Что такое предложение по улучшению
Предложение по улучшению: от идеи до внедрения
На АО «Чепецкий механический завод» проблем с подачей ППУ нет, только за 2016 год было подано более 17 тысяч предложений. В статье рассматривается, как работает система ППУ на предприятии.
Итак, всё начинается несложно. Предложение по улучшению (т.н. ППУ) можно подать на бланке (заявления есть у непосредственных руководителей, можно распечатать самому из системы) или через внутренний портал АО ЧМЗ (ИСУ ППУ). Членам малых групп (МГ) можно даже и на бумаге не оформлять. Достаточно обсудить идею на общем собрании МГ, а лидер МГ поможет ППУ зарегистрировать. В СТО-158, регламентирующем подачу ППУ, прописано, что руководитель должен помогать работнику сформулировать ППУ.
После регистрации ППУ в системе, ему присваивается категория, назначается ответственный за реализацию.
1 категория присваивается предложениям, которые помогают улучшать условия труда (УУ). К таким относятся предложения по совершенствованию существующих рабочих процессов, в т.ч. более рационального размещения оборудования, улучшения состояния рабочих мест, доработке офисных алгоритмов. Выплата за них составляет 300 рублей. Внедренная в 2015 году автоматическая система подачи ППУ (ИСУ ППУ) не только регистрирует все ППУ, но и сама заносит авторов ППУ в ведомость на выплату вознаграждения, которая автоматически отправляется сразу после изменения статуса «Зарегистрировано» на «Принято к внедрению». Решение об этом принимает рабочая группа. Именно она определяет целесообразность, значимость ППУ и ответственных за проведение мероприятий. Статусы «Зарегистрировано» на «Принято к испытанию» или «Внедрению» система тоже меняет автоматически.
Арифметика простая: 10 ППУ в месяц по 300 руб. = 3000 рублей – хорошая прибавка к зарплате.
Ко 2 категории относятся предложения по организационно-техническому улучшению (ОТ). Выплата за них составляет 700 рублей. К таким относятся идеи по организации нового процесса (производственного, офисного – например, с изменением планирования, финансирования, систем информации и т.п.) или технические решения (полученные путем конструирования, программирования, расчета или эксперимента), не создающие экономию или позволяющие получить экономический эффект до 50 тыс. руб.
Кстати, вознаграждение выплачивается не только тем, кто подает ППУ, но и тем, кто активно помогает их внедрять.
В 2016 году, например, участникам процесса подачи и внедрения ППУ было выплачено более 7 млн. руб. Из них 6, 25 млн. руб. выплачено в качестве премии за принятые к внедрению ППУ, около 880 тыс. руб. – авторам рационализаторских предложений за использование их идей. Более 260 тыс. руб. получили сотрудники, активно помогающие внедрять рационализаторские предложения.
ППУ первой группы, как правило, реализуются оперативно. Трудности начинаются на этапе внедрения ППУ других категорий. Недавний опрос по вовлеченности показал, что особую сложность представляет реализация ППУ, в которой задействованы закупочные процедуры (из-за длительности их проведения), а также предложения по внесению изменений в офисные системы SAP, ЕОСДО, поддерживаемые ЗАО «Гринатом».
Всю информацию по ППУ (категория, мероприятия, ответственные за внедрение, измененные документы, дата начала использования предложения) в систему вносит уполномоченный по ИР. Если возникают спорные вопросы по занесению информации в систему – следует обращаться к уполномоченному по ИР.
ЧТО ТАКОЕ ППУ?
Это предложение, направленное на повышение результативности деятельности. Полезное и новое решение.
Полезное, если при реализации, может быть получен экономический, технический или иной эффект, т.е. более высокий результат, чем был раньше.
Новое – это в первую очередь инициативное предложение, т.е. то, которое не вменено функциональными обязанностями и не определено поручением руководителя, которое не явилось следствием исполнения планов и приказов, которое не предусмотрено обязательными нормативными документами предприятия или вышестоящей организации.
