Спиральная динамика для бизнеса (часть первая)
Спиральная динамика — лишь одна из моделей развития организаций и корпоративной культуры. Но она же — одна из самых захватывающих. В этой статье мы разберемся, что же такое спиральная динамика, какие в ней есть уровни, как определить, на каком находишься ты, и что нужно сделать для развития себя, бизнеса, окружения.
Что даёт понимание спиральной динамики? Знание законов и следствий спиральной динамики даёт возможность:
В этой статье мы рассмотрим основные понятия, без которых разговор о спиральной динамике не имеет смысла. Разберемся с основами — и подойдем ближе к детальному анализу разных уровней, их признаков, преимуществ и способов перехода с одного на другой.
Тк нас интересует прежде всего организационное развитие, то начнем с базового вопроса «Что же такое организация?». Обычно, отвечая на этот вопрос, люди рисуют организационную структуру, иерархию — подчиненные друг другу кубики.
Эта структура показывает, что есть один главный, который за всё отвечает, а есть подчиненные, которые не отвечают ни за что.
Это восприятие приводит к мышлению «хорошо, что это не мои проблемы»: если проблемы организации не касаются меня лично/моего отдела, то и пойдет. Тогда организация — это не команда, а сброд единоличников.
Так как же создать команду, которая будет плыть в одном корабле к одной цели, исполняя свои роли? Как сделать так, чтобы этот корабль не потонул?
Как часто в своей компании вы сталкиваетесь с таким поведением сотрудников?
Менеджеры большую часть времени управляют поведением своих сотрудников. Но чтобы получить результат, управлять нужно тем, что формирует это поведение – то есть «картиной мира».
Управлять нужно не поведением сотрудников, а тем, что формирует это поведение – то есть «картиной мира»
Хотите узнать как сотрудник относится к организации? Ответьте на 12 вопросов и получите досье на конкретного человека по методологии Спиральная динамика. ПРОЙТИ ТЕСТ.
Картина мира — это система норм и ценностей, в которые верит человек, и которые полностью объясняют человеку все происходящее вокруг него события.
Корпоративная культура — это объединяющие стержневые принципы, в которые верят сотрудники организации и которые формируют их коллективную картину мира.
Спиральная динамика – это интегральная прикладная теория, разработанная учеником Абрахама Маслоу Клэром Грейвзом, и доведённая до практического применения уже его учениками Доном Беком и Крисом Кованом. Эта теория является одной из самых популярных мировых инструментов для управления развитием лидеров и организаций.
Это универсальная методика, которая лучше всего объясняет, как происходит развитие и эволюция «картины мира» человека и «корпоративной культуры» организации.
Спиральная динамика — это модель, которая управляет картинами мира людей. Она позволяет вам ориентироваться, в какой картине мира находится ваш собеседник — да и вы тоже.
Корпоративная культура проходит несколько закономерных этапов развития. Эффективность инструментов управления сильно отличается от уровня к уровню.
Уровни спиральной динамики
Хотите понять на каком уровне спиральной динамики находится корпоративная культура вашей компании? Пройдите тест. Это займет около 30 минут. ПРОЙТИ ТЕСТ.
Если на каждом уровне развития спиральной динамики задать одни и те же вопросы, то ответы будут совершенно разными. Мы проанализировали более 120 вопросов и дали несколько вариантов ответов на них с разных уровней или из картин мира. Например.
и еще более 100 вопросов.
Давайте попробуем ответить на этот вопрос, исходя из разных картин мира, начиная с фиолетового уровня.
А что забирает энергию у сотрудников компании? Пойдем так же, от фиолетового.
Становится понятнее? Продолжение следует.
Во второй части статьи мы подробнее поговорим о сотрудниках и их картине мира, как она влияет на организацию в целом, и очертим основные принципы спиральной динамики. Зная их, вы сможете двигаться с уровня на уровень гораздо быстрее и проще.
Всех, кто хочет глубже изучить спиральную динамику, ждем в Москве 14 октября на офлайн мастер-классе «Спиральная Динамика для бизнеса».
