 2 3 4 5
Для меня очень важно его мнение при принятии решений и оценке событий.
Когда этот человек что-то предлагает, его никто не слушает и не принимает его идеи.
1 2 3 4 5
Когда этот человек что-то предлагает, его всегда готовы слушать, его идеи принимаются на «ура».
Если у меня возникает вопрос или сложность в работе, я лучше обращусь куда угодно, только не к этому человеку, потому что не доверяю его оценке.
1 2 3 4 5
Если у меня возникает вопрос или сложность в работе, я обращусь именно к этому человеку, потому что максимально доверяю его оценке.
Мне неприятно, что я вынужден работать в одной команде с таким человеком.
1 2 3 4 5
Мне очень приятно, что я работаю в одной команде с таким человеком.
Шаг 5. Проведение оценки
Мысли вслух: Как и когда будем проводить оценку? Раздать анкеты на рабочие места. Рискованно, будут ходить, друг к другу подглядывать, советоваться… Надо собирать всех вместе!
А как же их всех вместе собрать?! Кто в «полях», кто на телефоне «висит», одна так и вообще «на сохранении» лежит, скоро в декрет, а ее мнение нам тоже важно…
Организация проведения оценки, хоть и не представляет особых интеллектуальных сложностей (все они были успешно преодолены ранее), – один из самых затратных по усилиям этапов, так как требует координации действий большого количества людей в сжатые сроки (иначе ваша оценка рискует затянуться лет на …дцать). Самый простой вариант – осуществление этого этапа посредством ПО (к примеру, каждому выдается логин и пароль для захода на сервер, где лежит анкета), хотя даже в этом случае нужно будет стремиться к одновременности заполнения анкет. Кроме этого, при заполнении через сервер или сайт анкетирование вряд ли можно будет считать анонимным, и некому будет задать уточняющие вопросы в процессе.
В случае заполнения бумажных вариантов анкеты, проведение этого этапа оценки желательно организовать в группах (подчиненные оцениваемого – все вместе, коллеги – все вместе), чтобы избежать риска преждевременного обмена информацией, особенно если сотрудники одновременно являются и оценивающими и оцениваемыми.
Обратите внимание на несколько деталей:
— До начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме.
— В помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае, сидя «друг на друге», они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа.
— Вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки (представитель службы управления персоналом или внешнего провайдера), не столько для контроля процесса, сколько для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут (как минимум, комментарии опечаток J).
Мысли вслух: Да, а подчиненным этого руководителя анкеты можно и не давать, пустая трата времени… Все равно одни «пятерки» получим…
Безусловно, риск необъективной оценки (завышенной от «большой любви» или заниженной из-за существующих конфликтов) при всей предварительной подготовке остается, именно поэтому очень важно проработать текст инструкции к оценке.
Наш текст инструкции выглядел так:
Уважаемые коллеги! Вы все знаете, что в нашей организации проходит оценка руководителей среднего звена методом оценки 360. Сейчас, с вашей помощью будет проведен один из этапов этой оценки – оценка подчиненными своего непосредственного руководителя. Хочу обратить ваше внимание, что результаты данной оценки будут использоваться для составления индивидуального плана развития вашего руководителя, составления для него плана обучения на год, поэтому для него очень ценно получить от вас объективную оценку существующей ситуации, его компетенций и навыков.
Мысли вслух: Ой, как интересно! Какие оценки разные! Эх, жалко они анонимные… Так было бы хорошо уточнить, кто же из них именно такой балл поставил!! И спросить у человека, когда и где он увидел такие проявления…
Вопрос анонимности или персонификации оценок встает очень часто. Говоря об оценке 360, где одной из целей все-таки является получение человеком видения своих компетенций и навыков разными группами коллег, стоит признать более эффективной все-таки анонимную оценку, ведь именно в рамках нее люди будут более открыты в высказывании своего мнения.
Шаг 6. Обработка результатов оценки
Мысли вслух: Так, анкеты заполнены… А стопка-то какая!
Что дальше. Как бы это все обработать.
Когда же будут готовы отчеты?! Так, а графики строить или не стоит? Или обойтись таблицами. Мммм, а как выделить самооценку человека. Ой, а она, оказывается, выше средней оценки! Так, а у этого руководителя, наоборот, заметно ниже…
Результаты оценки 360 всегда любопытны, разноплановы и многогранны (на то она и 360). При этом чаще всего анализируются:
Структура нашего отчета в результате сложилась так:
1. Сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение).
2. Сводная таблица результатов оценки.
3. Самые сильные блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет).
4. Относительно слабые блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками.
5. Сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки.
6. Список рекомендаций по текущему поведению и взаимодействию в компании.
7. План развития и обучения на год.
Шаг 7. Отчет сотруднику
Мысли вслух: Итак, отчет готов… А как его преподнести человеку.
Иван Иванович, он ведь у нас так переживает, волнуется… Так его жалко! Может, ему сократить отчет, вырезать слабые стороны, ну или хотя бы поменьше их список как-то сделать.
А вот Петра Петровича вообще-то уже уволить собираются, ему наоборот надо показать, что он не соответствует должности, и что в его интересах что-то с собой сделать, пока генеральный еще терпит!
На этапе отчета, безусловно, очень важна максимальная тактичность тех, кто будет докладывать самому человеку результаты оценки. Как и в любой оценочной процедуре, начинать желательно с плюсов и сильных сторон человека, на них же делать и упор, и только потом аккуратно говорить о минусах. При этом помните, что люди, критичные и требовательные к себе, подчас расстраиваются как раз из-за высоких оценок (мне что же, некуда расти. ).
Отдельно проработайте вопрос конфиденциальности – сотрудник, которого оценивают, имеет полное право знать, кто еще получил копии отчета, в какой форме и с какой целью это было сделано. Безусловно, обсуждения всех данных возможны только в ситуации «тет-а-тет», а не в присутствии других людей (даже если это непосредственный руководитель, он этот отчет пусть услышит отдельно).
У многих сотрудников, проходящих через оценку 360, возникает вопрос сравнения собственных результатов с результатами своих коллег. При этом попытки сравнения разных людей по единой шкале – бессмысленны (если только речь не идет о сотрудниках одного отдела с абсолютно идентичным функционалом), ведь начальник административно-хозяйственной службы и финансовый директор ну никак не могут обладать идентичным портретом компетенций.
Подводя итоги, на собственном опыте хочется отметить, что оценка 360 способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.
Автор: консультант по управлению компании «А-Консалтинг» Гулимова Анна