К улучшениям могут быть отнесены предложения:
ППУ не могут быть признаны предложения, направленные на исправление ошибок и несоответствий или только ставящие задачу, указывающие проблему или эффект, который может быть получен, без конкретного решения или способа достижения.
Не являются улучшениями и однотипные предложения. Например, лаборант предлагает усовершенствованную им тару для сохранного и безопасного переноса анализов из комнаты А в комнату В. Это улучшение, за которое работнику будет выплачено вознаграждение. Но если предлагается использование этой же тары для переноски других анализов или речь идет о другом маршруте (из комнаты В в комнату С), то это предложение не является улучшением, за которым следует премия, т.к. суть его повторяет ППУ, за которое премия уже выплачена.
Но настолько ли прост это способ вовлечения персонала, каким кажется? Как человек, с нуля организующий эту систему уже в пятый раз, однозначно говорю вам, дорогие читатели – НЕТ.
Давайте разберем процесс по атомам:
Боль №1
«Все в бумаге». Если стоит цель быстро организовать процесс подачи улучшений, то ни о каких цифровых платформах речи идти не может. Используют только бумажные бланки подачи, заполняемые вручную. Соответственно подобный способ организации процесса влечет за собой сложности в обработке, хранении, ведении статистики поданных улучшений (элементарно, почерк разобрать порой не так просто), создание дополнительных временно действующих органов в лице комиссий по рассмотрению предложений.
Боль №2
«Обещанного три года ждут». Сложности в процессе администрирования поданных предложений приводят к тому, что некоторые кайзены могут реализовываться месяцами. А администратор процесса (чаще всего подразделение по развитию производственной системы) обнаруживает подобные проблемные предложения с губительным отставанием.
Боль №3
«Ну понятно, и это тоже не работает». Отсутствие прозрачности в процессе рассмотрения и реализации предложений, вековые сроки реализации, а также сложность в подаче для инициатора приводят к экспоненциальному падению мотивации сотрудников на подачу новых улучшений.
В данной статье я не буду затрагивать высокие материи, связанные с донесением до каждого сотрудника целей деятельности по подаче предложений об улучшении, ибо данная тема по объему своему тянет скорее на трехтомник и не вписывается в формат портала. Я расскажу о своем положительном опыте непосредственно в организации процесса. Изначально предложения на заводе подавались в бумажном виде, рассматривались сборной комиссией раз в неделю и отправлялись на дальнейшую реализацию. Спустя несколько месяцев предложение реализуется. Но сотрудники, ответственные за процесс, в ручном режиме пытаются управиться с несколькими сотнями предложений.
В очередной раз потратив неделю на сбор и обработку статистики по поданным, реализованным и зависшим предложениям, мы с сотрудниками отдела развития производственной системы завода «Красное Сормово», решили, что так дальше жить нельзя, и процесс точно требует значительного улучшения и цифровизации.
Как видно, организация процесса подачи улучшений в режиме ручного управления не трудоемкая, а сверх трудоемкая!
Изучив опыт нескольких десятков компаний, оценив все предложения, существующие на рынке, готового решения, удовлетворяющего нашим скромным требованиям, к сожалению, так и не нашли. Тогда в лучших традициях ТРИЗ мы изменили формулировку проблемы, обобщив ее до уровня модели: вместо вопроса «как нам собирать предложения по улучшению?», стало «как вести коммуникацию с множеством пользователей в онлайн-режиме, по заданному скрипту, без участия человека?». И ответ стал очевиден! Нам нужен чат-бот с заложенным алгоритмом заполнения бланка подачи предложения, сливающий все готовые заявки в общее пространство с возможностью дальнейшей обработки, хранения, анализа. Именно этот вариант и был нами реализован. Любой сотрудник имеющий телефон с функцией распознавания QR-кода, может мгновенно подать предложение. Сам процесс подачи предложения выглядит теперь следующим образом:
Панель администратора имеет ряд вкладок, соответствующих стадиям реализации: «Принято» / «Отклонено», «Находится на оценке эксперта» / «Получено заключение», а также «Находится в стадии реализации» / «Уже реализовано». При каждом продвижении предложения инициатору приходит уведомление, таким образом обеспечивается прозрачность на протяжении всего цикла реализации.