Спиральная динамика и циклы организации
Суть Спиральной динамики
Я не буду рассказывать о том, откуда пошла эта теория, тем более, что в Сети сейчас множество материалов, посвященных теории Грейвза, развитой его учениками и о том, как Маслоу перед смертью сказал: «Ты прав!».
Мне бы хотелось раскрыть практический потенциал теории Спиральной динамики для бизнеса вообще, и для управления человеческим ресурсом в частности.
Итак, создатели теории Спиральной динамики говорят о том, что вся наша жизнь – это развитие по спирали. То есть мы в своем развитии движемся вверх по спирали, при этом не отбрасываем все предыдущие спирали, а вбираем их в себя, накапливая и пробуждая в зависимости от внешних обстоятельств или нашей внутренней потребности. И это не просто проходящие фазы Спиральной динамики в развертывании индивидуальности. Они представляют собой постоянно доступные способности и стратегии адаптации, которые возникли один раз и могут активироваться при соответствующих условиях жизни (например, инстинкты выживания могут активироваться в чрезвычайных ситуациях; способности сотрудничества могут активироваться в близких отношениях между людьми и так далее).
Более того, по словам Бека: “Спираль является беспорядочной, а не симметричной, и состоит из многообразных смесей, а не чистых типов. Они образуют мозаики, сетки и гибриды”. Более того, разные аспекты нашей жизни могут находиться на разных ценностных уровнях. Что есть ценностный уровень? Это наши взгляды, мировоззрение, ценностные Мемы (именно этим определением пользуются авторы) на окружающий мир и соответствующие действия, направленные на удовлетворение нужд – и это далеко не потребности низшего уровня по пирамиде Маслоу.
Изначально, К. Грейвзом были представлены 7 уровней так называемого первого уровня мышления согласно Спиральной динамики, которые были дополнены его учениками, Д.Беком и К.Кованом, еще двумя уровнями мышлением второго порядка – желтым и бирюзовым.
Циклы организации с т.з. Спиральной динамики
Бежевый или уровень выживания в Спиральной динамике
На этом первом уровне мы сфокусированы просто на средствах выживания. О чем мы думаем, когда включается это уровень? Это стартап. Когда создатель охвачен идеей и создает компанию. И все действия будут направлены на достижение точки безубыточности. На выживание. Мне бы день простоять да ночь продержаться.
После более или менее успешного выживания в одиночку, создатель начинает думать о том, что надо бы все-таки объединяться с кем-то. Вот тут-то и просыпается фиолетовый Мем.
Фиолетовый уровень в Спиральной динамике
Он связан с нахождением безопасного способа выживания в мире, который кажется непредсказуемым и небезопасным. Когда эта система ценностей превалирует, мы формируем более закрытые группы внутри своей культуры или компании. Кого наймет наш руководитель «успешно-развивающего стартапа»? Правильно, тех, кому доверяет, потому что выживать одному – тяжело. А приглашать кого-то со стороны – страшно – вдруг уведут идею и клиентов? Именно на этом уровне развития компании приглашаются родственники, друзья, сватья, кумы и проч. Они связаны больше, чем построением успешного бизнеса. Они связаны кровью. Мы с тобой одной крови, как сказал бы Маугли. Что происходит внутри такой компании? Люди этого уровня мышления полны традиций, мистики и привычек. Они зависят от кланов и семей. Они будут консультироваться с картами Таро или хиромантами, назначать деловые встречи согласно астрологическому календарю. Не приветствуется подвергать сомнениям мнения авторитета – вас сразу выбросят из клана, а остаться одному – это самое страшное, что может случиться с сотрудником такой компании. Как правило, в компаниях такого типа формируется образ и культ духовного вождя, который всех собрал и объединил. Ведь выживать вместе гораздо спокойнее.
Красный уровень в Спиральной динамике
И вот в духе фиолетового уровня случилось чудо: компания вышла на более или менее стабильные положительные показатели. Что происходит с ней дальше? Правильно, она начинает пробовать на зуб своих конкурентов. Она начинает требовать свое и пытаться «отжать» рынок. Что появляется в мышлении сотрудников? Жажда наживы. Власти. Активность, не свойственная фиолетовым (в кулуарах «фирмы» начинаются разговоры о том, что раньше было хорошо, а вот сейчас…) Именно в период «красноты» компания зарабатывает больше всего денег, она становится известной рынку, другое дело, каким образом это достигается! В этот период сотрудники забывают о щепетильности, они живут ради мгновенного удовольствия. Чувства вины они не испытывают, стремясь к власти над другими. Что происходит внутри компании? Конкуренция. Жесткие подковерные игры. Манипуляции, как внутренними, так и внешними клиентами, за счет этого наша компания превращается в империю (и у каждого своего понимания империй: от сети магазинов в одном городе до международного конгломерата)!
