Что такое предвестники конфликтов

5. Предвестники конфликта

Как определить, что в воздухе витает какое-то напряжение, что в отношениях с партнером что-то нарушилось? У любого конфликта есть свои предвестники, сигнализирующие о надвигающейся опасности. При появлении этих признаков можно еще успеть предупредить конфликт, уклониться от него или же дистанцироваться, определить свою позицию и выбрать оптимальную модель поведения. Ранняя диагностика конфликтов строится на основе ваших личных наблюдений. Вот признаки, которые помогут вам понять это:

— При встрече партнер отводит глаза, избегает прямых взглядов.

— Увеличивается дистанция комфортного общения, избегает рукопожатий.

— Человек рвет свою связь с партнером.

— Человек рвет свою связь с партнером.

— Перестает интересоваться вашими делами, не рассказывает о своих проблемах.

— Опаздывает или не приходит на встречи.

— Обсуждает вас «за глаза», отпускает едкие и ехидные замечания.

— Оскорбляет (т.е. потеря контроля над эмоциями). В ходе кризиса обычные нормы поведения теряют силу, человек становится способным на крайности.

— При расставании испытывает явное облегчение.

При появлении этих признаков еще можно уклониться от конфликта, выбрать оптимальную модель поведения, попробовать поговорить «по душам».

Для руководителей важно также знать первые предвестники конфликта в организации. Сигналы надвигавшегося конфликта в коллективе могут быть следующие:

— Стихийные мини-собрания (беседы по несколько человек).

— Снижение производительности труда.

— Увеличение мини-конфликтов между подчиненными.

— Снижение продуктивности работы.

— Многочисленные увольнения по собственному желанию.

— Негативный эмоционально-психологический фон.

— Коллективное байкотирование указаний руководства.

— Рост эмоциональной напряженности.

Существуют различные причины возникновения конфликтов. Рассмотрим факторы, которые стимулируют возникновение конфликтных ситуаций, предложенные В. Линкольном.

Информационные факторы. Включает неточные факты, искажение информации, несвоевременную передачу информации, ненадежные источники информации, обильная и противоречивая информация, неточные акценты.

Поведенческие факторы. Сюда можно включить стремление к превосходству, агрессивность, эгоизм, грубость, бестактность, невыполнение данного обещания.

Факторы отношений. Это любой дисбаланс в отношениях, например: разный образовательный уровень, несовместимость интересов, манеры поведения, разные ценностные ориентиры в жизни, классовые различия, низкий уровень доверия и авторитетности.

Ценностные факторы. Различные культурные, религиозные, политические ценности, различное воспитание, различное представление о добре и зле, справедливости и несправедливости, т.е. различие нравственных критериев и ценностей.

Структурные факторы. Сюда можно отнести достаточно стабильные объективные обстоятельства, практически не поддающиеся изменению: система управления, право собственности, нормы поведения, социальная принадлежность и т.п.

Источник

Служебные интриги как предвестники конфликтов

Интрига трактуется как «намеренное нечестное запутывание людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб». Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других.

Неудовлетворенность и самомнение порождают интриги. Здесь действительно не только одно допущение из учения о мотивации: «Люди хотят ощущать свою значимость», но и его реакция от противного: «Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся взять реванш». Они хотят казаться важными. Они пытаются подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией, неизвестной другим (пусть даже эта информация весьма сомнительного свойства), все больше входят в роль советчиков и помощников в «шаткой», по их оценке, ситуации.

Особая активность проявляется тогда, когда успеха добиваются не они, а кто-то другой. Тогда этот другой становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую информацию и материалы. И в довершение всего в дело идет самый излюбленный инструмент из «джентльменского набора» любого мастера интриги – анонимное письмо или звонок с соответствующей порцией грязи и очернительства.

Подобные «игры» провоцируют иногда руководители, которые, особенно не задумываясь, любят окружать себя прилежными или симпатичными сотрудниками, что почти естественно вызывает появление одной или даже нескольких «контргрупп», каждая из которых ведет свою «политику». Неформальные лидеры – это часто люди с неудовлетворенной жаждой власти.

Нехватка информации, как правило, приводит к избытку слухов. Чем выше информационные потребности людей и чем ниже уровень предоставленной руководством достоверной информации, тем больше возникающий вакуум заполняется слухами, домыслами. Если информации из первых рук не хватает, дефицит покрывается из других источников.