Цифровой вид и автоматическое формирование статистики по всем исполнителям и экспертам значительно облегчило администрирование. Это, в свою очередь, снизило срок реализации предложений в разы. Какие показатели процесс имеет сейчас:
В дальнейшем весь процесс должен перерасти в систему управления знаниями – в огромную библиотеку уже опробованных готовых решений для всех переделов.
В качестве лучшей практики данное решение уже тиражировано на территории нашего партнера. На базе чат-бота подачи ППУ ПАО «Завод «Красное Сормово» совместно с рабочей группой проекта «Новые идеи – новые достижения» МАОУ «Школа №79 им. Н.А. Зайцева» произведена адаптация и развертывание инструмента по приему предложений и новых идей от учеников, родителей и сотрудников учебного заведения для их обработки, оценки и внедрения.
Это первый пример из огромного множества реализованных на нашем предприятии улучшений. На страницах этого портала я буду последовательно рассказывать о логике работы по повышению эффективности, делиться полученными инсайдами и результатами.
Строим прозрачные процессы, управляемую систему, эффективный бизнес!
Директор по развитию ПС завода «Красное Сормово» Александр Цурганов
Система предложений по улучшениям: финишная прямая мотивации
Как создать на российском предприятии культуру предложений по улучшениям и повысить вовлеченность персонала в рабочий процесс
Корпоративная культура, стиль управления генерального директора и амбиции руководителей на местах требуют использовать разные подходы к построению «бережливого» предприятия. Это может быть запуск пилотных участков, выстраивание идеальных потоков или одновременное развитие по всем сферам деятельности: менеджмент, цепочка поставок, производство и т.д. Каждый из подходов так или иначе работает. Остается всего два вопроса. Сколько времени и денег на это может потратить компания? И как долго система будет работать после снятия контроля сверху?
Содержание
Проблемы повышения мотивации, стимулирования инициативы сотрудников и формирования из коллектива единой, целеустремленной «семьи» регулярно обсуждаются на различных конференциях, форумах и в профильных СМИ. Множество средств, принципов и подходов предложены для повышения вовлеченности персонала в рабочий процесс.
Однако невозможно эффективно скопировать работающий принцип или управленческий подход конкретной фирмы. Каждая компания уникальна: возраст, стадия «жизненного цикла», половозрастной состав коллектива, сфера деятельности и т.д.
Достаточно вспомнить производственную систему компании Toyota. На протяжении более полувека ее пытается копировать огромное количество промышленных компаний. Но почему-то повторения «японского чуда» не происходит.
Вовлечение и обучение
Личный опыт развития производственной системы и внедрения принципов Lean на машиностроительных заводах позволяет выделить два ключевых условия долгосрочного, эффективного успеха компании в области организационного развития:
В целом эти сферы взаимосвязаны. Вовлеченность персонала предполагает желание постоянно развиваться, профессионально расти и подниматься по карьерной лестнице. Обучение как элемент условно материальной мотивации повышает вовлеченность сотрудников. Притом зачастую потребность в развитии – основной мотивирующий фактор для большинства сотрудников.
В числе инструментов повышения вовлеченности персонала в целом и в области развития производственной системы бережливого производства в частности особое место занимает система предложений по улучшению.
Исходное положение
Один из наиболее показательных кейсов в этой сфере – опыт создания системы предложений по улучшениям на крупном машиностроительном предприятии. Из вводных данных:
• более чем 140-летняя история;
• численность персонала около 8000 человек;
• движение рационализаторов и изобретателей, сохраняемое по «советской» традиции;
• 4-летний проект по внедрению бережливого производства, результаты которого были относительными.
Нужен был новый импульс. Им стало создание системы предложений по улучшению.