Синий уровень в Спиральной динамике
А собственник понимает, что этой махиной каким-то образом необходимо управлять. Вот тут-то и просыпается синий уровень. Уровень дисциплины и закона, поиска внутрикорпоративного порядка. Вот тут в компанию приглашаются консультанты для создания стандартов обслуживания, бережливого производства, алгоритмов продаж и т.д. По некоторым данным подавляющее большинство компаний и людей в нашей стране находятся на синем уровне. Да и РФ выходит на синий уровень после красных 90-х… Стоит сказать, что стиль синего мышления абсолютистский, то есть для него существует только одна правда, и мир может быть достигнут, если все подчинятся этой правде. Что является главным внутри компании на синем уровне? Правила и закон, созданный службами по созданию закона. Четкая иерархия. Подчинение собственных интересов интересам Компании!
Оранжевый уровень в Спиральной динамике
Наша империя вобрала в себя лучших и преданных Идее ключевых сотрудников, умеет зарабатывать деньги и научилась создавать и подчиняться правилам. Что происходит дальше? А дальше начинается путь к успеху. Просыпается оранжевый уровень эффективности, прогресса. На данном уровне наша компания по-настоящему становится предпринимательской. Мы учимся видеть новые возможности и достигать их. Мы начинаем видеть всю жизнь в разрезе результата. Мы умеем быть первыми и эффективными. Какой станет компания изнутри? Сотрудники становятся индивидуалистами. Они стремятся быть первыми, они ориентированы на личный успех и карьеру, которые понимаются, прежде всего, как получение материальных благ. Управлять оранжевыми сотрудниками становится сложнее, и делать это может только руководитель и компания более высшего порядка.
Зеленый уровень в Спиральной динамике
Каким образом обстоят дела внутри зеленой компании? Здесь царит противостояние иерархии и структуре. Идет процесс на установление горизонтальных связей. Проектность и групповое взаимодействие. Вот тут появляется слова «единомышленник» и «команда», основной акцент которых на диалоге и взаимоотношениях. Решения принимаются путем соглашения и достижения общего мнения. Самым ярким примером зеленой компании, безусловно, считается Google. Но не стоит забывать о том, что «мы» для такой компании главенствующее, а это значит, что существует некое противостояние между нашим и вашими. Вспомните, Гринпис: защищать права животных – ценность для них, но тем, у кого в ценностях пушистый мех на плечах- не поздоровится.
Зеленым уровнем заканчивается виток спирали так называемого первопорядкового уровня мышления, характерной особенностью которого является сфокусированность на собственном уровне, достижения которого воспринимаются нами приоритетно. Другие же уровни (ниже или выше) мы видим, при этом игнорируем или осуждаем.
Уровни второго порядка в Спиральной динамике
На уровнях второго порядка желтом, бирюзовом сам лидер и сотрудники такой компании обладают системным мышлением, стараются найти баланс между своими желаниями и потребностями других людей. Знания и опыт является для них ключевыми. Они будут искать возможность учиться в любом месте. Как правило, они образованы и эрудированны. Они гармонично ощущают себя с разными людьми, но при этом они совершенно независимы от них эмоционально и не нуждаются в оценках, так как самодостаточны. Они способны смотреть на вещи с разных перспектив и точек зрения и в силу этого могут разрешить любой конфликт и противоречия предыдущих уровней. Если говорить простым языком, они способны опускаться и подниматься на любой уровень первопорядкового мышления, применяя наилучший подход в конкретный момент.
Важно осознать, какой уровень у меня и моей компании является приоритетным сейчас, и куда мы сможем двигаться, а Спиральная динамика помогает сверить компас с часами перед началом движения.
