Что такое оцо в зарплате
Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом
«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5
ОБЪЕДИНЕННЫЕ ЦЕНТРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В настоящее время услуги аутсорсинга очень популярны и ими активно пользуются компании разного масштаба. Но все чаще крупным компаниям не хватает тех решений, которые могут предложить подрядчики, и они начинают создавать собственные структурные подразделения, на которые возлагается определенная задача. Все чаще для обозначения подобных подразделений используется термин «общий центр обслуживания».
Создание общего центра обслуживания в организации
Любая компания в процессе эволюционного бизнес-развития рано или поздно задумывается о мерах по повышению эффективности своей деятельности, таких как снижение затрат, повышение производительности, скорость оборачиваемых средств, повышение запасов и качества продукции.
Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания (ОЦО), позволяющая существенно повысить показатели эффективности бизнеса.
— Как проводить внедрение сервисных показателей, внедрение технологий?
— Как правильно выстраивать процессы?
— Как распределяются роли и ответственность в процессе внедрения?
— Как измерить эффективность новой структуры?
Возникновение необходимости в ОЦО
По мере развития и увеличения количества подразделений в структуре организации можно наблюдать возникновение следующих ключевых факторов:
— появление процессов, единых по сути и одинаковых для различных структурных подразделений;
— наличие функций, для выполнения которых необходимо произвести большое количество транзакций;
— наличие функций, позволяющих экономить за счет больших объемов операций;
— необходимость стандартизировать и влиять на данный процесс по всей организации;
— недостаток ресурсов внутри структурных подразделений для выполнения функций.
Крупным отечественным предприятиям схема ведения бизнеса с использованием ОЦО позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления службами более прозрачной. В компаниях, где уже начались проекты по созданию ОЦО, например «Северсталь», «Росатом», «Сколково», отмечены повышение качества работы служб, сокращение количества ошибок, снижение операционных затрат и упрощение интеграции в результате слияний и поглощений.
Основные функции объединенного сервисного центра
Объединенный сервисный центр
Сервис в области │ │ Финансовый сервис
персонала │ │ Общие бухгалтерские
Расчет з/п │ │ операции
HR-администрирование │ │ Счета к оплате
Администрирование выплат │ │ Счета к получению
Администрирование времени │ │ Отчетность
Административный отдел Операционные закупки
Управление зданиями Операционные закупки
Административное управление Управление автотранспортом
Транзакции покупки/продажи Управление командировками
Управление рабочим IS/IT
Аутсорсинг кадровых услуг в рамках ОЦО
Сегодня едва ли найдется организация, способная решить задачу подбора персонала исключительно собственными силами. Поэтому HR-ы чаще всего отдают на аутсорсинг именно рекрутмент. Если же организация готова искать сотрудника самостоятельно, далеко не всегда в отделе персонала найдется специалист, владеющий технологиями прямого поиска. Спектр услуг, предлагаемых провайдерами рекрутмента, постоянно расширяется.
Несмотря на то что поиск и подбор персонала одна из самых актуальных аутсорсинг-услуг в отрасли HR, она наиболее тяжело реализуема ввиду необходимости общаться с кандидатами вживую. В связи с этим передача данной функции в Общий центр обслуживания возможна только при выполнении определенных условий:
— сотрудники ОЦО и отдел кадров находятся в одном регионе и способны быстро взаимодействовать друг с другом;
— поиск новых сотрудников непрерывно идет на типичные позиции;
— объем открытых вакансий неизменно высок.
Все чаще отдают на аутсорсинг и ведение кадрового делопроизводства. Такая услуга, как абонентское обслуживание, существует и здесь. Она заключается в том, что компания делегирует весь объем работ по HR-администрированию внешнему провайдеру. Данная услуга включает в себя и некоторые функции бухгалтерии: расчет заработной платы и налогов; общение с представителями проверяющих органов. Аутсорсинг расчета зарплаты (payroll) выгоден также для очень крупных компаний. Объем работ по этому участку зачастую настолько велик, что собственный штат бухгалтерии с ним просто не справляется. Компании, делегирующие данную функцию внешним провайдерам, высвобождают значительные финансовые и людские ресурсы и получают возможность сосредоточиться непосредственно на основном бизнесе.