Подготовительный этап
Состоит из последовательности равно важных шагов:
На заметку!
При создании бизнес-процесса в рамках развития производственной системы стоит закреплять его за одним из «базовых» подразделений, таких как производство, служба эксплуатации оборудования и т.д.
Не нужно закреплять процессы за отделами бережливого производства, реструктуризации и т.п., иначе сотрудники данных подразделений всегда будут за них ответственны. Ключевая задача – грамотно интегрировать новые процессы в существующую структуру предприятия.
На старт: начало проекта, год первый
В первую очередь было разработано положение о системе предложений. В нем четко прописаны ответственность, роли и функции персонала в рамках проекта.
Затем нужно было решить три принципиально важных вопроса:
Про данные
Рассматривалось несколько вариантов сбора предложений: ящики, электронная почта, терминалы, информационные стенды. В результате остановились на последнем.
Инфостенд был выбран по трем причинам:
наглядность – работник может всегда отслеживать ход рассмотрения и реализации своего предложения;
простота – предусмотрена классификация предложений: 5С, охрана труда, качество и т.д. Это к тому же дополнительно стимулирует автора анализировать, на какие сферы деятельности направлена его идея;
информативность – на стенде расположена информация и визуальные схемы о порядке подачи предложений, цели и статистика поданных, принятых и внедренных предложений. Стенд расположили на видном месте в цеху, на каждый цех – 1 стенд.
Про целевой показатель
Он был установлен на уровне одного предложения на пять рабочих. Рассчитанные таким образом цели были установлены для каждого цеха.
В каждом цехе назначили уполномоченного по работе с предложениями (бывшего рацорга). В числе их задач:
консультировать работников подразделения о системе предложений по улучшениям;
проводить периодические собрания для решения спорных вопросов;
вести учет предложений по улучшениям.
Для удобства на первоначальном этапе учет велся в книге Excel с многопользовательским доступом, в которой у каждого подразделения был свой лист с показателями «план/факт», учетом авторов, кратким описанием предложений.
Про мотивацию
Вопрос был решен в пользу материальной составляющей. При достижении целевых показателей по подразделению уполномоченным по работе с предложениями выплачивалась премия в размере 800 рублей.
Что касается инициативных сотрудников, то было решено выплачивать 100 рублей за каждое принятое предложение. Вознаграждение выплачивалось только рабочим. Но подавать предложения по данному положению могли все работники предприятия.
Отдельно был также проработан процесс подачи предложений. Он был организован следующим образом.
На инфостенде существуют специальные бланки для подачи предложений.
В бланке сотрудником заполняются поля:
описание предложения в свободной форме;
отметка – на какую сферу деятельности оно направлено: качество, охрана труда и т.д.
Заполненный бланк с предложением помещают на инфостенде в карман «Подано». Затем предложения рассматривает мастер участка.
Если предложение стоящее, то он ставит подпись и перемещает бланк в карман «Рассмотрено». Далее существует два пути развития процесса.
Если предложение может быть реализовано силами участка, то оно реализуется и мастер передает соответствующую информацию уполномоченному.
Для информирования работников о новой системе в заводской газете было подготовлено интервью, в котором рассказывалось об особенностях новой системы, условиях оплаты и т.д.
В результате за первое полугодие работы программы было получено 854 предложения. Суммарные затраты на мотивацию составили около 100 000 рублей с учетом мотивации уполномоченных.
В первый год расчету экономического эффекта от улучшений внимания не уделялось. Ключевой задачей было максимально вовлечь в процесс персонал, а этого можно было добиться только быстрой скоростью рассмотрения предложений, гарантией выплат и простотой процедуры.
Внимание: развитие процесса, год второй
На этом этапе реализации программы был проведен ряд системообразующих улучшений. Они были посвящены интеграции новых процессов в корпоративную культуру компании.
Силами заводских программистов была разработана информационная база на платформе 1С, в которую стали вносить предложения. Информационные поля были аналогичны стендовой версии. Вместе с тем дополнительно разработали визуализацию строк «Отклонено», «Принято», «Оплачено».