Безусловно, можно остаться и наслаждаться тем, что есть сейчас, главное не стать заложником того уровня, что является приоритетным, а расширять свои возможности и инструментарий в сложном и постоянно меняющимся мире.
Красный, синий, а, может быть, зеленый? На каком уровне находится ваша компания по Грейвзу?
Говоря о развитии компании, мы обычно смотрим на количественные метрики: доходы, расходы, прибыль, конверсии и т. д. Но если посмотреть чуть глубже, то все эти показатели напрямую зависят от более фундаментальных вещей – стратегии организации, её ценностей и используемых методов. А всё перечисленное, в свою очередь, определяет руководитель компании.
То есть если мы хотим разобраться в перспективах бизнеса и обеспечить его развитие, нужно смотреть на владельца или генерального директора этого бизнеса. Лучше всего для решения этой задачи подходит модель «Спиральной динамики Грейвза», о которой мы сегодня и поговорим.
Что такое спиральная динамика и при чём здесь цвета?
Клэр Грэйвз – это американский психолог, который в середине прошлого века сформулировал три очень важных идеи:
Развитие всякого человека (а также человечества в целом) всегда последовательно. Оно протекает по спирали и проходит через восемь уровней, минуя их строго один за другим;
Визуально спираль Грейвза выглядит так:
С точки зрения бизнеса, эта концепция крайне интересна, поскольку всё общество в целом проходит те же самые этапы развития. А значит, мы можем предсказать основные социальные тренды и подготовиться к ним.
Бизнес в спирали
Давайте подробнее поговорим о каждом из уровней этой диаграммы с точки зрения этапов становления и развития бизнеса.
Бежевый: главное – выжить, остальное приложится
Любой стартап начинается с идеи, и любой стартап сразу же сталкивается с огромным количеством трудностей. На первом этапе, который начинается непосредственно с момента создания бизнеса, руководство компании сосредоточено на достижении ровно одной цели: выходе к точке безубыточности. Слишком много проблем, слишком много забот – все силы брошены только на выживание, о развитии думать пока рано.
Фиолетовый: пора формировать структуру
Выживая на бежевом уровне, руководитель всегда находится под колоссальным давлением. Слишком высока личная ответственность, слишком многое приходится контролировать лично, слишком быстро меняются приоритеты и обстоятельства – рано или поздно с этим нужно будет что-то делать. Как правило, проблема решается с помощью создания более безопасной и стабильной структуры бизнеса: нанимаются заместители, распределяется нагрузка, формулируются более чёткие инструкции – компания становится более организованной, и это позволяет ей двигаться дальше.
Красный: ресурсы – это всё
Бизнес выходит в плюс, и на первом плане оказывается дальнейший рост ключевых метрик. Повышение доходов, выход на новые рынки сбыта, увеличение темпов производства – дальше, выше, сильнее! Именно «красная» идеология доминировала в деловом мире на протяжении первой половины XX века: идея увеличения компании любой ценой сформировала большинство из появившихся в то время титанов рынка.
Синий: снижаем расходы
Успешный «красный» бизнес всегда переживает стадию взрывного роста, причём роста очень хаотичного. «Делать дело нужно сейчас, нет времени на тщательное планирование» – нормальная для этого этапа идея. Но чем дальше, тем сильнее хаос начинает замедлять развитие компании, поэтому собственник и руководство начинают уделять внимание сокращению затрат и упорядочиванию своего бизнеса. «Синий» подход – это внедрение новых стандартов работы, мониторинг за активностью сотрудников, алгоритмизация ключевых процессов, создание бережливого производства и т. д.
Именно на синем уровне сейчас находится наша компания Kickidler, мы недавно минули красный уровень, когда было необходимо приложить все усилия для бурного развития и теперь занимаемся оптимизацией внутрикорпоративных процессов и коммуникаций, чтобы сделать наш сервис еще удобнее для клиентов.
В конце нулевых-начале десятых большая часть компаний России находилась именно на синем уровне, и это нужно учитывать.