Мониторинг рынка труда
Чтобы выстроить эффективную систему материальной мотивации сотрудников, привлекать и удерживать квалифицированный персонал, HR должен обладать информацией об уровне компенсаций, предлагаемых на рынке профильным для компании специалистам. Поэтому все более востребованной среди эйчаров становится услуга по составлению обзоров заработных плат. Динамика спроса довольно высока. Это можно объяснить тем, что сейчас производственные предприятия активно выводят за черту города и часто в одном районе Московской области в непосредственной близости друг от друга собирается много производств. Чтобы успешно конкурировать с соседями за привлечение профи, HR-ы должны знать ситуацию на рынке заработных плат. Анализ рынка компенсаций очень трудоемкая работа, и далеко не всегда HR-отдел располагает ресурсами для ее выполнения. Рекрутинговому агентству, ежедневно проводящему мониторинг рынка специалистов, интересующих конкретную компанию, гораздо легче провести такой анализ. К тому же, что немаловажно, рекрутинговые агентства имеют доступ к информации, зачастую «закрытой» для эйчара. Например, об уровне компенсаций специалистов из компаний-конкурентов. Поэтому, если функции рекрутмента были переданы в ОЦО, мониторинг рынка труда и обзор зарплат также делегируются.
Риски при создании общего центра обслуживания
Создание ОЦО, как и любой другой проект диверсификации бизнеса и изменения структуры организации, содержит большое количество областей риска. Для того чтобы ОЦО правильно функционировал, необходимо учитывать опыт компаний, которые уже развивают данное направление. Назовем основные виды проблем и задач, на которые необходимо обратить особое внимание:
2. Надо иметь в виду, что успешная передача процессов в ОЦО возможна при совместных усилиях ОЦО и рынка. В проектной команде со стороны рынка должны быть участники, заинтересованные в передаче процессов.
3. Необходимо разработать описание текущего процесса на рынке, подготовить и согласовать процедуры.
4. Оставить контроль на рынке в течение определенного периода, чтобы удостовериться, что процесс работает правильно.
5. Налоговая (административная) уголовная ответственность остается на рынке. При этом:
— транзакционные налоговые активности могут быть переданы в ОЦО;
— аналитические налоговые активности остаются на рынке (анализ и согласование договоров, проверка счетов на предмет соответствия требованиям Налогового кодекса, валидация налоговых деклараций, валютный контроль, сопровождение налоговых проверок, ответы на требования ИФНС и т. п.). Несомненно, все, что касается налогов, в первую очередь относится к бухгалтерии, но если рассматривать функции HR в целом, то так или иначе это возмездное оказание услуг, которое сопровождается указанными налоговыми рисками.
6. Необходимо заключение соглашения о конфиденциальности.
— сокращением затрат на осуществление процессов;
— экономией за счет выполнения большого количества операций;
— повышением управляемости, более эффективным процессом принятия решений;
— единой структурой данных, стандартизацией процессов в рамках компании;
— легкостью интеграции новых предприятий в существующую структуру компании;
— низкими затратами времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике;
— использованием современных технологий (интегрированной системы, электронного бизнеса).
1. Аутсорсинг кадровых услуг: спрос растет // Элитный персонал. 2006. N 40 (528).
2. Персонал в аренду. Кадровые технологии // Элитный персонал. 2007. N 46 (483).
3. Аутсорсинг кадровых услуг: ожидание новых перспектив // Управление персоналом. 2010. N 23.
4. Закономерности развития общих центров обслуживания в России: Информационно-аналитический сборник. М.: ЗАО АКГ «РБС», 2010 [Электронный ресурс]. URL: rbsys. ru.
5. Круглый стол «Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом». 01.03.2011 [Электронный ресурс]. URL: deloltte. com.
Зачем бизнесу нужен ОЦО и что это такое
Общий центр обслуживания (ОЦО) — довольно популярная структура в бизнесе последних лет. Зачем он нужен и что собой представляет? Рассказывает главный редактор Клуба ОЦО Оксана Деревянко-Гоззи.
Что такое ОЦО и чем он отличается от традиционного аутсорсинга
Общий центр обслуживания (ОЦО) — это специальное подразделение в структуре крупной компании, которое берет на себя выполнение повторяющихся бизнес-процессов по всей организации. Как правило, в ОЦО передаются на обслуживание, или как говорят специалисты — централизуются поддерживающие операции — например, бухгалтерский учет, HR-менеджмент, управление ИТ-инфраструктурой, колл-центры, логистика и т.д.
