Что такое планирование как функция менеджмента

Планирование как функция менеджмента

Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей, задач и действий в будущем. Это одна из основных функций менеджмента (См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Мотивация как функция менеджмента, Управление как функция менеджмента).

Термин на английском языке: planning

Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

• Постановка целей и задач

• Составление программы действий

• Выявление необходимых ресурсов и их источников

Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них.

Фyнкция плaниpoвaния oзнaчaeт выpaбoткy и пpинятиe oпpeдeлeннoгo пocтaнoвлeния, пиcьмeннoгo или ycтнoгo, в кoтopoм пepeд oбъeктoм yпpaвлeния бyдeт пocтaвлeнa тa или инaя цeль, зaдaчa. Этo пocтaнoвлeниe — yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Плaниpoвaниe — oдин из cпocoбoв, c пoмoщью кoтopoгo pyкoвoдcтвo oбecпeчивaeт eдинoe нaпpaвлeниe ycилий вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию ee oбщиx цeлeй. С дaннoй фyнкции нaчинaeтcя пpoцecc yпpaвлeния, oт ee кaчecтвa зaвиcит ycпex opгaнизaции.

Содержание

Задача плaниpoвaния

Пo cвoeй cyти фyнкция плaниpoвaния пpизвaнa oтвeтить нa cлeдyющиe ocнoвныe вoпpocы:

• Гдe мы нaxoдимcя в нacтoящee вpeмя? Мeнeджepы дoлжны oцeнить cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции в ocнoвныx ee oблacтяx (финaнcы, мapкeтинг, пepcoнaл, НИОКР), чтoбы oпpeдeлить, чeгo мoжeт peaльнo дoбитьcя opгaнизaция;

• Кyдa мы xoтим двигaтьcя? Мeнeджepы дoлжны, oцeнивaя вoзмoжнocти и yгpoзы в oкpyжaющeй opгaнизaцию cpeдe, oпpeдeлить, кaкими дoлжны быть цeли opгaнизaции (См. Целеполагание) и чтo мoжeт пoмeшaть дocтижeнию этиx цeлeй;

Кaк мы coбиpaeмcя cдeлaть этo? Мeнeджepы peшaют, чтo дoлжны дeлaть члeны opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй. •

Проблема реализации

ИТ-поддержка планирования

Число программных продуктов для поддержки всего цикла корпоративного управления, включая планирование, на российском рынке быстро растет. Появляются новые системы отечественных разработчиков, локализуются зарубежные продукты. На решение этих же задач претендуют и так называемые КИС, (корпоративные информационные системы), «бум» которых начался несколько раньше.

Ссылки

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник

Планирование как функция менеджмента. Виды планирования

Вы будете перенаправлены на Автор24

Планирование в менеджменте

Планирование является одним из видов управленческой деятельности. Оно связано с:

Планирование подразумевает составление плана дальнейших действий организации. План позволяет поэтапно реализовывать основные виды деятельности, предпринимать эффективные меры по разрешению текущих проблем и противоречий и на практике вывести предприятие на количественно и качественно новый уровень.

План работ реализуется относительно распределения имеющихся ресурсов, координации деятельности между отдельными структурными подразделениями предприятия, координации с внешней средой. Кстати, внешняя среда играет большое значение в планировании, поскольку любые внешнеэкономические подвижки и изменения непременно повлияют на производственные процессы. Поэтому грамотные управленцы регулярно мониторят состояние окружающей среды, изучают спрос потребителей, выявляют рейтинг наиболее популярных и необходимых товаров.

Также планирование реализуется для того, чтобы:

Готовые работы на аналогичную тему

Процесс планирования последователен, и в нем шаг за шагом выполняется несколько видов деятельности. В первую очередь прорабатывается миссия организации, затем разрабатываются направления деятельности (может быть одно первоочередное и несколько второстепенных направлений). Затем оценивается и анализируется внешняя и внутренняя среда. Это необходимо для того, чтобы определить текущее место предприятия в общей сфере и понять, насколько внутреннее состояние соответствует требованиям современности. Если возникают проблемные точки, то руководитель пытается определить альтернативные пути решения. В конечном счете отбираются конкретные цели, и предлагаются варианты их достижения.

Виды планирования и их особенности

Как уже отмечалось, планирование применимо к различным сферам человеческой деятельности, и в рамках предприятия оно имеет очень большое значение. От грамотного планирования зависит успех предприятия, квалификация сотрудников, имидж и престиж, а также качество производства и предлагаемых товаров и услуг. Но в зависимости от того, в какой сфере используется планирование, оно может выражаться в различных формах и видах, которые отличаются друг от друга по содержанию.