Оранжевый: открываем новые горизонты
Итак, компания организована, она работает как часы и показывает стабильный рост. В принципе, вполне можно оставаться на этом уровне, но теперь перед предприятием открываются новые возможности – если, конечно, к ним готов руководитель. Бизнес на «оранжевой» стадии стремится к новым идеям, инновациям, развитию всей отрасли в целом. Он инвестирует средства в развитие сотрудников, поддерживает амбиции, легко запускает новые проекты и в целом становится заметно более динамичным.
Зелёный: мы – это мир, а мир – это мы
В конце концов инвестиции в развитие сотрудников позволяют постепенно отказаться от вертикальной системы управления бизнесом в пользу горизонтальных связей. Квалификация, амбиции и личная заинтересованность сотрудников становится настолько высокими, что каждый из них самостоятельно стремится к достижению новых высот. Именно на этом этапе у компании появляется миссия: общие ценности, общая идея, гармония между всеми участниками бизнес-процессов. Проектная система управления, скрам, аджайл – все эти методики подходят только для зелёного бизнеса, на более ранних уровнях они просто не сработают.
Самый яркий пример «зелёной» компании – Google.
Жёлтый и бирюзовый уровень: гармония системы
На текущий момент достижение жёлтого или бирюзового уровня в развитии организации – это далёкая перспектива, о которой нужно помнить, но к которой нет смысла стремиться прямо сейчас. А значит, нет смысла и останавливаться на ней подробно. Дадим лишь краткое описание:
В любом случае, каждый человек и каждый бизнес проходят по спирали Грейвза последовательно, уровень за уровнем, поэтому перескочить сразу «в бирюзу» нельзя.
Чтобы решить эту задачу, вам понадобится собрать максимально объективную информацию о положении дел внутри организации: кто и как справляется с какими задачами, на что расходуют время сотрудники, какие возникают проблемы и какие наступают последствия. Всё это можно отслеживать при помощи автоматизированных систем мониторинга, например, посредством системы учета рабочего времени Kickidler.
А далее необходимо создать условия для роста:
При этом очень важно понимать ключевую идею: находясь на более высоком витке спирали, вы в любой момент можете использовать подходы и идеи с предшествующих этапов. У вас есть «красный» отдел? Общайтесь с ними с позиции красно-синей методологии – это будут понятные людям ценности, но в то же время они станут мотивацией к росту и позитивной динамике.
И помните: мир вокруг стремительно «зеленеет», отстать от этого процесса – это значит остаться в арьергарде экономики. Успехов!
Система учета рабочего времени Kickidler
Спиральная динамика: через какие этапы развития системы управления проходят компании
Сооснователь сообщества предпринимателей «Бизнес со смыслом»
Сергей Бехтерев, сооснователь сообщества предпринимателей «Бизнес со смыслом», рассказал почему управленческие системы, которые еще вчера были эффективны, вдруг приводят бизнес к кризису управляемости, а команда теряет мотивацию и энергию.
Спиральная динамика — методология, которая помогает подбирать оптимальные инструменты для последовательного развития системы управления и корпоративной культуры организации. Люди любую информацию воспринимают по-разному, исходя из текущей картины мира. Спиральная динамика дает классификацию этих картин и описывает принципы их последовательного развития. Это применимо к бизнесу, управлению организацией, развитию личности и общества, семье и так далее.
Благодаря этим знаниями менеджер получает возможность:
В процессе многолетнего исследования теории и практики применения спиральной динамики в бизнесе, я вывел более 30 бизнес-принципов. Знакомство с ними позволит лучше понять уровни и научиться применять эти знания на практике. В статье расскажу об 11.
Принцип 1. Добровольное развитие
Только сам человек имеет право принять решение о том, развиваться ему, выходить на следующий уровень или остаться на текущем.
Принцип 2. Доминанта — это ведущая картина мира
В организации не бывает культуры одного уровня в чистом виде, но есть культура, которая доминирует.
Принцип 3. Значимость лидера
Развитие компании возможно только через развитие ценностей лидера. Чтобы компания (команда) развивалась, ее лидер должен быть выше сотрудников хотя бы на один уровень.
Принцип 4. Культура развивается последовательно
Организация логично переходит с одного этапа на другой. Нельзя перескочить какой-либо уровень.
Принцип 5. Важен фундамент
Каждый следующий уровень базируется на качественно настроенных инструментах предыдущего.