Парадоксально, но факт: ничего не подозревающее руководство часто черпает информацию о том, что происходит в организации, у самого сплетника. Конечно, интриганы ткут свои сети скрытно. Пока по официальным каналам что-нибудь поступит в канцелярию руководителя, ущерб уже может быть причинен. Руководителю необходимо оперативно расширять поток предоставляемой сотрудникам информации, ибо кто уступает инициативу слухам и обрекает свою информационную политику на «гонку за лидером», тот первый раунд уже проиграл.

Нигде так пышно не расцветают сплетни, столкновения и интриги, как в среде незагруженных работой сотрудников. Есть время привести все в движение, пустить в обращение «последние известия».

Следует отметить, что некоторые руководители придают интриге ускорение. Это чаще всего дружелюбный человек, чрезвычайно приятный и держащийся со всеми по-приятельски. Одной ногой он уже оказывается в ловушке, если открыто высказывается о том, что придерживается не самого высокого мнения о том или ином коллеге, или о своем начальнике, или считает смешным то или иное решение руководства. Опасность возникает и тогда, когда он согласен считать условными те или иные дисциплинарные требования: отпускает кого-то в рабочее время, например, в парикмахерскую. Злой свидетель всегда может сделать из своего знания капитал, когда посчитает, что час настал.

Руководители иногда не понимают, что ирония – далеко не лучшее средство общения.

Как же оградить себя от интриг?

Четкая информационная политика, корректное ведение дел, дистанция в общении с сотрудниками, грамотная мотивация составляют основу различных вариантов поведения, не способствующих расцвету интриг.

Четко очерченная компетенция и должностные обязанности способствуют установлению хорошего климата в организации так же, как превентивные беседы с теми, кого по тем или иным причинам можно считать «интригогенными». Открытый разговор с тем, например, кто при последнем повышении окладов оказался обойденным, противодействует интригам так же, как и разговор, целью которого является контроль или стремление конструктивной критикой откорректировать действия сотрудника.

А как быть, если интрига уже началась?

Самым простым был бы совет не обращать внимания. Но это неправильно, так как скрытые потребности человека, который в интригах заинтересован, окажутся неудовлетворенными. Надо стремиться к тому, чтобы провести с ним откровенный разговор. Его, а не то, что он делает, надо воспринимать серьезно. Продуманными вопросами и общим ведением беседы следует выяснить его реальные потребности, дать ему понять, что все упомянутые им люди могут принять участие в разговоре. Если же вы оказались в ситуации, когда вас шантажируют, то положение может быть улучшено, если предпринимать определенные действия, а не поддаваться предъявляемым требованиям. В зависимости от сложившейся ситуации бескомпромиссное «хирургическое» вмешательство может оказать оздоровительное влияние, особенно если принять в расчет возможные последствия, продемонстрирует нарушителям внутреннего мира, что у них нет шансов на успех. В конце концов, интриги наносят ущерб эффективной деятельности всей организации, так как являются серьезной предпосылкой возникновения конфликтов в коллективе.

Анатомия конфликта представляет собой сложное социально-психологическое образование.

Конфликт является своего рода лакмусовой бумажкой, показателем тех самых «узких мест», которые для нас во многом совпадают с противоречиями и без устранения которых невозможно оптимизировать управление в любой организации.

Все большую значимость приобретает ориентация руководителя на прогнозирование, умение им предвидеть возможный очаг возникновения конфликта с целью предупреждения, а если это окажется невозможным, то выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

Безусловно, самый тяжелый момент в развитии конфликта ‑ конфликтное взаимодействие. Именно на этой стадии все зависит от того, насколько обе стороны владеют так называемой «культурой несогласия». Именно на этом этапе чаще всего требуется помощь так называемого третейского судьи, т.е. человека, который мог бы помочь конфликтующим сторонам, взглянув на ситуацию как бы со стороны.

