Пирамида управления
Почему я так уверен в «рыночных» управленцах? Вспомним, что мы говорили про управление государством: оно касается целеполагания, корректировки курса, но к нему не относится энергия движения. На уровне государства её может обеспечить власть или идеология, а как быть с компанией? Компания, находящаяся под непрерывным давлением рынка, не может стоять на месте, ей необходимо развиваться, чтобы поспевать за изменяющимися потребностями, а тем более опережать их. Но в отличие от государства руководитель компании не может воспользоваться аппаратом насилия – у него его просто нет, и вынужден действовать убеждением, обещаниями, компромиссами (правда, встречается стиль руководства «криком и матом», но что мешает учитывать в оценке эффективности ещё и мнение коллектива?) Хороший руководитель умеет высвободить и направить инициативу подчинённых, умеет поощрять и конструктивно критиковать. Хороший руководитель умеет слушать, он «видит» ситуацию и понимает интересы сторон. Поэтому он умеет разрешать конфликты, умеет уступать и настаивать. Хороший руководитель умеет трансформировать давление рынка в мотивацию сотрудников. Потребительский спрос непредсказуем – руководитель с опытом начинает «чувствовать» рынок и уверенно принимает решения в условиях неопределённости, неполной и противоречивой информации. А теперь представьте, что должен ощущать человек, умеющий грамотно распорядиться даже минимальными ресурсами, когда государство вынуждает его отдавать в виде налоговых отчислений средства – и немалые – в руки тех, кто их бездарно пускает на ветер (речь о текущей ситуации)? В руки тех, кто, даже схватив казнокрада за руку, не может его посадить, потому как «свой»? Какая мотивация может быть к уплате налогов, кроме страха?
Однако вернемся к основной теме – пирамиде управления. Выработали мы систему критериев, согласовали. Пронумеровали всех желающих управленцев, внесли в базу. Как будет выглядеть соревнование? Сейчас предприятия сдают отчётность минимум раз в квартал. Для целей сравнения результатов такой срок представляется чрезвычайно малым – оценивать и сравнивать прогресс даже для небольших предприятий чаще, чем раз в три года, смысла нет. Получается, наше соревнование будет не ежегодным чемпионатом, а чем-то вроде рейтинга с достаточно редким правом сменить позицию. Даже нескольких рейтингов – для предприятий разных размеров (например, рейтинг малых, средних и крупных предприятий). Будет ли достаточно цифр бухгалтерской или налоговой отчётности для формирования рейтинга? Очевидно, нет – нам нужно проверить цифры, возможно потребуются дополнительные данные, и проверять должен независимый и квалифицированный орган – аналог судейства в спорте.
С пирамидой управления связана ещё одна проблема. Мы предполагаем, что «нормальный» управленец стремится победить соперников в нашем «экономическом спорте», то есть он стремится расти, подниматься по карьерной лестнице вверх. Ситуация чем-то схожа с поведением жидкости в сосуде, который подогревается снизу. Теплая жидкость стремится вверх, и многие даже помнят про конвективные течения. Никогда не задумывались, если теплая жидкость поднимается вверх, куда девается жидкость, которая была наверху? Она опускается вниз – больше некуда, причём эти потоки зачастую образуют устойчивые структуры, например, шестиугольной формы. Поясняющий рисунок я взял из книги А.В.Гетлинга «Конвекция Релея-Бернара»:
А вот как это выглядит на фотографии сверху:
Или сбоку-снизу (фото столбов из застывшей вулканической лавы на Курилах)
(больше фото здесь)
К чему вся эта красота? К тому, что система будет устойчивой, только если будет обратный поток, сверху вниз.
Дополнительным аргументом необходимости такого потока служат соображения об утере способности к здравому смыслу, если человек долго находится в тепличных условиях, которые я приводил в прошлый раз.