Принцип 6. Темная и светлая сторона
У каждого уровня спирали есть своя темная и светлая стороны. Задача лидера — усиливать светлые стороны и трансформировать темные проявления.
Принцип 7. Кризис
Трансформация корпоративной культуры происходит через кризис, когда меняются ценности, мировоззрение, навыки лидеров.
Принцип 8. Осознание препятствия
Те условия, которые делали культуру сильнее, а команду эффективнее со временем превращаются в препятствия и разрушают компанию.
Принцип 9. Важна мимикрия
Организация способна не только развиваться, но и деградировать, не сумев преодолеть кризисы.
Принцип 10. Маятник
Индивидуальная культура «Я» и коллективная культура «Мы» чередуются на всех этапах развития.
Принцип 11. Конкурентоспособность
Не существует плохих и хороших уровней развития. Но есть жизнеспособные и нежизнеспособные.
Управление на разных уровнях, или этапах спирали
Согласно теории спиральной динамики, любое развитие, будь то организация, человек, семья, государство, проходит последовательно по уровням. Перескочить через виток невозможно. Можно пройти некоторые из них очень быстро или, наоборот, застрять и откатиться назад.
У каждого этапа есть светлая и темная стороны. Например, работающие понятные бизнес-процессы и бюрократия — это светлые и темные проявления одного уровня. Развитие всегда происходит через «темную» сторону, то есть через ошибки.
Каждый новый уровень не заменяет, а включает в себя все предыдущие. Добавляет новый опыт. Чтобы развиваться до верхнего уровня, нужно качественно выстроить все нижние. Какие этапы спиральной динамики проходят лидер и организация в своем развитии?
Культура выживания (бежевый)
Цель — выжить. На этом уровне человеком управляют инстинкты, он несоциальное существо. Систем управления социумом здесь нет, потому что управлять нечем.
Культура принадлежности (фиолетовый)
На первое место выходит инстинкт размножения. Формируются племена, которым проще вместе решать проблемы культуры выживания. Племенные инстинкты живут в каждой организации. В «фиолетовой» культуре главное — хорошие отношения, поэтому сложные вопросы, принятия решений всегда откладываются.
На этом уровне появляются ритуальные системы управления: «тут всегда так было заведено». Лидер является основным производителем и добытчиком. Он распределяет блага «племени» по справедливости, но обычно отдает больше тому, кто жалостливее просит.
Темной стороной этого уровня является ситуация, когда члены племени берут из общих благ больше, чем отдают. Критической точкой роста становится осознание лидером страха выгнать из племени вредителей и тунеядцев. Это нормальный в данной картине мира инстинкт, так как «если я выгоню, то завтра выгонят меня». И эта темная сторона приводит к рождению следующего уровня.
Культура силы (красный)
На этом уровне лидер трансформирует свою картину до уровня руководителя. Он в буквальном смысле указывает, что конкретно и когда нужно делать, заставляет подчиненных работать, смело увольняет тунеядцев. Если на предыдущем уровне люди избегали конфликтов в коллективе, то теперь они боятся конфликта с руководителем. Сам руководитель конфликтов уже не избегает и даже провоцирует их, утверждая свое право самого сильного.
«Красные» организации развиваются на личной энергии лидера. Главное — выполнить задачу. Но в какой-то момент и эта система дает сбой: лидер уже не может помнить все поставленные поручения, не успевает контролировать всех. Наступает пора перехода от делегирования поручений к делегированию полномочий.
Культура правил (синий)
Лидер трансформирует свою картину мира до уровня управленца. Если на предыдущем уровне он презирал правила, то теперь становится примером игры по правилам. На этом этапе внедряются системы управления бизнес-процессами: ISO 9001, BPM, CRM, ERP и другие. У каждого сотрудника есть прописанная зона ответственности, и менеджер уже не занимается «ручным» менеджментом, а требует выполнения обязанностей, увольняя тех, кто не готов нести ответственность.
«Синие» растут за счет прописанной системы правил. Это позволяет масштабировать бизнес. Сотрудники сами находят зоны безответственности и все прописывают по принципу: «Всё, что делается, — прописано. Все, что прописано, — делается». Главное — выполнять все обязанности в своей зоне ответственности.
