Что такое пересток на складе
Типичный РЦ «Перекрестка»
Фоторепортаж с самого большого склада X5 Retail Group
Итак, какие технологии применяет компания и почему многие из поставщиков, присутствовавшие на открытии (а здесь было более 50 компаний), захотели перевестись с других РЦ в новый – читайте в фоторепортаже Retail.ru.
Решение о строительстве РЦ было принято в сентябре 2015 года. Современные технологии строительства позволяют возвести «коробку» за 8-10 месяцев. Площадь склада 65 тыс. кв. м. – это самый большой РЦ в X5 Retail Group, чтобы его обойти по периметру потребуется 17 минут. К слову, первый склад компании, находящийся в Одинцово был всего 7 тыс. кв. м.
Девелопером проекта в Софьино, на 32-м километре от МКАД по Новорязанскому шоссе, является компания «АТ Недвижимость». Инвестиции в строительство РЦ составили более 2,5 млрд руб. Собственные вложения арендатора – X5 Retail Group в оборудование: стеллажи, Wi-Fi, ведеонаблюдение и т.п.– около 180 млн рублей.
В этой палете – вся концепция склада. Заказ из магазина собирается на один поддон, чтобы в дальнейшем упростить приемку в супермаркете. Сигареты и мелкий товар для прикассовой зоны упаковываются отдельно во избежание хищений. Такой подход позволяет сократить время доставки от производства до магазина. Товары в супермаркет доставляются по мере запроса, через день или два раза в неделю.
Здесь храниться 16 тыс. наименований продукции. В какой ячейке находится нужный товар, не под силу запомнить ни одному человеку. Комплектовщикам помогает собирать товар голосовая система, которая сообщает координаты нужной ячейки, количество коробок, которое необходимо отобрать для формирования паллеты. Каждый комплектовщик при получении терминала сам наговаривает команды. Система может определять 24 диалекта и понимает даже таджикский язык.
Склад работает круглосуточно, его обслуживают 480 человек. Средняя зарплата сотрудников, без учета руководящих должностей, по данным компании, составляет 35 тыс. рублей. Часть сотрудников – жители Подмосковья, часть – жители соседних областей, к началу смены их привозит корпоративный автобус.
Вальс штабелеров – коронный номер водителей-комплектовщков, исполненный в честь открытия склада. В финале натанцевавшийся штабелер преподносит шампанское гостям, среди которых министр потребительского рынка и услуг Владимир Посаженников, руководство «Перекрестка», поставщики и пресса.
Сотрудникам предоставляется бесплатное питание в рабочую смену в корпоративной столовой, где даже нет кассы.
Поставщики часто жалуются на жесткие требования ритейлеров. X5, чтобы сохранить эффективность, не могут работать иначе и пытаются воспитывать своих партнеров. Например, заданное время прихода машины с товаром от поставщика – 15 минут. Если машина опоздала, ей приходится вставать в общую очередь.
Основная отгрузка товара для московских «Перекрестков» приходится на ночь – до 7 утра, пока в городе нет пробок. Доставку в регионы можно осуществлять и в более позднее время.
Открытие новых складов и централизация поставок способствуют сокращению времени доставки от производителя к поставщику, увеличивается доля местных поставщиков в общем объеме X5. В точках продаж сокращается время и трудозатраты на приемку товара.
Усиление логистики не только способствует повышению эффективности компании в целом, но и служит плацдармом для дальнейшего расширения сети и открытия новых магазинов.
Складская логистика
Своё видение склада и процессов, проходящих на нём, я стараюсь основывать на идеях философии Lean. Хотя все публикации, посвящённые Lean, относятся в основном к области производственной деятельности компаний, на мой взгляд, данный подход как нельзя ценен именно в складских технологиях.
1. Перепроизводство.
В складском случае это, к примеру, приход товара больше, чем может вместить склад. Другой случай, когда на загрузку заказывается в транспортном цехе десять машин, хотя одновременно на загрузку может встать только пять машин. Остальные стоят в очереди, простаивают, занимают место. Но самый распространённый случай, это когда на склад даётся для сборки 100 накладных, при чём, товар по 70-ти из них заберут сегодня днём, а 30 будут отгружаться ночью или завтра утром. Склад начинает собирать одновременно все накладные подряд. Во-первых, собранные, но неотгруженные накладные нужно где-то хранить, тем самым увеличивая площадь зоны отгрузки. Во-вторых, увеличивается количество работников склада, которых нужно одновременно выводить на работу в час-пик, чтобы как-то сократить очереди (но после окончания часа-пик половина людей будет бездельничать). В-третьих, приезжает клиент сейчас и стоит в очереди, потому что часть людей отвлеченао на сборку завтрашних накладных.