Создание ОЦО позволяет компаниям значительно сократить операционные затраты за счет оптимизации штата и исключения дублирующих функций. Кроме того, стандартизация бизнес-процессов повышает качество и скорость выполняемых операций.
Сегодня в России работает порядка тысячи центров, которые обслуживают бизнес крупных компаний. Самые массовые — это бухгалтерские и кадровые ОЦО, работа с клиентами.
Основное отличие ОЦО от аутсорсинга в том, что ОЦО, даже если это отдельное юридическое лицо, входит в состав компании или группы. ОЦО специально создается компанией и полностью контролируется ею. В случае аутсорсинга — это обслуживание поручается стороннему исполнителю. Понятно, что не всегда компании готовы отдать «в чужие руки» документы и информацию. В мировом деловом сообществе очень популярен термин «инсорсинг», который сразу показывает, в чем разница с «аутсорсингом». В России же ОЦО еще называют «внутренним аутсорсингом».
Что изменилось в ОЦО в 2020 году
2020й — это переломный год для индустрии центров обслуживания. В период полного локдауна ОЦО смогли обеспечить непрерывность бизнес-процессов для своих компаний и оказать им огромную поддержку.
Например, НорНикель-ОЦО и ОЦО Ростелекома организовали горячие линии по поддержке персонала компаний. ОЦО Уралхима и ЦЕС НЛМК обеспечивали техническую поддержку переход сотрудников всей группы на удаленку. Но главное, центры ни на минуту не остановили выполнение своих основных функций. Это позволило компаниям, несмотря на условия карантина, полностью выполнить обязательства перед контрагентами и сотрудниками. А ОЦО доказали свою эффективность и стрессоустойчивость.
И не будем забывать, что для компаний централизация функций — это ощутимое сокращение операционных затратах. Передача процессов на обслуживание дает около 30% экономии на стоимость их содержания. Понятно, что в условиях кризиса, для бизнеса это серьезный стимул внедрить модель ОЦО.
Сейчас мы видим, что компании, у которых уже были собственные центры, отдают им на обслуживание все больше функции. А о создании новых ОЦО активно заявляют компании продуктового ритейла, промышленные группы, крупные логисты. Даже Газпром-медиа недавно объявил о создании собственного центра обслуживания. Надо учесть. что создание ОЦО занимает около года и для компании это очень непростой процесс. Так что реальные изменения на рынке мы с вами увидим уже ближе к концу 2021.
Актуальные проблемы для ОЦО 2020
Прежде всего, вызовом стали переход на удаленный формат работы, быстрая организация электронного документооборота, найм и управление удаленным персоналом. Единственное отличие — те ОЦО, которые переводили в свои центры новые функции на обслуживание при удаленной работе, были вынуждены удаленно взаимодействовать с компаниями, изучать особенности их функционала, и решать, как встраивать новые функции в свою работу. Это был сложный вызов, но ОЦО с ним справились.
Сегменты бизнеса, которые стали более активно пользоваться ОЦО
Тут скорее нужно говорить не об индустриях, а о подходах к управлению компанией. Модель централизованного бизнес-сервиса может применяться и в пищевом холдинге, и в нефтедобывающей компании, и в туристическом секторе.
Если в компании задумались об оптимизации внутренних бизнес-процессов, поиске внутренних резервов, повышении управляемости и эффективности, переходе на цифровые рельсы — значит, компания готова к созданию Общего Центра Обслуживания. Работа по созданию ОЦО заставляет пересмотреть каждый бизнес-процесс, выделить самое главное и убрать лишнее. Это большие внутренние изменения, и компания должна быть к ним готова.
На российском рынке сейчас наиболее активны производственные компании, банковский и страховой сектор.
Что дает бизнесу ОЦО с финансовой точки зрения
Финансовая функция — одна из самых распространённых специализаций ОЦО. Центры готовят регулярную отчетность по МСФО И РСБУ, осуществляют расчеты с контрагентами, проводят казначейские операции и взаимодействуют с налоговыми органами и берут на себе сопровождение договоров.
70% российских ОЦО выполняют бухгалтерскую функцию. Дело в том, что финансовые расчёты — повторяющиеся, и фактически, уже стандартизированные операции, их проще других перевести в специализированный центр.