Уровень мотивации в размере 100 рублей был сохранен. Но выплачивалась эта сумма теперь непосредственно по факту реализации предложения, а не по факту подачи. Это позволило активизировать работу на местах. И притом технические службы не заваливали предложениями, которые они должны были одномоментно рассматривать и реализовывать.
Дополнительно установили показатели премирования для мастеров. 10% их премии зависело от выполнения целевых показателей по подаче предложений. Задача мастера – работать с коллективом, слушать предложения рабочих и стимулировать их на совершенствование работы.
В итоге за второй год работы системы было подано 3463 предложения, принято и реализовано – 2807.
Марш: закрепление результата, год третий
На этом этапе работы программы был доработан модуль 1С и интегрирован с «1С: Зарплата и управление персоналом». В результате появилась индивидуальная карточка каждого сотрудника. В ней в том числе было отображено:
какие обучения пройдены;
в каких проектах улучшений участвовал;
сколько предложений по улучшениям подано.
Таким образом, получилась буквально «карточка вовлеченности». Помимо указанного, она является отличным дополнением к резюме и характеристике сотрудника, если он решает сменить работу.
Кроме того, на третий год в карточку предложения была добавлена обратная сторона, которая позволила классифицировать предложения.
Каждому предложению присваивалась суммарная оценка в зависимости от:
· возможности распространения на другие участки.
Вместе с тем появилась возможность фильтровать предложения в 1С: самое быстрореализуемое или с максимальным экономическим эффектом и т.д.
Число идей по улучшению продолжало расти в геометрической прогрессии. Возникла необходимость отграничивать уже реализованные предложения от новых. Поэтому был сформирован справочник передового опыта предприятия. В него включили все ранее поданные предложения. Если идея совпадала с внесенной в каталог, ее отклоняли.
Что касается расчета эффекта, два года поиска оптимального варианта позволили выработать простую схему. Если предложение, по мнению автора или уполномоченного по системе предложений по улучшениям, имеет потенциальный экономический эффект, его проводят по существующему бизнес-процессу рационализации. Размер вознаграждения определяется размером эффекта.
Материальный стимул был увеличен со 100 до 250 рублей. Притом из этой суммы 100 рублей выплачивали автору за принятое предложение, а 150 рублей – в фонд на реализацию. Таким образом, если идею реализует сам автор, он получает дополнительно 150 рублей. Если ему помогает коллега, они разделяют эту сумму в зависимости от вклада каждого в задуманное.
Также на этом этапе был учрежден заводской конкурс на лучшее предложение в каждой категории: лучший автор, лучший мастер, лучший уполномоченный. За победу в конкурсе выплачивалась премия в размере 10 000 рублей, вручался диплом с подписью генерального директора, информация о победителях печаталась в предновогодней газете.
В результате нарастающим итогом за три года проекта стало:
8543 полученных предложения;
рост процента принимаемых предложений с 54% до 86%;
сокращение времени рассмотрения предложений с 16 до 5 дней.
Благодаря ориентации на людей, созданию единого, насыщенного информационного поля и постоянному развитию процессов, за три года удалось интегрировать систему предложений по улучшениям – абсолютно новый процесс – в культуру организации. И важно, что это стало звеном, которое действительно работает и без контроля сверху.
Непрерывное улучшение
Непрерывное совершенствование — это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
Даже однажды хорошо выстроенная производственная система не гарантирует постоянной хорошей работы. И это понятно, так как меняется среда как внешняя, так и внутренняя. Таким образом, эффективной будет такая система, которая умеет быстро перенастраиваться под изменения окружающей среды. Одним из важных элементов такой гибкой производственной системы является работа с улучшениями.