Выход из конфликта ‑ завершающая стадия, т.е. окончательно выясняется не только «чья взяла» в ходе противоборства двух сторон, но и какой эффект на моральный климат в коллективе произвел исход конфликтного взаимодействия. Именно на этом этапе руководитель может проявить свое умение выбирать различные варианты поведения в зависимости от своей моральной позиции, жизненного опыта, здравого смысла. В этой ситуации важно помнить, что нельзя разрешить конфликт, лишь односторонне определив истину. Необходимо еще убедить конфликтующие стороны в справедливости принятого решения. На этапе выхода из конфликта от руководителя требуется умение тактично помочь конфликтующим сторонам признать свою неправоту – это всегда трудно любому из нас.

Проявив выдержку и такт, реализуя установку на положительное разрешение противоречия в интересах всего коллектива, руководитель сумеет извлечь максимальную пользу из конфликта.

Источник

Служебные интриги как предвестники конфликтов

Интрига трактуется как «намеренное нечестное запутывание людей, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб». Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других.

Неудовлетворенность и самомнение порождают интриги. Здесь действительно не только одно допущение из учения о мотивации: «Люди хотят ощущать свою значимость», но и его реакция от противного: «Люди, чувствующие себя недооцененными, стремятся взять реванш». Они хотят казаться важными. Они пытаются подчеркнуть свою важность тем, что обладают информацией, неизвестной другим (пусть даже эта информация весьма сомнительного свойства), все больше входят в роль советчиков и помощников в «шаткой», по их оценке, ситуации.

Особая активность проявляется тогда, когда успеха добиваются не они, а кто-то другой. Тогда этот другой становится мишенью всевозможных вредоносных акций. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую информацию и материалы. И в довершение всего в дело идет самый излюбленный инструмент из «джентльменского набора» любого мастера интриги – анонимное письмо или звонок с соответствующей порцией грязи и очернительства.

Подобные «игры» провоцируют иногда руководители, которые, особенно не задумываясь, любят окружать себя прилежными или симпатичными сотрудниками, что почти естественно вызывает появление одной или даже нескольких «контргрупп», каждая из которых ведет свою «политику». Неформальные лидеры – это часто люди с неудовлетворенной жаждой власти.

Нехватка информации, как правило, приводит к избытку слухов. Чем выше информационные потребности людей и чем ниже уровень предоставленной руководством достоверной информации, тем больше возникающий вакуум заполняется слухами, домыслами. Если информации из первых рук не хватает, дефицит покрывается из других источников.

Парадоксально, но факт: ничего не подозревающее руководство часто черпает информацию о том, что происходит в организации, у самого сплетника. Конечно, интриганы ткут свои сети скрытно. Пока по официальным каналам что-нибудь поступит в канцелярию руководителя, ущерб уже может быть причинен. Руководителю необходимо оперативно расширять поток предоставляемой сотрудникам информации, ибо кто уступает инициативу слухам и обрекает свою информационную политику на «гонку за лидером», тот первый раунд уже проиграл.

Нигде так пышно не расцветают сплетни, столкновения и интриги, как в среде незагруженных работой сотрудников. Есть время привести все в движение, пустить в обращение «последние известия».

Следует отметить, что некоторые руководители придают интриге ускорение. Это чаще всего дружелюбный человек, чрезвычайно приятный и держащийся со всеми по-приятельски. Одной ногой он уже оказывается в ловушке, если открыто высказывается о том, что придерживается не самого высокого мнения о том или ином коллеге, или о своем начальнике, или считает смешным то или иное решение руководства. Опасность возникает и тогда, когда он согласен считать условными те или иные дисциплинарные требования: отпускает кого-то в рабочее время, например, в парикмахерскую. Злой свидетель всегда может сделать из своего знания капитал, когда посчитает, что час настал.

Руководители иногда не понимают, что ирония – далеко не лучшее средство общения.

Как же оградить себя от интриг?

Четкая информационная политика, корректное ведение дел, дистанция в общении с сотрудниками, грамотная мотивация составляют основу различных вариантов поведения, не способствующих расцвету интриг.

Четко очерченная компетенция и должностные обязанности способствуют установлению хорошего климата в организации так же, как превентивные беседы с теми, кого по тем или иным причинам можно считать «интригогенными». Открытый разговор с тем, например, кто при последнем повышении окладов оказался обойденным, противодействует интригам так же, как и разговор, целью которого является контроль или стремление конструктивной критикой откорректировать действия сотрудника.

А как быть, если интрига уже началась?