Это позволяет практически полностью убрать ошибки, вызванные человеческим фактором, повысить скорость расчетов, обеспечить закрытие отчетных периодов в течение нескольких дней, дисциплинировать участников финансового документооборота, и конечно, минимизировать затраты на содержание бухгалтерии.
Интересно, что именно в бухгалтерских ОЦО сейчас активно внедряются цифровые инструменты. Автоматизация, роботизация, ЭДО в них развиваются такими темпами, что уже через 5 лет финансовые расчеты будут будут обходиться без участия человека. Профессия бухгалтера серьезно трансформируется: в ней будет меньше рутинной и больше экспертной работы. И в задачи будет входить настройка процессов, чтобы они могли правильно выполняться в ИТ-системе.
Ограничения для компаний и бизнеса в процессе работы ОЦО
Есть расчеты, которые говорят о том, что создание, например кадрового ОЦО экономически эффективно для компаний с численностью от тысячи человек. Но все-таки, ОЦО — прерогатива крупного бизнеса. Компании, которые решают — централизовать ли, к примеру, бухгалтерский учет внутри своей компании (создать собственный бухгалтерский центр), либо передать эти услуги на сторону обычно оценивают соотношение затрат и результата.
Как правило, большинство компаний приходят к выводу о том, что создание собственного ОЦО для ведения бухгалтерского и кадрового учета выгоднее.
Широкая географическая структура, большое количество филиалов — это все как раз предпосылки для перехода на модель выделенных функций. В этом случае ОЦО позволяет повысить управляемость и стандартизировать процессы.
Страны-пионеры в создании ОЦО и ОЦО в России
Пионером в создании SSC (ОЦО) являются США, и на сегодняшний день там базируется больше всего сервисных центров. На втором месте по концентрации ОЦО на данный момент находятся страны Юго-Восточной Азии, прежде всего, благодаря дешевой рабочей силе.
В России индустрии ОЦО начала развиваться позднее, чем в США и ведущих европейских странах. Достаточно сказать, что ведущим российским Общим центрам немного более 10 лет, то есть они начали создаваться в середине 2000-х годов. Однако за последние 6-8 лет можно сказать, что в России наблюдается активный всплеск интереса к ОЦО, так как компании поняли, что собственные ОЦО может создавать не только крупный, но и средний бизнес.
В настоящее время нет точной оценки объема рынка ОЦО в России. Клуб ОЦО сейчас начал масштабную работу по сбору информации о состоянии индустрии. Первые результаты мы сможем представить к марту 2021 года. В целом, сейчас этот сектор стабильно растет. За этот непростой год объем рынка вырос на 15-25%, но для более точной оценки необходимо глубинное исследование рынка.
На сегодняшний день руководители ОЦО говорят о том, что в первую очередь необходимо законодательно урегулировать вопросы, связанные с применением электронного документооборота и кадрового ЭДО на рынке — как ключевых инструментов для взаимодействия ОЦО с бизнесом. Что касается законодательного регулирования работы самих ОЦО, то в этом пока нет необходимости.
Что будет с рынком ОЦО в 2021 году
Как показывают опросы компаний, пандемия подтолкнула многие корпорации к рассмотрению идеи открытия собственного ОЦО, поскольку это позволит значительно сократить затраты на содержание бэк-офиса. Но я уверена, что даже без лок-дауна 2020 в ближайшие два года мы увидели бы настоящий бум в этом сегменте.
Дело в том, что модель централизации внутренних процессов позволяет перейти на новый уровень управления компанией. Она дает возможность менеджменту сосредоточиться на основном бизнесе и не тратить энергию на вопросы обеспечения расчетов, найма персонала или сопровождения договоров. Кроме того, именно ОЦО сегодня становятся центром внедрения инноваций в компаниях. В них «обкатываются» все новейшие инструменты роботизации, автоматизации и искусственного интеллекта, которые позволяют минимизироать участие человека в рутинных операциях.
Пандемия стала новой стартовой точкой для роста индустрии ОЦО. В 2021 году объем выполняемых операций российскими центрами обслуживания может увеличиться на треть. И основной для такого позитивного прогноза являются три фактора:
СРОЧНО!
Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина
Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом
«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5
В настоящее время услуги аутсорсинга очень популярны и ими активно пользуются компании разного масштаба. Но все чаще крупным компаниям не хватает тех решений, которые могут предложить подрядчики, и они начинают создавать собственные структурные подразделения, на которые возлагается определенная задача. Все чаще для обозначения подобных подразделений используется термин «общий центр обслуживания».