Непрерывное совершенствование — это улучшение всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
Существует два уровня проведения улучшений:
Для принятия решения по месту проведения улучшений мы используем инструмент картирования потока создания ценности, о котором мы рассказывали в главе, посвященной ЛИДЕРСТВУ В ИЗДЕРЖКАХ. При этом анализ всего потока для нас всегда первичен. Он позволяет увидеть все процессы в потоке, чтобы не получилось так, что мы начали улучшать процесс, который из потока вообще надо исключить, так как он не добавляет ценности. В первую очередь реализуются те улучшения, которые быстрее дают наибольший эффект по потоку. Затем следуют улучшения процесса.
Работа с предложениями по улучшениям
Пожалуй, самой распространенной формой проведения улучшений в Компании стала организация работы с предложениями по улучшениям. В Компании ТЕХНОНИКОЛЬ в работу с предложениями по улучшениям вовлечены сотрудники всех подразделений. Ежегодно на каждого сотрудника приходится более двух предложений (предложения по охране труда П5 в этой статистике не участвуют). Это, как правило, небольшие улучшения, не требующие существенных затрат на их реализацию, однако экономический эффект от них может быть довольно высокий.
Любой сотрудник завода может внести свое предложение по улучшению любого процесса, заполнив простой бланк на бумаге и передав его так называемому агенту перемен или своему руководителю, или сразу заполнив электронный бланк на Портале. Все предложения, которые подают сотрудники, в обязательном порядке регистрируются на внутрикорпоративном Портале. Есть возможность настроить себе автоинформатор и получать уведомления по предложениям, которые могут быть интересны. Таким образом, у всех производственных подразделений есть возможность оперативно получать информацию обо всех улучшениях и быстро перенимать положительный опыт. Работа в едином информационном пространстве дает колоссальный эффект в целом по Компании.
На рисунке ниже фрагмент раздел «Рацпредложения» корпоративного Портала ТЕХНОНИКОЛЬ:
Рисунок 1. Окно корпоративного Портала ТЕХНОНИКОЛЬ «Рацпредложения»
Рисунок 2. Автоинформатор с поступившими рацпредложениями
По каждому предложению считается экономический эффект, в том числе на основе которого принимается решение по приоритетам внедрения предложений. Девиз работы с предложениями по улучшениям в компании: «Инновации прежде инвестиций». Однако есть предложения, которые требуют инвестиций и более сложной проработки, возможно с участием ряда подразделений. Такие улучшения внедряются через проектный офис Компании.
Проектный офис
С конца 2010 года в компании была введена единая система управления проектами производственного подразделения компании. Данная система призвана обеспечить поддержку принятия решений по реализации проектов, их соответствие стратегическим целям компании, оптимальное распределение ресурсов компании, а также прозрачность ведения и управления проектами.
Как рассказывает руководитель Проектного офиса Мария Одинцова, основные преимущества созданной системы следующие:
Штурм-прорыв
Одной из форм проведения улучшений является также групповой семинар по улучшениям, так называемый штурм-прорыв. Мы уже рассказывали о практике его применения, например, для быстрых переналадок.
Чем хорош этот метод и когда его можно применять? Такой семинар по улучшениям обычно длится пять дней, в течение которых команда определяет и вносит в процесс значительные усовершенствования, не требующие существенных инвестиций. У инициатора штурм-прорыва есть возможность получить «свежую кровь» или «незамыленный глаз» для улучшения процесса. Для этого собирается команда по улучшениям из разных подразделений, в состав которой входят как эксперты, операторы и менеджеры, участвующие в этом процессе, так и сотрудники, не имеющие к процессу никакого отношения. За время штурм-прорыва команда анализирует процесс, проектирует улучшенный процесс, проводит испытания и стандартизирует новый процесс. В первый день участники изучают проблему в месте ее возникновения, возможные способы улучшения. Во второй день после тщательного изучения и анализа проводится мозговой штурм, когда фиксируются все, даже самые невероятные, предложения. Третий и четвертый дни посвящены непосредственно реализации улучшений. После усовершенствования процесс стандартизируется и команда по улучшениям отчитывается о проделанной работе перед высшим руководством.