3. Дефекты, ошибки, брак.
Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. На складе это прежде всего неправильная комплектация, неправильная приёмка товара по качеству (приняли брак), ошибки при размещении товара на хранение, неправильное хранение… Хотя штрих-кодирование и адресная система хранения позволяют резко снизить количество ошибок при сборке, а чёткая регламентация действий может уменьшить другие ошибки.
4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте.
Если работник занимается поиском нужного документа или идет за телегой или пустым поддоном за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. По статистике при комплектовании заказа 50% времени сборщик тратит именно на перемещение по складу. Правило размещения товара на складе: товар ставится там, где его удобней брать. Но чаще всё происходит наоборот – товар ставится там, где его удобней поставить. В итоге получается ситуация, когда самый ходовой товар оказывается в самом дальнем углу, и наборщик двадцать раз в день пробегает до него десятки метров, в то время как неходовой товар, к которому обращаются раз в неделю, находится ближе всего к выходу. А ведь есть элементарный ABC-XYZ анализ, который позволяет избежать такого рода ситуации. Очень часто наборщик бегает по складу в поисках нужного товара и никак не может его найти, а времени тратит на это очень много. Обычно считается, что виноват в этом сам наборщик, который не может удержать в памяти размещение на складе всех 3-5-ти тысяч наименований ассортимента или просто не видел, куда что поставили при приходе. Хотя на самом деле виноват руководитель, который считает, что адресная система хранения складу не нужна.
5. Излишняя обработка.
Наверное, самый большой и в то же время самый неочевидный вид потерь на складе, требующий наиболее творческого внимания со стороны руководства складской логистикой. Какие виды обработки товара проводит склад? Разгрузка, сортировка, приёмка, размещение на хранение, комплектация, проверка, отгрузка, внутренние перемещения. Конечно, можно привести примеры ярких решений по устранению излишней обработки из складского технологического процесса. Например, РЦ московского ритейла «Дикси» принимает товар от поставщиков только запаллеченный и каждое наименование на отдельной паллете (я знаю случай, когда две ма-аленькие коробочки везли в «Дикси» на отдельном поддоне, обмотанные стрейч-плёнкой). Для этого склада уладка товара из кузова машины на поддоны и его сортировка – излишняя обработка. Фура разгружается за 30 минут. Ещё дальше пошли в московском «Метро кэш-энд-кэрри». Принцип кросс-докинга. Допустим, сегодня магазины торговой сети делают заказ, заказы от всех магазинов консолидируются и отсылаются поставщикам. Завтра все поставщики привозят товар на РЦ, при чём поставщик1 привозит на одной паллете товар для магазина1, на другой паллете для магазина2, отдельно для магазина3 и т.д. для всех магазинов. Также привозят товар и остальные поставщики. При разгрузке машин товар сразу ставится в разные места для разных магазинов. После разгрузки всех машин получаются сформированные и укомплектованные заказы для отправки в магазины. Послезавтра товар развозится по магазинам. Для этого склада излишней обработкой становится не только сортировка-укладка товара из машины на паллеты, но и приёмка (зачем пересчитывать товар на складе, если при приёмке в магазинах его всё равно будут пересчитывать). Лишней становиться комплектация товара. Лишним становиться даже хранение, так как из зоны приёмки товар сразу поступает в зону отгрузки и на следующее утро покидает склад. Конечно, эти примеры демонстрируют скорее творческий подход к делу, нежели дают прямое руководство для применения на других складах, поскольку не все предприятия имеют такое влияние на поставщиков, как национальные ритейлы. Но и на обычных складах есть над чем подумать. К примеру, очень часто на разных складах приходилось видеть такую картину. Грузчику надо положить двадцать коробок в четыре стопки, при этом он берёт четыре коробки, кладёт одну коробку в первую стопку, вторую коробку во вторую стопку, потом кладёт коробку в третью стопку, потом в четвёртую. Берёт ещё несколько коробок и опять