Какой может быть подобная система? Например, такой:
Здесь карьера варианта 2 сначала развивается в коммерческих (рыночных) компаниях, достигнув вершины (например, верхней трети – «валунов»), управленец имеет право начать карьеру в бюджетных организациях, третий цикл карьеры – в государственном управлении. Другой возможный вариант – прохождение всех секторов на нижнем этаже, потом подъем на следующий уровень, и так до возможности войти в правительство. Каждый из вариантов имеет свои плюсы, кроме того, наши карьерные траектории на рисунке не отражают одну важную деталь: они отнюдь не однонаправленные линии. На каждом этапе предполагается разделение на «победителей», переходящих на следующую ступень, и «аутсайдеров», отправляемых в «низшую лигу». Должны быть очевидно ограничения и в сроках пребывания на одном уровне (включая правительство), но на данном этапе у нас нет задачи разрабатывать подробную траекторию «управленческих лифтов». Главное, чего мы добиваемся – формирование правительства из команды действительно профессиональных управленцев, лучших из лучших. С достаточно широким кругозором и развитым здравым смыслом. Обратите внимание – никаких выборов, никакой демократии. Меритократия.
Пирамида управленческих навыков
Последнее время мы видим у руководителей одну и ту же проблему. С одной стороны, они многое знают и многому учатся, с другой – не имеют опоры из базовых управленческих навыков.
Порой даже самые умные руководители не могут добиться от подчиненного выполнения задачи, закончить проект вовремя, теряются при малейшем сопротивлении сотрудников, годами топчутся на месте, не увеличивая результаты, мирятся с тем, что у них работают не эффективные люди.
Это происходит из-за того, что руководители не понимают, какие навыки им нужны, чтобы справиться с тем объемом и уровнем задач, которые сейчас перед ними стоят.
Все навыки, которые нужны руководителю, можно представить в виде пирамиды. Эта пирамида состоит из пяти уровней.
На этом уровне руководитель должен обеспечить полное и своевременное выполнение ежедневных повторяющихся задач. Поэтому он должен уметь:
1.Правильно формулировать задачи и поручения своим сотрудникам – так, чтобы его понимали с первого раза
2.Ставить контрольные точки – вовремя проверять, как выполняются задачи и при сбоях корректировать работу сотрудников
3.Требовать, чтобы сотрудники полностью выполнили задачи, которые он перед ними поставил
4.Давать конструктивную обратную связь – говорить своим подчиненным, что они сделали хорошо, а что нужно исправить
Если вы освоили тактический уровень, то подчиненные с первого раза понимают, что вы от них хотите и не приходят несколько раз с дополнительными вопросами. Вы получаете от сотрудника именно тот результат, который вы хотели в те сроки, о которых договорились. Сотрудники сами выполняют свои задачи от начала до конца, вы не доделываете за них их задачи или части этих задач.
Если этот уровень не освоен, то в рабочее время вы решаете вопросы, за которые отвечают ваши сотрудники, исправляете их ошибки, а своими задачами занимаетесь рано утром, поздно вечером или в выходной. Вы стоите в копии большинства писем ваших сотрудников. Ваши подчиненные повторяют одни и те же ошибки, большинство ваших поручений выполняется со срывом сроков. Часть задач «забывается» или «сливается». Вы считаете, что не можете влиять на поведение сотрудников.
На этом уровне руководитель может обеспечить профессиональный рост своего подразделения в меняющихся условиях (новые задачи, сложные проекты, открытие новых направлений).
1.Определять, кто из сотрудников какой уровень задач «потянет»
2.Выбирать правильные стратегии управления в зависимости от эффективности сотрудника
3.Придерживаться выбранной стратегии
4.Определять, на каком уровне мотивации находятся люди в его команде
Если вы освоили этот уровень, то у вас работают такие люди, которым вы можете передавать даже очень сложные задачи и быть спокойным, что они будут выполнены ими самостоятельно и в срок. Каждые два года вы можете наблюдать значительный профессиональный рост ваших сотрудников. Вы можете брать все более сложные задачи и проекты, испытывая от этого драйв. Вы уверены, что ваша команда справится.