Рисунок 3. Проведение штурм-прорыва
Далеко не все улучшения проходят гладко, любые изменения требуют немалых усилий от их проводников, а также умения не пасовать перед трудностями. Был случай, когда начали внедрение технологии «водяного паука» 3 в Рязани, машина, курсирующая между складами, не всегда приезжала в графике из-за дорожных пробок и т. д. Естественно, такие сбои нарушали терминальное расписание отгрузок на складах, поступали жалобы, как например: «Есть наша русская пословица «семь раз отмерь, один раз отрежь»! Однажды перефразированная в «пока будешь семь раз мерить, кто-нибудь отрежет», используется некоторыми менеджерами при решении важных вопросов и внедрении в том числе инструментов бережливого производства. В результате этого появляются мутанты «молоковозопауки», в народе «спайдермэны», курсирующие между заводами рязанского комбината, которые приезжают на заводы вне графика загрузки, сбивают существующий ритм отгрузок транспортных средств, что влечет за собой простои как самого «спайдэрмена», так и машин в установленных заранее терминалах». После вовлечения недовольных в процесс улучшения по принципу «критикуешь — предлагай» сняли негатив, постепенно отладили работу системы.
Ниже пример одной из таких игр.
Методика проведения:
Все участники делятся на команды.
Каждой команде выдается листок с определением LEAN-термина (одной из систем или инструментов бережливого производства).
Команде необходимо объяснить всем остальным участникам, что означает этот термин любым доступным ей способом (рассказать, написать, спеть, станцевать и т. д.).
Время на подготовку — 10-15 минут.
Выигрывает та команда, которая лучше всех объяснила значение полученного им LEAN-термина (нагляднее, интереснее, зрелищнее и т. д.).
В роли жюри могут выступать все участники, выражая симпатии понравившимся им командам своими аплодисментами.
Варианты игры: можно раздавать не незнакомые или малознакомые термины, а уже известные (все зависит от уровня подготовки аудитории), и тогда задание — представить задуманный термин зрелищно и так, чтобы аудитория смогла угадать, что за термин изображала команда.
О вовлечении сотрудников в процессы улучшений беседуем с Генеральным директором рязанского завода по производству битумных кровельных материалов Александром Завьяловым:
— Как вовлекаете своих сотрудников в работу с улучшениями?
— В начале года мы проводим совещание, на котором обозначаем цели, в конце года обязательно подводим итоги. Это очень важно, чтобы все сотрудники поддерживали цели и задачи, которые ставит компания. За последние пять лет мы ровно в два раза увеличил производство, при этом количество работников даже уменьшилось. Этого невозможно было бы добиться, если бы люди не имели четкого представления о том, в каком направлении движется компания, и не осознавали свою личную ответственность за результаты труда.
Считаю, что каждому сотруднику завода надо дать возможность влиять на ход рабочих процессов, видеть результаты внесенных предложений для того, чтобы этот процесс не превратился в очередную кампанию, а стал ежедневной практикой. Крайне важно и необходимо закрепить это в сознании людей.
В гимне компании ТЕХНОНИКОЛЬ есть такие строки:
Вперед, сокрушая преграды,
Мы взяли успех на контроль,
Здесь главного нет, мы — команда,
И вместе мы — ТЕХНОНИКОЛЬ!
— Как организован этот процесс?
— Основной работой по повышению вовлеченности на заводе считаю создание достойных условий труда работникам, что обеспечивает им достойный уровень быта, например, на заводе был проведен ремонт и расширение душевых, туалетов, сушилок, раздевалок для сотрудников производства. Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что в этом аспекте выглядим если не лучшими на фоне большинства производств в Рязани, то занимаем одно из первых мест. Кроме того, ведется работа по улучшению промсанитарных условий — проводится регулярный и своевременный ремонт, монтаж новых более эффективных систем вентиляции и аспирации в производственных цехах, потому что здоровье работника и условия работы — прежде всего!