По обязательности выполнения выделяют планирование:

Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости. Что касается индикативного вида планирования, то оно – антипод директивному. В нем не требуется обязательного и точного исполнения обязательств, такое планирование имеет скорее рекомендательный и направляющий характер.

По срокам достижения целей выделяют:

Также в организациях используют методы стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования. Каждый вид обладает своими особенностями, используется для реализации различных целей и отражает особенности деятельности структур подразделений и предприятий. Нельзя сказать, что какой-то вид играет главную роль, а какой-то – второстепенную. Каждый вид планирования по-своему значим, а руководители используют не один вид, а несколько в их общей совокупности.

Источник

Планирование как функция менеджмента

Цель лекции: выделить основы планирования, последовательность проведения процедуры планирования, представить классификацию планов.

Результатом планирования является план. Он реализуется относительно:

Процесс планирования проводится в следующей последовательности (рисунок 8.1):

В процессе планирования необходимо обязательно придерживаться следующих принципов:

По своей структуре планы имеют различную природу своего осуществления. Прежде всего, выделяется временная основа планирования, представленная:

В зависимости от содержания деятельности, планы различаются:

В зависимости от организационной структуры, планы бывают:

В зависимости от широты охвата, планы делятся на:

В зависимости от подфункций, планы бывают:

По степени детализации планы бывают стратегическими и тактическими, которые раскрывают следующие вопросы:

Каким видом деятельности заниматься?

Какие ресурсы для этого использовать?

Ответ на первый вопрос вытекает из анализа стадии жизненного цикла товаров, производимых предприятием и определение наиболее перспективных с точки зрения реализации товаров.

Ответ на второй вопрос исходит из доступности ресурсов, которыми организация может располагать.

Текущие планы могут быть:

Функциональными – описывают действия, которые предстоит предпринять в ближайшем будущем в конкретной сфере операционной деятельности.

Единовременные – разрабатываются с целью реализации какого-либо проекта или программы.

Стабильные – директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации (инструкции, стандарты, рекомендации).

Процесс планирования может иметь следующие направления:

Краткие итоги

Планирование как функция менеджмента – это прежде всего вид управленческой деятельности, результатом которого является план по распределению ресурсов, координации деятельности между отделами подразделений, контроль за деятельностью и т.д.

Определено, что последовательность планирования начинается с миссии организации, а заканчивается выбором целей и путей их достижения.

Выделены главные принципы, которых важно придерживаться в процессе планирования.

В лекции рассматривается классификация планов организации в зависимости от содержания деятельности, организационной структуры, подфункций.

Источник

Discovered

О финансах и не только…

Планирование в системе менеджмента

Понятие планирования как функции менеджмента

Планирование — это определение перспективы будущего состояния организации. Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Цель планирования — устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Виды планов

План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.

В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.

Методы разработки планов

В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.

Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.

Понятие стратегического планирования

Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления

Таким образом, стратегическое управление определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.

В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В рыночной экономике уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.

Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.

Портфельный анализ

Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.

Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.

Матрица БКГ

Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» ( «знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.

Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена ​​на увеличение и поддержание доли на рынке.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову». Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена ​​на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.

К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.

Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:

Матрица General Electric

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Долгосрочная привлекательность рынка:

Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.

Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:

Матрица жизненного цикла

Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.

Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:

Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.

Источник

Планирование как функция менеджмента

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления).

Планирование дает основу для принятия решений и развития предприятия в целом. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий.

Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на современном этапе руководителям российских предприятий и организаций необходимо принимать решения, которые бы способствовали выживанию и закреплению позиций в условиях жесточайшей конкурентной борьбы. Тема организации управления на предприятии, а также выполнение функции планирования чрезвычайно насущной на сегодняшний день. В последнее время в прессе, на многочисленных конференциях, в неформальном общении специалисты все чаще обсуждают задачу перехода от тактического планирования к стратегическому. Однако создать только оптимальные системы управления такими структурами недостаточно для эффективного развития компаний. Необходимо построить корпоративную культуру, соответствующую структуре и целям организации и полностью сформировать мировоззрение всех сотрудников, ориентированные на стратегическое развитие.

Цель достигается постановкой следующих задач.