начинает раскладывать по одной коробке в каждую стопку. В итоге, чтобы положить двадцать коробок ему надо сделать двадцать движений, вместо того, чтобы взять стопку и за одно движение поставить её на место и так четыре раза. Со стороны выглядит очень нелепо, но поражает распространённость таких нелепостей. Из свой практики могу привести пример, может и не такой яркий, как у «Метро», но показывающий, что способы избавиться от излишней обработки можно найти везде. На нашем складе по причине лёгкости товара, невысокой интенсивности работы и особенностей размещения товара на складе приобретение автопогрузчика было нерентабельно. Пандуса не было. Поэтому разгрузка товара из машины проходила вручную следующим образом. Грузчик брал товар в машине, подходил к краю кузова ставил его на пол. Внизу другой человек брал коробки с края машины и клал их на поддон, стоящий на полу. После загрузки поддона, он увозился на склад. Посчитаем, какая работа производится для разгрузки одного поддона. В нашем случае на поддон помещалось 100 коробок, причём по весу и объёму грузчику удобно брать по пять коробок за раз. При длине фуры 11 метров грузчику для переноски товара по машине надо сделать в среднем 8 шагов в одну сторону и 8 шагов в обратную. Грузчику, который перекладывал коробки с края машины на поддон, надо было каждый раз сделать один шаг к поддону, чтобы положить на него товар, и один шаг, чтобы вернуться обратно. То есть для разгрузки одного поддона надо было двадцать раз взять стопку коробок, двадцать раз перенести их на край машины, двадцать раз поставить коробки на край, снять их и поставить на поддон. Итого: 40 раз взять коробки, 40 раз поставить коробки, сделать 360 шагов. Никто не бездельничает, все заняты полезной (!) работой. Но: Я купил штабелёр и одну дополнительную роклу. Товар стал разгружаться следующим образом. Грузчик брал стопку коробок, делал два шага к поддону, клал его на поддон, возвращался к товару, и так до полной загрузки поддона. После этого он поднимал роклу, делал 8 шагов, чтобы перевести поддон на край машины. Потом надо было поднять штабелёр, сделать 6 шагов, чтобы подвести штабелёр к поддону, опустить штабелёр с поддоном, откатить его. Итого чтобы выгрузить из машины один поддон с использованием штабелёра: 20 раз взять коробки, 20 раз поставить коробки, сделать 108 шагов. Сравните эти цифры с теми, что были до покупки штабелёра и увидите, сколько было раньше ненужной работы. В итоге 3 человека со штабелёром разгружали фуру за такое же время, что и шесть человек без штабелёра. За счёт уменьшения привлекаемой рабочей силы покупка штабелёра окупилась в короткое время. Ещё один пример, когда делается то, что никому не нужно, но что занимает много времени. Может показаться странным, но 20% времени при комплектации товара тратится на то, что комплектовщик стоит и смотрит в накладную. Что он там делает? Он ищет нужный товар в накладной. Подошёл он товару А и смотрит, есть ли такой товар в накладной. Потом подходит к товару Б и ищет в накладной его. И так несколько сотен или тысяч раз (в зависимости от ассортимента на складе). Не во всех складах в накладной указывается адрес хранения товара, а если и указывается, то всё равно товар в накладной отсортирован в алфавитном порядке названия товара. А для того, чтобы сборщик не тратил пятую часть своего времени на разглядывание накладной, товар в ней должен быть отсортирован в порядке увеличения адреса хранения.
6. Ожидание.
20% времени того же комплектовщика уходит на ожидание. Не имеется в виду безделье, перекуры или перерывы. Именно ожидание. Ожидание чего? Когда подвезут пустые поддоны, когда погрузчик снимет паллету с верхнего яруса, когда второй комплектовщик, который в это же время отбирает тот же товар, освободит место возле товара, когда при встречных потоках кары или телеги смогут разъехаться, когда выдадут накладную, когда примут или заберут товар, когда поступит ценное указание и т.д. и т.п. Ждут не только при сборке товара, ждут при разгрузке, ждут при загрузке, ждут карщики, ждут кладовщики. На самом деле все ждут, когда же установится такая система работы, при которой ждать будет незачем, потому что всё будет делаться вовремя.