На темной стороне «синего» правил становится слишком много. Появляется бюрократия. Драйв и темпы развития падают. Решение проблем приходит с помощью развития следующего уровня.
Культура успеха (оранжевый)
На этом уровне у сотрудников появляется возможность импровизировать и нарушать правила, если это ведет к достижению цели и успеху организации. Но при этом важно нести ответственность за нарушение. Лидер становится начальником. Его фокус внимания перемещается с процессов на стратегию, инновационные проекты и достижение целей. Управление процессами делегируется мидл-менеджменту. В системе управления появляется проектное управление, управление стратегией, целями такими, как BSC KPI MBO и Agile.
На этом уровне команду переполняет предпринимательская драйв-энергия, стремление победить, создать лучшие продукты, стать первыми. Правила часто игнорируются, и в этом большой риск упасть на «красный» уровень культуры власти.
Цели материальны: прибыль, маржа, EBITDA и так далее. Чрезмерное увлечение победами разрушает команду. Бизнес-подразделения становятся слишком обособленными, конфликтов вокруг ресурсов и побед становится больше. Люди не чувствуют удовольствие от материальных побед. Деньги, дом, квартира, инвестиции есть, а вот счастье — невсегда. Это предпосылки перехода на следующий уровень.
Культура справедливости (зеленый)
Организация рассматривается как единый организм, в котором все и всё со всем связано. Лидер становится объединителем. В центре корпоративной культуры стоят увлекающая миссия, предназначение и ценности. На первом месте не прибыль, а то, как мы сделаем жизнь клиентов и окружающий мир лучше. Служение предназначению дает смысл, а прибыль из метрики личного успеха превращается в метрику пользы, которая показывает, как мы улучшили этот мир.
На этом уровне лидеру важно счастье клиентов и сотрудников организации. В компанию принимают людей, соответствующих ценностям. Чрезмерное увлечение этим уровнем игры разрушает рациональные контуры управления, выстроенные на предыдущих этапах. Стратегия уже не так зажигает, обязанности выполняются все хуже, исполнительская дисциплина хромает. Зачем, если главное — наша идеология и смыслы. Все решения начинают приниматься консенсусом, ведь мнение каждого важно. Наступает время следующего уровня.
Культура игры (желтый)
На этом уровне лидер становится игроком, творцом. Именно здесь появляются те самые «бирюзовые» организации. Главным становится одновременно и смысл, и цели, и стратегия, и правила, и процессы, и задачи, и отношения. Поэтому «желтый» часто называют интегральным, или целостным.
Здесь в качестве управленческой системы появляется самоуправление, например, холакратия или социократия. Каждый сотрудник становится творцом в своей зоне. Когда одновременно он следует предназначению своей зоны ответственности и предназначению организации. Когда каждый берет ответственность за все правила и процессы в организации, бюрократия покидает компанию, а цели организации достигаются.
Будущее за интегральными компаниями
Интегральных, или самоуправляемых, компаний в мире пока немного. Вокруг них слагаются мифы и легенды. Тем не менее интерес растет. Тренд существует. Лидеры изучают примеры самоуправления и очаровываются ими. Правда, многие очень быстро разочаровываются, так как под внешней романтикой не видят мощнейший фундамент, который требует много ресурсов.
Очевидно, что мир ускоряется, виражи непредсказуемы. Бизнес или повышает уровень осознанности, ответственности и зрелости, или сходит с рельс. Идеи директивного менеджмента изживают себя. Роль лидера из управленца-хозяйственника трансформируется во вдохновителя, помощника, наставника.
Сегодня побеждает не тот, кто месяцами планирует, анализирует и пытается минимизировать риски, а тот, кто быстро принимает решения, тестирует, делает выводы и меняется, то есть быстро и гибко реагирует на изменения рынка. Такой темп могут выдержать и в результате выжить лишь те, кто освободили себя от излишней бюрократии, страхов и стереотипов.
Прийти к самоуправлению, минуя все предыдущие уровни развития организации, невозможно. Зато можно пройти их быстро и осознанно, если знаешь путь и есть цель. Именно их помогает увидеть спиральная динамика.