Самым простым был бы совет не обращать внимания. Но это неправильно, так как скрытые потребности человека, который в интригах заинтересован, окажутся неудовлетворенными. Надо стремиться к тому, чтобы провести с ним откровенный разговор. Его, а не то, что он делает, надо воспринимать серьезно. Продуманными вопросами и общим ведением беседы следует выяснить его реальные потребности, дать ему понять, что все упомянутые им люди могут принять участие в разговоре. Если же вы оказались в ситуации, когда вас шантажируют, то положение может быть улучшено, если предпринимать определенные действия, а не поддаваться предъявляемым требованиям. В зависимости от сложившейся ситуации бескомпромиссное «хирургическое» вмешательство может оказать оздоровительное влияние, особенно если принять в расчет возможные последствия, продемонстрирует нарушителям внутреннего мира, что у них нет шансов на успех. В конце концов, интриги наносят ущерб эффективной деятельности всей организации, так как являются серьезной предпосылкой возникновения конфликтов в коллективе.

Анатомия конфликта представляет собой сложное социально-психологическое образование.

Конфликт является своего рода лакмусовой бумажкой, показателем тех самых «узких мест», которые для нас во многом совпадают с противоречиями и без устранения которых невозможно оптимизировать управление в любой организации.

Все большую значимость приобретает ориентация руководителя на прогнозирование, умение им предвидеть возможный очаг возникновения конфликта с целью предупреждения, а если это окажется невозможным, то выйти из конфликтной ситуации с наименьшими потерями.

Безусловно, самый тяжелый момент в развитии конфликта ‑ конфликтное взаимодействие. Именно на этой стадии все зависит от того, насколько обе стороны владеют так называемой «культурой несогласия». Именно на этом этапе чаще всего требуется помощь так называемого третейского судьи, т.е. человека, который мог бы помочь конфликтующим сторонам, взглянув на ситуацию как бы со стороны.

Выход из конфликта ‑ завершающая стадия, т.е. окончательно выясняется не только «чья взяла» в ходе противоборства двух сторон, но и какой эффект на моральный климат в коллективе произвел исход конфликтного взаимодействия. Именно на этом этапе руководитель может проявить свое умение выбирать различные варианты поведения в зависимости от своей моральной позиции, жизненного опыта, здравого смысла. В этой ситуации важно помнить, что нельзя разрешить конфликт, лишь односторонне определив истину. Необходимо еще убедить конфликтующие стороны в справедливости принятого решения. На этапе выхода из конфликта от руководителя требуется умение тактично помочь конфликтующим сторонам признать свою неправоту – это всегда трудно любому из нас.

Проявив выдержку и такт, реализуя установку на положительное разрешение противоречия в интересах всего коллектива, руководитель сумеет извлечь максимальную пользу из конфликта.

Контрольные вопросы к лекции 13

Дайте определение конфликта.

Каковы причины внутриличностного конфликта?

Каковы причины конфликта типа «индивид – группа»?

Что лежит в основе конфликта между группами?

В чем состоит сущность конфликта целей?

В чем состоит сущность конфликта мнений?

Что характерно для конфликта несоответствия и несовместимости?

Что представляет собой алгоритм анализа конфликтной ситуации?

каково место служебных интриг при возникновении конфликтов?

Каковы основные приемы преодоления конфликтов?

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник

Способы решения межличностных конфликтов

Межличностные конфликты возникают при разных обстоятельствах. Бывает и так, что конфликт провоцируется незначительной деталью, но развивается в большой скандал. Возможно ли избежать конфликта, когда становится очевидно, что он скоро произойдет? Существуют ли определенные сигналы, которые указывают на наличие проблемы между людьми? Да, да и еще раз, да! Определить начало конфликта и подобрать способы его решения можно, именно в этом и поможет рассматриваемая статья.

Как формируется конфликт

Межличностные отношения всегда являются сложным вопросом, как минимум потому, что общение происходит между двумя людьми (и это минимум). В спорных ситуациях каждый стремится отстоять свою точку зрения и убедить второго участника общения в том, что только его позиция является верной. Для того, чтобы конфликт сформировался предварительно происходит конфликтное действие или ситуация. Как правило, в конфликте принимают участие от двух человек и чем больше участников конфликта появляется, тем сложнее его выявить и устранить.