Возможно, кто-то скажет, что на складе нужен прежде всего хороший надсмотрщик, который бы посильнее «пинал» грузчиков, чтобы они активнее бегали, и тогда всё решится само собой. Ну что такое в самом деле изложенные мной взгляды: там сократить 10 шагов, там уменьшить на 2 минуты, там в накладную меньше заглядывать. Ерунда. Но как-то провели эксперимент на 23 абсолютно разных российский складах: ходили за комплектовщиками с секундомером и следили за их действиями (обычно сборка заказов самая затратная по времени складская операция). Оказалось, что в среднем 50% времени тратится на перемещение сборщика по складу, 20% времени это разглядывание накладной, 20% времени это вынужденный простой, и только 10% времени затрачивается на эффективную работу, то есть отборку товара по накладной. При других складских процессах время, затраченное на действительно полезную работу, обычно не выше. Поэтому оптимизация складских процессов и заключается именно в том, что бы не делать то, что никому не нужно, а делать только, то, что увеличивает ценность в глазах клиента, не важно внешний это клиент или внутренний.
УСПЕЙТЕ ДО НГ!
Самый посещаемый курс «Клерка» про управленческий учет проходят уже более 100 ваших коллег. Успейте записаться на курс по старой цене 2021 года. Потом – дороже. Оплатите сейчас, учитесь в 2022 году в удобном потоке.
Авторынок поедет медленно
В условиях падающего рынка автодилеры уже работали во время кризиса 2008 года. Но текущая ситуация не даёт надежды на новый взлёт. Гендиректор одного из крупнейших автодилеров Юга говорит, что в условиях насыщения рынка необходимо учиться жить на доли процентов с продаж
Ещё в 2011 году продажи автомобилей в России выросли на 40%. Годом позже рост был вчетверо скромнее, 11%, а итогом 2013 года станет падение примерно на 10%. Ситуацию не спасли ни рост потребительского кредитования, ни в целом достаточно высокая платёжеспособность россиян. Региональные показатели несколько отличаются от общероссийских: в Ростове-на-Дону, по данным Ассоциации европейского бизнеса, авторынок сократился на 9,8%, в Краснодаре — на 1,1%. Но тренд падения по ряду сегментов, прежде всего российских автомобилей и иномарок средней ценовой категории, всё же неизбежен. Генеральный директор южного автодилера «ААА Моторс» Олег Ландин считает, что авторынок попросту близок к насыщению.
Крупный автодилер Юга в этом году закончил обширную инвестиционную программу. За год открыто три новых дилерских центра: Audi в Краснодаре, Škoda в Ростове и Renault — в Воронеже; ростовский автосалон Audi был перестроен и открыт в новой концепции. Общая сумма инвестиций составила 60 млн долларов. В портфеле у автодилера — 12 автосалонов в четырёх городах, и теперь, признаёт Олег Ландин, настаёт непростое время адаптации к новым экономическим условиям. Пока ситуация снижения доходности и падения продаж, похоже, игроками не до конца осмыслена: многие используют «запрещённые приёмы», демпингуя и продавая автомобили в убыток. Но, имея хорошо диверсифицированный портфель, «ААА Моторс» собирается медленно, но верно возвращать инвестиции, повышая эффективность работы.
Рост на перестоках
— В нашем рейтинге компаний-«газелей» присутствует ряд южных автодилеров. Они в основном специализируются на среднем ценовом сегменте и автомобилях масс-маркета. Но если они показывают такой устойчивый продолжительный рост, то почему рынок всё-таки падает?
— Ну, во-первых, снижение на пять процентов — это не такое драматичное падение. Ощутимое падение начинается, пожалуй, с десяти процентов. Всё дело в плотности рынка и в том, сколько автосалоны зарабатывают на продажах. И тут ситуация кардинально отличается от той, что была в прошлом году. Представительства автопроизводителей в силу многолетнего культа объёма продаж твердят, что рост продаж — это хорошо, а спад — плохо. И именно этот лозунг они поднимают как знамя, за которым вынуждены следовать автодилеры. Но вы же понимаете, что если на рынке десять игроков и каждый хочет вырасти на десять процентов, то за год рынок должен удвоиться. И если перераспределения рыночных долей не происходит, то все игроки растут более или менее пропорционально рынку. А доходность товаропроводящей сети становится второстепенным показателем.