Используем для повышения вовлеченности также и нематериальные методы мотивации: ежемесячно проводится конкурс профессионального мастерства «Лучшая смена», производственные смены конкурируют между собой в выработке, качестве и по другим показателям, лучшая смена торжественно награждается пирогом, часто я лично вручаю большой сладкий пирог победителям. В конце года подводим итоги личных заслуг и выделяем лучших по каждому подразделению, награждаем людей по мере возможности. Оплачиваем сотрудникам завода посещение бассейна, а с 2015 года еще и спортзал. Организовываем выезды в театр, проводим неформальные встречи, отмечаем юбилеи работы на заводе с вручением грамот, денежных премий. Тот, кто проработал 5 лет, получает серебряный значок ТЕХНОНИКОЛЬ, 10 лет — золотой, 15 лет — золотой с двумя крапинками бриллиантов, а за 20 лет работы вручается 10-граммовый слиток золота. В конце концов, просто каждый день жмем руку друг другу, поздравляем по случаю (с днем рождения, рождением ребенка и другими событиями). И в горе мы не остаемся в стороне, не оставляем сотрудника один на один с бедой.
— Кто отвечает за процесс вовлечения?
— У нас успешно действуют различные группы, команды качества, команды по улучшениям. Во главе всего стоит директор, далее — по факту принадлежности. Я возглавляю работу по улучшениям и всему, что с ними связано. В этой группе пять человек — два моих заместителя, по технике безопасности и по качеству, и два самых молодых сотрудника. Эта пятерка занимается улучшениями всех процессов на заводе, и должен сказать, симбиоз опыта и молодости дают хороший результат.
Ежедневно утром собирается весь менеджмент, проводится утренний контроллинг, и пока мы не разберем его итоги, вся смена не расходится, потому что люди заинтересованы в том, чтобы в будущем не повторялись выявленные недостатки или проблемы.
— Есть ли на вашем заводе (в вашем СБЕ) агенты перемен?
— Да, это те люди, которые проводят политику компании. Агента перемен нельзя просто взять и назначить, агентами перемен могут быть только люди особого склада, которых невозможно взять и вырастить на заводе, если им с детства не были привиты определенные качества характера. Вот смотрю я по телевизору протесты солдатских матерей по поводу дедовщины в армии, вспоминаю собственный армейский опыт и задаю вопрос — а кого вы растили? Того, кто раньше десяти часов утра не просыпается, тяжелее ложки не держал, имеет брюшко в 18 лет, не способен пуговицу пришить и из-за своей нерадивости может подвести товарищей? А разве не должны вы были вырастить мужчину, который должен будет защитить и обеспечить свою семью, уметь постоять за себя и за других? Безусловно, таким крайне тяжело, им достается не только от своих погодков, иногда они и в петлю лезут, не выдержав новых для себя условий.
Если семьёй, школой, институтом не заложен определенный фундамент, никакого агента перемен из этого человека не получится. Потому что агент перемен должен иметь активную жизненную позицию, постоянно чему-то учиться и иметь способность на протяжении всей жизни меняться изнутри. Безусловно, это трудно, но зато и новые возможности открывает перед человеком. Агентами перемен всегда вначале становятся первые лица, которые набирают себе единомышленников, и уже те, в свою очередь, проводят политику улучшений и перемен.
1 Свод знаний по управлению проектами PMBoK (Project Management Body of Knowledge) представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами
2 SharePoint, или Microsoft SharePoint Products and Technologies — это коллекция программных продуктов и компонентов, которая включает в себя следующее:
3 «Водяной паук» — разработанный компанией «Тойота» метод погрузки-разгрузки, позволяющий доставлять детали, сырье и материалы на каждое рабочее место. Эти поставки осуществляются одним сотрудником, так называемым водяным пауком, через определенное число минут. Применение этого принципа к обеспечению товарами и услугами позволяет объединить потребности многих поставщиков в единую интегрированную цепь, обслуживаемую одним «водяным пауком».
4 Lean в переводе с английского дословно «тощий, худой, постный, содержащий небольшое количество жира» или «бережливый» с точки зрения организации производства. Lean Production — бережливое производство.