Если этот уровень не освоен, то ваше подразделение начинает сбоить всякий раз, когда происходят изменения со стороны компании или клиентов. Ваши сотрудники разочаровывают вас, вы не можете полностью на них положиться, несмотря, на то, что они работают у вас не первый год. Вы нервничаете и напрягаетесь каждый раз, когда компания хочет большего от вашего подразделения. От Вас уходят сильные люди. Вы считаете, что не можете влиять на повышение эффективности людей.
На этом уровне руководитель влияет на развитие всей компании. Это руководители, которые берут на себя и выполняют обязательства по достижению важных для компании целей.
1.Самостоятельно формулировать долгосрочные цели подразделения, которые развивают компанию
2.Определять стратегические задачи, которые позволяют к этим целям прийти
3.Держать фокус на стратегических приоритетах (всегда понимать, что сейчас самое важное)
4. Организовывать работу подразделения так, чтобы достичь стратегических целей
Если вы освоили этот уровень, то все ваши сотрудники знают стратегическую цель. Все понимают, на каком этапе достижения цели вы находитесь и что нужно сделать прямо сейчас для того, чтобы продвинуться дальше. Вы видите, что самые важные стратегические задачи решаются в первую очередь. Вы достигаете тех целей, которые поставили на год.
Если этот уровень не освоен, то вы регулярно не достигаете целей. Вы видите, что стратегические задачи решаются по остаточному принципу или на них вообще нет времени. У вас очень много споров на совещаниях о том, что сейчас важнее сделать в первую очередь. У вас нет плана работы на год – вы просто выполняете текущую работу. У вас есть разделение на «мы» и «они» (мы и руководство, мы и производство). Подразделения действуют не согласовано. Вы считаете, что не можете полностью влиять на достижение целей компании.
На этом уровне руководитель способен обеспечить компании глобальные прорывы, вывести компанию на принципиально новый уровень и удержать ее там.
Для этого нужно уметь:
1.Видеть систему, в которой функционирует компания
2.Понимать, какие изменения нужны в системе, чтобы вывести ее на следующий уровень результата
3.Последовательно проводить эти изменения от начала до конца
4. Поддерживать людей в этих изменениях и обеспечивать условия для изменений
Если вы освоили этот уровень, то можете развивать компанию даже в сложных, кризисных ситуациях. Вы можете проводить большие изменения в компании плавно без потери эффективности в работе компании. Вы способны проводить такие изменения, которые в интервале 3-4 лет полностью преобразят компанию.
Если этот уровень не освоен, вы считаете, что невозможно провести изменения без кризисов. Большинство изменений в компании будет проходить сложно, с потерями эффективности, «откатами» назад, сопротивлением сотрудников. Вы будете испытывать страх перед глобальными переменами.
На этом уровне руководитель может создавать единство вокруг общей идеи на всех уровнях компании. Это позволяет компании действовать как единый живой организм.
1.Управлять через миссию и ценности
2.Создавать культуру компании
3.Выращивать «дух» компании
Если этот уровень не освоен, то в компании есть сильное ценностное, культурное расслоение. Оно может проявляться в широком спектре форматов общения (от доброжелательного до бесцеремонного и грубого). Люди не понимают друг друга, когда они начинают обсуждать важные вопросы. В компании существует противостояние одних групп людей другим. У людей может быть ощущение, что ради достижения общих целей они переступают через важные для себя внутренние принципы. Ежедневно принимаемые решения сотрудниками не соответствуют ценностям, декларируемым компанией.
Важно понимать, что эти навыки выстраиваются именно в пирамиду. Это значит, что провалы в навыках более низкого уровня неминуемо приведут к проблемам, даже если вы усвоили навыки более высокого уровня.