— Выходит, дилеры сегодня продают много, но в убыток?
— Чудеса начинаются, когда рынок не растёт в том темпе, в котором компании себе планировали. Появляются перестоки (затоваривание, избыток продукции на складе. — «Эксперт ЮГ»), лихорадка демпинга и так далее. Доходность бизнеса падает в несколько раз, а местами — и на порядки. Разумеется, всё это ещё зависит от политики того или иного представительства, поскольку дилер в данном случае — предприятие абсолютно зависимое от него. Когда подписывается дилерское соглашение, оно, по сути, строится на доверии дилера к представительству, при возможности последнего в одностороннем порядке определять финансовую судьбу дилерского предприятия. Планы представительств на этот год были заложены достаточно амбициозные, и по большей части марок наблюдается пересток. А это, в свою очередь, привело к тому, что доходность на продаже автомобилей — считанные единицы, а то и доли процентов. Да и никогда прибыль на этом рынке не исчислялась десятками процентов — это маленькие цифры, в которых имеют значение ещё и знаки после запятой. И вот пересток и следующий за ним демпинг приводят к тому, что по ряду марок каждый проданный автомобиль — убыток. А продажу необходимо осуществить, потому что деньги в автомобиль уже вложены.
— Есть данные о том, что в России доходность с продажи автомобиля — три-четыре процента, а в Европе — один-два. То есть это лишь означает, что рынок насыщен и приходит к своим естественным показателям?
— Рынок действительно достаточно насыщен — и по числу дилерских предприятий, и в товарном объёме машин, который производитель старается на этот рынок поставить. Но необходимо понимать, что у нас и в Европе деньги стоят по-разному. Если там деньги стоят, например, 6 процентов, а в России — 12, то для того, чтобы говорить об одинаковых показателях, надо, чтобы в России доходность была в два раза больше. При прочих равных — оборачиваемости и так далее. Но, помимо высокой стоимости денег, есть ещё такой фактор, как требования производителей к российским дилерам: они несопоставимы с требованиями к европейским продавцам.
— Можете привести пример?
— В большей части европейских стран преобладают маленькие дилерские центры. Это не инвесторский бизнес, а семейное предприятие, как маленький ресторанчик. Вся семья работает с утра до вечера, максимум — нанимает несколько подсобных рабочих. И того небольшого дохода, который они получают, им вполне хватает на жизнь. Никто не вынуждает их раз в два года обновлять архитектурную концепцию салона, держать склады с запасными частями, продавать не самые нужные аксессуары, держать на стойке тест-драйва целую линейку автомобилей на несколько миллионов долларов — и на такую же сумму подменных автомобилей. Ну и изначально в Европе автосалоны — это небольшие помещения, а не дилерские центры площадью в 5 тысяч квадратных метров и стоимостью 10 миллионов долларов. Когда мы говорим об инвестициях, которые производим, и доходности, которая приближается к европейской, вопрос окупаемости становится очень тревожным. Появляется много восклицательных знаков после вопросительного. На первый план выходит уже упомянутое доверие дилера к производителю. Если он меняет политику и начинает поставлять автомобили в объёмах, превышающих запланированные, или, тем более, объём спроса на рынке, все расчёты дилера оказываются неоправданными.
Премиум массовеет
— В определённый момент «ААА Моторс» стала активно заходить в массовый сегмент: вы открыли автосалоны Ford, Hyundai, Renault. Как сегодня обстоят дела в разрезе по сегментам? Диверсификация оправдала себя?
— Массовый сегмент занимает большую долю в объёме продаж и пользуется спросом, но растёт сегодня премиум-класс. В целом по России продажи иномарок снизились на 4,1 процента за девять месяцев, а премиум-класс вырос на 4,2 процента. В Ростове премиальные бренды показали рост 8,3 процента, в Краснодаре — 12,1. Сейчас на рынке происходит перераспределение от российских марок в сторону зарубежных, а внутри зарубежных растёт премиальный сегмент — за счёт расширения продуктового портфеля и удешевления входа в марку. Сегодня все премиальные марки имеют широчайший модельный ряд, который начинается с небольших машинок, сопоставимых по цене с автомобилями среднего сегмента.