Создание общего центра обслуживания в организации
Любая компания в процессе эволюционного бизнес-развития рано или поздно задумывается о мерах по повышению эффективности своей деятельности, таких как снижение затрат, повышение производительности, скорость оборачиваемых средств, повышение запасов и качества продукции.
Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания (ОЦО), позволяющая существенно повысить показатели эффективности бизнеса.
Возникновение необходимости в ОЦО
По мере развития и увеличения количества подразделений в структуре организации можно наблюдать возникновение следующих ключевых факторов:
Крупным отечественным предприятиям схема ведения бизнеса с использованием ОЦО позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления службами более прозрачной. В компаниях, где уже начались проекты по созданию ОЦО, например «Северсталь», «Росатом», «Сколково», отмечены повышение качества работы служб, сокращение количества ошибок, снижение операционных затрат и упрощение интеграции в результате слияний и поглощений.
Основные функции объединенного сервисного центра
Рис. Аутсорсинг кадровых услуг в рамках ОЦО
Рекрутмент
Сегодня едва ли найдется организация, способная решить задачу подбора персонала исключительно собственными силами. Поэтому HR-ы чаще всего отдают на аутсорсинг именно рекрутмент. Если же организация готова искать сотрудника самостоятельно, далеко не всегда в отделе персонала найдется специалист, владеющий технологиями прямого поиска. Спектр услуг, предлагаемых провайдерами рекрутмента, постоянно расширяется.
Несмотря на то что поиск и подбор персонала одна из самых актуальных аутсорсинг-услуг в отрасли HR, она наиболее тяжело реализуема ввиду необходимости общаться с кандидатами вживую. В связи с этим передача данной функции в Общий центр обслуживания возможна только при выполнении определенных условий:
HR-администрирование
Все чаще отдают на аутсорсинг и ведение кадрового делопроизводства. Такая услуга, как абонентское обслуживание, существует и здесь. Она заключается в том, что компания делегирует весь объем работ по HR-администрированию внешнему провайдеру. Данная услуга включает в себя и некоторые функции бухгалтерии: расчет заработной платы и налогов; общение с представителями проверяющих органов. Аутсорсинг расчета зарплаты (payroll) выгоден также для очень крупных компаний. Объем работ по этому участку зачастую настолько велик, что собственный штат бухгалтерии с ним просто не справляется. Компании, делегирующие данную функцию внешним провайдерам, высвобождают значительные финансовые и людские ресурсы и получают возможность сосредоточиться непосредственно на основном бизнесе.
Лизинг кадров
Аудит персонала
Мониторинг рынка труда
Чтобы выстроить эффективную систему материальной мотивации сотрудников, привлекать и удерживать квалифицированный персонал, HR должен обладать информацией об уровне компенсаций, предлагаемых на рынке профильным для компании специалистам. Поэтому все более востребованной среди эйчаров становится услуга по составлению обзоров заработных плат. Динамика спроса довольно высока. Это можно объяснить тем, что сейчас производственные предприятия активно выводят за черту города и часто в одном районе Московской области в непосредственной близости друг от друга собирается много производств. Чтобы успешно конкурировать с соседями за привлечение профи, HR-ы должны знать ситуацию на рынке заработных плат. Анализ рынка компенсаций очень трудоемкая работа, и далеко не всегда HR-отдел располагает ресурсами для ее выполнения. Рекрутинговому агентству, ежедневно проводящему мониторинг рынка специалистов, интересующих конкретную компанию, гораздо легче провести такой анализ. К тому же, что немаловажно, рекрутинговые агентства имеют доступ к информации, зачастую «закрытой» для эйчара. Например, об уровне компенсаций специалистов из компаний-конкурентов. Поэтому, если функции рекрутмента были переданы в ОЦО, мониторинг рынка труда и обзор зарплат также делегируются.