1. раскрыть сущность функции планирования

2. рассмотреть виды планирования в организации

3. раскрыть особенности стратегического и тактического планирования

4. определить значение функции планирования в процессе управления в современных условиях.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента. Анализ литературы и источников показал интерес ученых и специалистов как отечественных, так и западных, к рассматриваемой проблеме. При написании работы в качестве источников литературы были использованы учебные пособия по менеджменту. В частности, автором были изучены работы по менеджменту таких отечественных авторов, как Н.Н. Герчикова, В.Р. Веснин, О.С. Виханский, Е.П. Михалева, а также работа американского классика М. Мескона и др.

1. Планирование как функция менеджмента

1.1 Су щность функции планирования

Планирование является важнейшим этапом процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач [15, с. 86].

· не понимают поставленных целей, будущих задач;

· хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;

· теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;

· оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.

· улучшает координацию действий в организации;

· позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;

· делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;

· улучшает информационный обмен в организации;

· способствует оптимальному распределению ресурсов;

· четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;

· улучшает контроль в организации [24, с. 160].

По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Процесс планирования является инструментом, способствующим принятию управленческих решений (рис. 1).

Рис. 1. Классификация решений, вырабатываемых и принимаемых при планировании

Процесс планирования включает в себя четыре этапа:

1. выработку общих целей предприятия;

2. детализацию и конкретизацию целей;

3. определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

4. контроль за достижением целей.

Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены следующие его принципы (табл. 1).

Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации

Находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений

Научная обоснованность и оптимальность решений

Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных

Доминирование стратегических аспектов в планировании

Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования

Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов

Ресурсная сбалансированность планов

Реализуется составлением во всех сферах и на всех уровнях предприятия материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов

Гибкость и эластичность планирования

Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы

Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в которой благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием

Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение [24, с. 161].

1.2 Виды планирования

Выделяются различные виды планирования.

· Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы

· Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности [11, с. 113].

Виды планирования по срокам:

1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.

Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.

Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.

Планирование можно классифицировать по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности

Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):

— полнота (требуется учесть все),

— детализация (глубина ее определяется целью планирования),

— простота и ясность,

— эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),

— выравнивание при планировании (учет «узких мест»),

При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.

Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования,

Следует четко определить:

1. объект планирования (что планируется),

2. субъект планирования (кто планирует),

3. период (горизонт) планирования (на какой срок),

4. средства планирования (например, компьютерное обеспечение),

5. методику планирования (как планировать),

6. согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).

· последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего)

· скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,

· жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),

· гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).

Основными признаками стратегического планирования являются:

Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала [17, с. 214].

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия

2. Сущность тактического и стратегического планирования в организации

2.1 Та ктическое планирование в организации

Текущее планирование является этапом реализации стратегического плана фирмы. За отправную точку текущих планов в рыночной экономике принимается прогноз сбыта продукции на текущий год. Кроме этого, в отличие от стратегического плана несколько меняются формы представления результатов текущих планов.

Текущие планы охватывают годовой период. Текущие планы имеют ряд отличительных черт [1, с. 34].

Их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей) [11, с. 129].

Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям.

Текущие планы разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, насколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.

Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

1) отражают распределение ресурсов в соответствии с планами (в том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным направлениям деятельности;

2) выполняют функцию мониторинга и оценки эффективности внедрения стратегии.

Краткосрочные планы разрабатываются на уровне предприятия в виде производственной программы, на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируются для отдельных цехов на квартал или на месяц. В сущности, такие планы содержат решения о том, как эксплуатировать производственную систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса. В задачу краткосрочного планирования в связи с этим входит обеспечение производства продукцией и услугами с минимальными затратами.

Если говорить конкретно, то речь в данном случае должна идти о планировании привлечения необходимого количества работников, использования производственных мощностей, материальных затрат. Обычно для годичного периода производственные мощности постоянны, и из расчетов их можно исключить, а поэтому на первый план здесь выдвигается планирование материально-технического обеспечения производства и планирование численности занятых на нем. Помимо этого в годовом разрезе составляются финансовые планы, планы научных исследований и опытно-конструкторских разработок, проведения социальных мероприятий, повышения квалификации работников и пр.

Руководители нижнего звена каждой организации должны разрабатывать три различных типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в таблице 2.

Таблица 2. Три типа текущих планов

Роль в системе планов

Форма, в которой разрабатывается план

Помощь при внедрении стратегического плана корпорации

Ключевые краткосрочные цели и тактические подходы к решению насущных проблем, возникающих на данном этапе в каждой из функциональных сфер

Содержит указания по осуществлению действий, носящих разовый характер

Стандартизируют решения по регулярно повторяющимся операциям, процессам

Правила и инструкции, рекомендации, свод стандартов, нормативные планы

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям. Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений. Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде [10, c. 151].