— Выходит, если раньше конкуренция за покупателей была внутри сегментов, то сегодня границы между ними стёрты. Но неужели люди будут, продавая свой Renault, покупать Audi? Бывает так?
— Крайности мы не рассматриваем: есть всё-таки достаточно широкий средний ценовой сегмент, где за те же деньги можно купить либо более премиальную, но меньшую по размерам машину, либо такую же по размерам, но другой марки. Это ведь не люди стали больше зарабатывать, а премиум-сегмент стал более доступным. Раньше невозможно было себе представить, что новый премиальный автомобиль бывает дешевле миллиона рублей. Сегодня в этой ценовой категории около миллиона рублей есть что выбрать — и седаны, и хэтчбеки, и даже кроссоверы.
— В прошлогоднем интервью вы говорили об инвестициях в 60 миллионов долларов в открытие автоцентров. Вы не стали сокращать вложения, когда поняли, что рынок снижается?
— Мы считаем инвестиции, исходя из умеренно пессимистических сценариев, и закладываем при принятии решения об инвестициях разные сценарии модели развития рынка. Вложения мы не сократили, и то, что планировали построить, построили и открыли. Финальным аккордом стало открытие дилерского центра Škoda в Ростове и Renault — в Воронеже.
— Какие сроки окупаемости?
— Около семи лет. Как большинство капиталоёмких бизнесов, автоцентры окупаются медленно.
— А кредиты вам дают на семь лет, или приходится брать покороче и рефинансироваться?
— Приходится брать на меньший срок, потому что широкой практики семи-восьмилетних кредитов для России у банков нет. Обычно мы рефинансируем построенные дилерские центры для того, чтобы консолидировать сумму, необходимую для строительства следующего центра.
— Автодилеры в продвижении всегда активно использовали консервативные каналы коммуникации: наружные носители, глянцевые СМИ. Потом автоцентры стали появляться в онлайне, в социальных сетях. А где всё-таки «сидит» ваша аудитория — те люди, которые придут на тест-драйв и купят автомобиль?
— Стандартные каналы рекламы по-прежнему используются. Но мы действительно стараемся перейти в онлайн, от массированного продвижения в наружной рекламе к прямому общению с клиентом. В целом работают комплексные меры продвижения. Прирост населения в стране незначительный — соответственно, среди покупателей автомобилей высока доля тех, кто делает это повторно. Среди них есть те, кто покупает не первый автомобиль той же марки, и те, кто продаёт старый автомобиль и покупает новый, другой марки. Есть, конечно, и те, у кого машины не было — в силу возраста, финансового состояния и иных причин.
— Вам, при таком портфеле марок в схожих ценовых сегментах, важно понимать, как человек принимает решение купить тот или иной автомобиль?
— В России приобретение автомобиля — это событие, которое во многом определяется представлением покупателя о собственном статусе. В мире чем плотнее автопарк страны, чем больше история владения автомобилем у широких масс, тем более утилитарен подход. При возможности люди выбирают автомобиль лучше — исходя из собственных представлений о лучшем. Для кого-то лучше — это дешевле. Я полагаю, что люди от погони за модой будут всё больше переходить к тому, чтобы удовлетворять свои собственные запросы на хорошую машину. Кто-то получает удовольствие от того, что каждой следующей покупкой снижает расход топлива, транспортный налог и так далее. Кто-то радуется тому, что машина больше. В этом плане уплотнение и размывание границ доступности тех или иных марок — это, безусловно, хорошо.
Время отбивать инвестиции
— Почему в Ростове продажи падают, а в Краснодаре либо снижение не такое существенное, либо даже наблюдается рост?
— Краснодарский рынок всегда был более ёмким, причём это касается не только автомобильной отрасли: любой потребительский сегмент там традиционно развивается лучше, чем в Ростове. Во-первых, агломерация больше, людей, которые тратят деньги, тоже больше. В разных сегментах рынка статистика говорит о том, что при прочих равных условиях два одинаковых бизнеса, например, магазины, в Краснодаре будут иметь показатели на 20–30 процентов выше. Причём это касается и среднего чека, и выручки. Плюс, по нашим наблюдениям, зарплаты в Краснодаре чуть выше, чем в Ростове. Мы это замечаем по себе: стоимость привлечения специалистов на одинаковые позиции там немного выше.
— Какова география аудитории одного автосалона?