Риски при создании общего центра обслуживания
Создание ОЦО, как и любой другой проект диверсификации бизнеса и изменения структуры организации, содержит большое количество областей риска. Для того чтобы ОЦО правильно функционировал, необходимо учитывать опыт компаний, которые уже развивают данное направление. Назовем основные виды проблем и задач, на которые необходимо обратить особое внимание:
ОЦО в России: качаем мускул эффективности
По данным исследования консалтинговой группы KPMG «Сценарий Б: как меняются HR-бюджеты и кадровая политика на 2014 год», компании более активно начали задумываться о выводе административных функций, в том числе HR, на аутсорсинг, а также о создании единых центров обслуживания (иначе – общих центров обслуживания, ОЦО) как способе оптимизации затрат на персонал. На чем экономят при создании ОЦО и во сколько обходится их содержание, посчитал PwC в своем исследовании эффективности управления персоналом «ОЦО HR Индекс 2013». Посмотрим, что говорят эксперты про финансовую сторону содержания таких центров, и поговорим о том, как экономить без ущерба продуктивности.
На что тратит и на чем экономит ОЦО
Мощнейшим стимулом создания ОЦО является экономия на объемах и повышения интенсивности работы сотрудников, которая и достигается за счет вынесения поддерживающих функций в отдельную сервисную структуру.
Расходы на персонал составляют 79,3% от общих затрат на содержание ОЦО. Затраты на содержание ОЦО в расчете на сотрудника составляют 1 068 594 рубля в год, в то время как медиана российского рынка – 8 063 559 рублей в год. При сравнении показателей, правда, необходимо учитывать, что ОЦО не приносит прибыли.
Зарплата специалистов в ОЦО составляет порядка 52 тысяч рублей в месяц до вычета налогов, а вознаграждение руководителей — около 163 тысяч рублей. При этом структура российских ОЦО весьма иерархична: существует в среднем 4 должностных уровня для руководителей и специалистов. В PwC посчитали, что на одного руководителя приходится примерно 9 подчиненных.
Структура вознаграждения для всех категорий сотрудников в целом одинакова: постоянная часть вознаграждения составляет порядка 82%, переменная — 18%. Премируют сотрудников в основном по итогам года.
На нематериальной мотивации в ОЦО стараются экономить. Если в среднем по рынку на социальный пакет сотрудника компания тратит порядка 30 тысяч рублей в год (по данным исследования PwC Saratoga 2013), то на работника ОЦО — расходует порядка 20 тысяч. Средняя стоимость дополнительных льгот на сотрудника — 1630 рублей, на одного руководителя — 1511 рублей в месяц, на одного специалиста — 1667 рублей.
Самый распространенный соцпакет для персонала ОЦО включает ДМС, корпоративную мобильную связь и возможность корпоративного обучения. Реже компании предлагают ротацию кадров, гибкий график, возможность частичной занятости и удаленной работы. При этом российские ОЦО экономят на нематериальной мотивации работников куда чаще зарубежных.
Резервы для роста продуктивности
Хотя мы видим определенную экономию для компаний за счет создания ОЦО, в структуру и организацию работы центров зачастую заложены контр продуктивные условия, снижающие общую эффективность. Это можно видеть по уровню текучести кадров, особенно в категории специалистов, которая составляет порядка 16% (в группе руководителей – всего 4%). В течение первого года работы увольняются примерно 33% специалистов, в основном в возрасте от 26 до 35 лет. Основные причины увольнения – предложение более привлекательной работы с лучшими условиями оплаты, слишком большие объем и напряженность труда.
Уровень абсентизма среди специалистов составляет 3,2% (аналогично «рыночным» 3,5%), но из-за более высокой интенсивности труда отсутствие сотрудников ОЦО на месте в течение дня сильнее отражается на работе Центра, чем отсутствие специалиста в любой другой организации. Абсентизм среди руководителей ОЦО составляет порядка 1,7%.
Можно было бы считать нестабильность коллективов ОЦО закономерным результатом напряженного режима труда, однако зарубежный опыт показывает, что работодателям под силу исправить ситуацию и увеличить продуктивность своих центров обслуживания.
Предполагаем, что не совсем благоприятная ситуация с текучестью и вовлеченностью специалистов в ОЦО обусловлена несколькими причинами.
Первая — это практика премирования. Материальная мотивация в ОЦО развита слабо: сотрудник может влиять на размер своего вознаграждения в пределах 18% от его суммы. Премии выплачиваются редко – чаще всего по итогам года, что мотивирует незначительно. Назначаются премии по результатам КПЭ, но ситуация осложняется тем, что российские ОЦО используют не индивидуальные, а «коллективные» КПЭ. Индивидуальная часть может раскрываться через конкурсы и соревнования между сотрудниками. Все это создает ситуацию нервозности и нездоровой конкуренции в коллективе на фоне очень интенсивной, трудоемкой и часто рутинной работы.