2.2 Стратегическое планирование организации

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений [22, с. 204].

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Рис. 2. Основные компоненты стратегии компании

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов (см. рис. 4).

Рис. 4 Основные этапы управленческого цикла

Литвак Б.Г. основные этапы процесса стратегического управления определяет в следующей последовательности [16, с. 175].

Рис. 5. Основные этапы процесса стратегического управления

Это укрупненное представление процесса выработки, принятия и реализации стратегических решений. Не вызывает сомнения необходимость тщательной подготовки стратегических решений, поэтому при их выработке, принятии и реализации должны быть представлены все основные этапы разработки управленческих решений, необходимые при профессиональном формировании стратегии организации.

Основные принципы стратегического управления:

Необходим прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации

Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами.

3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией.

Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Существование четкой стратегии и процесс ее формулировки (стратегическое планирование) приносит выгоды как с финансовой стороны, так и с чисто психологической. Таким образом, любой руководитель, применяющий основополагающие элементы стратегического планирования, с меньшими затратами может достигнуть эффективности в работе.

Разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации разрабатывают стратегии более детально. Предприятия малого бизнеса полагаются в основном на навыки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют с планированием на крупных фирмах той же отрасли промышленности. Очевидно, что фирмы, чьи операции очень разнообразны, тоже имеют тенденцию полагаться на более сложное стратегическое планирование. Многонациональные компании в силу того, что они выступают на разнообразных международных рынках, занимаются стратегическим планированием, которое должно быть не только сложным, но и гибким. Однако несмотря на различия в деталях и в степени формализации, основные компоненты любых подходов к стратегическому планированию очень похожи.

Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следующий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос.

Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри организации. Исследования показывают, что люди, принимающие стратегические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники.

Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планирования необходимо тщательно обрисовать для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании. Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными угрозами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, который они могут контролировать.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой.

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии. Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества. Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Успех любой стратегии зависит частично от того, насколько внимательно менеджер следит за прогрессом в ключевых сферах, за изменением состояния наиболее важных ресурсов, положением конкурентов, за рыночными и другими внешними факторами. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте [11, c. 125].

2.3 Значение планирования в процессе управления организацией в современ н ых условиях

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Имеющийся у них опыт планирован и относился в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики, а следовательно, не предполагал серьезного умении анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития.

К основным факторам возрастающей роли планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие [17, с. 196].

1. Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.

Так, по подсчетам специалистов, около половины потребностей западного мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных фирм. С другой стороны, усложняется структура деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению:

· видов выпускаемых товаров;

· технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

Предвидение будущего без преувеличения требует научного подхода.

2. Подвижность внешней среды.

Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером.

В российской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие, нестабильностью социально-политической сферы.

3. Новый стиль руководства персоналом.

Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем на неделю).

Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает значимость планирования.

4. Усиление центробежных сил в организации.

Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде, лучше реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, коммерческая организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности своим отдельный подразделениям и менеджерам фирмы.

Такая организация деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность подразделений.

Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких моделей управления объясняются высокой степенью адаптации к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостный и венчурный (рисковый) менеджменты создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов

* потеря центром контроля за работой подразделений: иногда подразделения настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из состава фирмы и организации собственного дела;

* дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть из которых не может быть выполнена или же полное размывание общих целей.

Существует ряд апробированных на практике способов преодоления отрицательных последствий центробежных тенденций. Среди них следующие технологии менеджмента:

* матричная форма организации и назначение менеджера, ответственного за проект;

* общие бюджетные программы;

* модели (в том числе компьютерные) экономической организации.

Планирование решает следующие основные задачи:

* формулирует цели ее деятельности и конкретные задачи, с помощью которых они достигаются;

* создает необходимую основу для перестройки структуры фирмы и системы управления ею;

* создает основу для координации деятельности работников в процессе достижения этих целей;

* обеспечивает выбор наилучшего варианта решения;

* формирует систему стандартов и показателей, с помощью которых происходит оценка результатов деятельности фирмы и поощрение наиболее отличившихся работников.

С помощью планирования достигается эффективная, ритмичная работа всего сложного организма фирмы, устраняется отрицательный эффект неопределенности будущего, обеспечивается более полное использование имеющегося производственного потенциала предприятия.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации (оперативное, или, тактическое планирование).

В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, т.е. методов планирования. К ним относятся балансовый, нормативный, математико-статистические.

2. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2005, №6

Источник