— В зависимости от марки и насыщенности дилерского центра. У нас есть примеры, когда до 50 процентов автомобилей уезжают за пределы Ростова — и в область, и в соседние регионы.
— Есть люди, которые приходят в местный автосалон, чтобы «пощупать» машину, поездить на тест-драйве. А потом они едут в Москву и покупают там: говорят, что дешевле. Москва вам — сильный конкурент?
— С точки зрения сервиса такие покупатели ничего не выигрывают. Как правило, чем локальнее бизнес, тем выше значение персонального отношения, опыта, понимания того, что все живём рядом и никакое шило ни в каких мешках не утаишь. В Москве любой сервис абсолютно точно безличен, там меньше человека и больше технологии. Ценовая конкуренция действительно существует. Рынок в Москве большой: кто-то разоряется и распродаётся, кто-то начинает играть в игру «а вот сейчас я быстро и много продам, Бог с ним, что в минус, зато потом стану большим и заработаю на бонусе от производителя». А по дороге разоряется. И это ещё игроки из числа порядочных. А есть ведь масса примеров с фокусом родом из 90-х, когда заявляется несуществующая модель с несуществующей ценой, на которую, как на наживку, клюёт покупатель. Когда человек приезжает с наличными, выясняется, что совершенно случайно вот только что ту самую модель продали. Есть такая же, но с перламутровыми пуговицами и, конечно же, немного дороже. В столице расчёт на большой поток и на то, что никто не будет предъявлять никаких претензий. Человеку психологически нелегко признаться, что он ошибся, и уйти ни с чем. На региональном рынке так сделать не получится.
— Сейчас в регионе встречается реклама автосалонов типа «приходите — цену обсудим». Это не того же порядка маркетинговый приём? Его придумали дилеры, или производители стали давать более широкий коридор для цены?
— Рыночная ситуация такова, что образовался пересток. Когда вы видите принципиальный акцент на цену, это означает, что у дилера, вероятно, не всё хорошо. Зато для покупателя хорошее время: можно найти интересные предложения за интересные деньги.
— За счёт чего выстраивается конкуренция между теми марками, которые представлены не одним автосалоном? В цене же отличий нет.
— Их и быть не может, поскольку доступна информация по рекомендованной розничной цене, все закупают машины у одних и тех же производителей. Работают параметры, которые трудно посчитать: «нравится», «удобно». Местоположение, удобство парковки, как там люди разговаривают с клиентом, опыт друзей и знакомых, репутация предприятия.
— Этой осенью на ростовский рынок зашёл крупный автодилер из Краснодара «Ключавто». Это поменяет расклад — конкретно для вас? Может быть, усилится конкуренция, ведь у компании тоже большой портфель марок, которые она может привести сюда?
— Мы знакомы с этим предприятием, бок о бок работаем на краснодарском рынке, конкурируя и в премиальном сегменте, и в массовом. Ничего плохого об этом игроке не могу сказать. Не ожидаю никаких нелогичных и иррациональных движений — в виде демпинга и тому подобного. Игроки бывают разные. Те, кто занимаются бизнесом, чтобы деньги зарабатывать, заинтересованы в том, чтобы рынок был стабилен, предсказуем и закономерен, и обычно не делают резких движений.
— Какой сегмент вы будете развивать в следующем году? Эти планы были скорректированы в связи со снижением рынка и общей рецессией экономики?
— Мы планируем развивать то, что построили. У нас довольно много дилерских центров, с учётом рыночной ситуации понадобится достаточно много управленческих ресурсов для того, чтобы находиться в рамках бизнес-планов, которые мы утверждали, когда инвестировали деньги в строительство. Что-то новое открывать мы пока не планируем. У нас есть предложения — и в люксовых марках, и в среднем ценовом сегменте. Подписаны протоколы, которые касаются 2015 года. Но ближайшая наша задача — настроить работу дилерских центров, выйти в операционный функциональный режим, а после этого вернуться к вопросу развития.
— Каковы возможные сценарии развития компании — выход в новые регионы или в новые сегменты?
— С учётом усложнения рыночной ситуации, я думаю, менеджмент будет сфокусирован на работе с издержками и повышении производительности и эффективности труда. И это коснётся всего — от стоимости оборотных средств до скрепок, и всех — от дворника до генерального директора.