1. Руководитель департамента готов развивать своих сотрудников, вкладываться в их обучение, является хорошим ментором для своих подчиненных и потенциально может достичь большого прогресса в своем подразделении. Однако из-за провала в тактическом управлении он не может потребовать у своих сотрудников выполнения взятых на себя обязательств, не проверяет их работу (боится обидеть!), не требует исправить допущенные ими ошибки. Это приводит к тому, что эффективность подразделения в разы меньше, чем могла бы быть, сотрудники диктуют свои условия и не готовы брать ответственность за результаты департамента.
2. Руководитель компании умеет ставить стратегические цели и вырабатывать нестандартные решения. Он способен увлечь людей своей идеей, поддерживает высокое качество продукта, несмотря на кризисы. Он не боится изменений и может плавно их проводить. Этих навыков достаточно для того, чтобы сделать компанию уникальной и сильной. Но у него провален «прогрессивный уровень» – он не может правильно определить, на кого из сотрудников он может рассчитывать, а на кого – нет. Поэтому в компании есть управленческое искажение – часть топ-менеджеров слабее, чем средний менеджмент. Из-за этого сильные сотрудники уходят, а часть важных проектов «сливается».
Таким образом, чем выше уровень руководителя, чем за больший результат он отвечает, тем большим количеством навыков он должен владеть. Например, генеральному директору, отвечающему за прибыль компании, не обойтись только тактическим или только стратегическим уровнем. Так как теперь ему предстоит не только ставить задачи нижестоящим руководителям и контролировать их исполнение (тактический уровень), оптимально подбирать топ- команду для достижения стратегических целей (прогрессивный уровень), но также определять путь, которым эти большие цели будут достигнуты, отвечать за прибыль компании (стратегический уровень) и возможно вносить существенные изменения в систему, если цели кардинально больше предыдущих (системный уровень).
Обычно руководители смотрят на верх пирамиды, мы же рекомендуем вам внимательно изучить то, что для вас «уже пройдено», так как в 90% случаев, проблемы кроятся в том, что до конца не освоены навыки из базовых слоев.
Подробнее о том, к каким последствиям приводит бессистемное освоение управленческих навыков читайте в нашей статье «Пирамиде управленческих навыков» (Часть 2). Ее мы опубликуем до конца мая 2021 г.
Пирамида управления
Пирамида управления — схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях.
Содержание
Горизонтальное и вертикальное разделение труда
Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют большой объем управленческой работы, которая тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.
Уровни управления
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация. Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении следующих категорий руководителей (управляющих):
Рисунок 2.1 иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.
Руководители нижнего звена
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.
Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания равнялось 48 секундам. Временный период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее чем двух недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.
Руководители среднего звена
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникает два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом образуется четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также заседании различных комитетов. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89 % времени в устном взаимодействии.
Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенное сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена во многих организациях.
Руководители высшего звена
Руководители высшего звена отвечают за принятие стратегически важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство фирмы решает перевести корпорацию на выпуск продукции, которая не в состоянии бороться с конкуренцией, то руководители среднего и низового звеньев мало что могут сделать, чтобы препятствовать крупному провалу. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Однако деятельность руководителя высшего звена связана с напряженным темпом и огромным объемом работы, что во много объясняется тем фактом, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать полностью законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он успешно завершил свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи.
Так было раньше. Но когда бизнес стал автоматизироваться, все стало интереснее. Менеджер Высшего звена, чаще может ограничиться контролем контролирующего и стратегического звена, так как управление это среднее звено. И зачем терять время, если в это время можно диверсифицироваться и, либо строить новую ступень, либо строить свою вторую компанию.
Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами.
Заключение
Итак, существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли. Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливают внутри фирмы и регулируются высшим руководством.
Замечание. Сопоставление руководителей различных уровней управления с военнослужащими, представителями духовенства, государственными деятелями, работниками университетов и пр. условно, так как армия, церковь, государство, система образования и т. д. не являются коммерческими структурами.