Вторая причина — экономия на социальном пакете работников ОЦО, которую мы рассмотрели выше.
Третья причина нестабильности коллективов и снижения продуктивности работы ОЦО, на наш взгляд, кроется в политике найма и HR-сопровождения. Если руководителей ОЦО набирают в основном внутри компании (77%), то специалистов – главным образом, на открытом рынке труда и из выпускников вузов. Таким сотрудникам нужны серьезные программы адаптации и понимание карьерных перспектив в компании, иначе ОЦО так и будут растить кадры для рынка. А расходы на обучение сотрудников ОЦО немалые.
Источник: PwC Saratoga 2013
Про организацию обучения работников ОЦО и способы сделать его более продуктивным стоит сказать отдельно. Наличие определенного уровня технических навыков принципиально для специалистов ОЦО, поэтому обучение охватывает такой высокий процент работников центра — почти 80%. Как выяснили эксперты PwC, высокая стоимость часа обучения обусловлена активным привлечением внешних провайдеров.
При этом время обучения сотрудника ОЦО в три раза меньше, чем в среднем по рынку и составляет всего 4,3 часа. Этого явно недостаточно, и руководители вынуждены тратить примерно 20% своего дорогостоящего рабочего времени на дополнительное обучение подчиненных в процессе работы. То есть обучение получается «золотым»: компания сначала оплачивает не дешевые услуги внешних тренеров, а потом ежемесячно — 20% зарплаты руководителей (порядка 33 тысячи рублей на девять подчиненных или 3600 рублей на одного специалиста).
Такая ситуация с обучением складывается, возможно, из-за того, что управление обучением осуществляется в основном не на месте, а на уровне корпорации, и КПЭ руководителей ОЦО никак не связаны с эффективностью и стоимостью обучения. У руководителей есть КПЭ «Эффективность затрат» (отношение фактических операционных расходов к бюджету). По этой или какой-то иной причине у внешних провайдеров закупается меньше обучения, чем нужно, руководители сами доучивают подчиненных, а на HR-службу в ОЦО тратится всего 1.1% от общих затрат на содержание центра.
Удивительно также, что управление результативностью реализуется на корпоративном уровне, а вознаграждениями и льготами занимается служба кадров ОЦО.
Источник: PwC ОЦО HR Индекс 2013
Куда расти
С учетом всего вышеназванного обнаруживаются дополнительные возможности повышения эффективности работы ОЦО. Например, за счет снижения текучести кадров (соответственно, и расходов на подбор и обучение новых специалистов). Для этого необходимо изменить структуру расходов, направив больше ресурсов на выстраивание кадровой политики в ОЦО с фокусом на удержание персонала, создание понятных карьерных лестниц для специалистов. Также стоит поработать над имиджем ОЦО как работодателя, способного обеспечить непрерывное профессиональное развитие на разных проектах, благоприятную среду для профессионального общения, экспертизу и карьерные перспективы.
Целесообразным представляется введение индивидуальных КПЭ для специалистов, увеличение переменной части их вознаграждения. Это поможет снизить стресс, повысит мотивацию и заинтересованность персонала в выполнении работы. Было бы неплохо пересмотреть и КПЭ руководителей, добавив ответственности за реализацию процессов.
Сэкономить можно было бы на переориентации обучения с внешнего на внутреннее, как это делают многие OЦО за рубежом. Кроме того, наличие квалифицированных, настроенных на построение карьеры в компании специалистов дает возможность шире развивать практику делегирования и наставничества в ОЦО. В перспективе это позволит снизить потребность в большом числе «дорогостоящих» руководителей, создать более «горизонтальную» структуру управления и высвободить те самые 20% рабочего времени оставшихся руководителей, которое они сегодня тратят на обучение персонала.
Разумеется, работа в ОЦО должна быть конкурентной по зарплате и соцпакету в сравнении с аналогичными вакансиями в «традиционных» компаниях. К слову, если зарплаты сотрудникам считаются внутри ОЦО, а не аутсорсинг-провайдером, есть риск утечки информации о размере окладов руководителей, которые втрое превышают зарплату квалифицированного специалиста. На это тоже стоит обратить внимание.
Руководитель маркетинговой практики, UCMS Group Russia