Формирование межличностного конфликта начинается с инцидента или, иначе говоря, повода. Поводом являются действия одного из участников общения, которые задевают интересы второго участника. Причиной конфликта могут быть, как намеренные действия человека, так и необдуманность решений, действий или слов.

Причины межличностных конфликтов

При возникновении повода для конфликта следует проявлять осторожность (если, конечно, вы не хотите его развития). В первую очередь определяется число участников конфликта и его вид (межгрупповой, межличностный или внутриличностный).

Межличностный конфликт возникает при наличии определенного противоречия между участниками общения. Чаще всего он возникает в процессе социального взаимодействия, где оба участника пытаются отстоять свои интересы. Причинами такого конфликта могут быть несколько факторов:

Рассмотрение проблемы межличностных отношений является сложной процедурой в силу того, что каждый человек индивидуален и может иметь ряд причин, которые провоцируют его на конфликт. Стоит отметить, что динамика развития конфликтов имеет свою разновидность и может быть: вялотекущей, затяжной и острой. Вялотекущие конфликты формируются в течении длительного времени и не являются существенной проблемой для обоих участников конфликта. Чаще всего к ним относятся конфликты между людьми, которые не являются друг для друга хорошими приятелями. Затяжные конфликты формируются на протяжении длительного периода и свойственны для определения конфликтов между поколениями. Острые конфликты являются следствием непонимания между близкими друзьями или партнерами.

Сигналы межличностного конфликта

Определение причины конфликта упрощает процедуру выявления причин его формирования. Причинами для конфликта могут быть:

Предвестники межличностного конфликта

Кроме того, что уже существующий конфликт можно выявить опираясь на сигналы о его существовании, существуют предвестники конфликта:

При рассмотрении межличностных конфликтов в трудовом коллективе можно отметить такие предвестники, как: учащенное увольнение сотрудников по собственному желанию, низкая производственная деятельность, замедление рабочих процессов, разделение коллектива на мелкие социальные группы и игнорирование руководителей.

Стратегии поведения в межличностном конфликте

Как уже было сказано, межличностные конфликты будут возникать всегда, но предотвратить или препятствовать их развитию можно следуя следующим рекомендациям:

Оптимальный метод решения межличностного конфликта

Существует определенная модель поведения в конфликтной ситуации, которая направлена на его смягчение или полное устранение. Очевидным фактом является то, что наиболее эффективный метод решения конфликта — сотрудничество. В таком случае происходит приспособление обоих участников к интересам второй стороны, и обе стороны остаются в выигрыше. Менее выгодными способами можно назвать все оставшиеся методы. Их неэффективность обоснована тем, что одна из сторон будет удовлетворена полученным результатом в меньшей степени и конфликт не будет решен в полной мере.

Для того, чтобы сотрудничество приобрело позитивный характер необходимо обсудить его перспективы со второй стороной. Если оба участника конфликта согласны на решение спорного вопроса, необходимо действовать в соответствии со следующей схемой:

Теперь вы знаете, как устранить на корню формирование межличностного конфликта и выйти из трудной ситуации в случае ее развития. Не забывайте о главных правилах и видах конфликтов в процессе их устранения.

Источник

Конспект лекций «Конфликт: виды, причины, способы разрешения»

«Управление общеобразовательной организацией:
новые тенденции и современные технологии»

Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику

Конфликт: виды, причины, способы разрешения

Деловое общение – это прежде всего взаимодействие партнеров, обмен информацией, согласование позиций, прояснение точек зрения… и здесь мы, естественно, возникают конфликты.

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми.

Ничего странного в этом нет. Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их.

Поэтому каждому прогрессивному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинство людей не знает, как правильно вести себя в конфликтной смтуации. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью.

В русский язык слово конфликт вошло в середине XIX в. и являясь заимствование понятия из немецкого языка konflik, которое, происходит от латинского «confliktus» и в буквальном переводе означает «совместный удар», «столкновение», «борьба».

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений, точек зрений, взглядов партнеров по общению.

Конфликт — это процесс резкого обострения противо­речия и борьбы двух или более сторон-участников в ре­шении проблемы, имеющей личную значимость для каж­дого из его участников.

Конфликт – ситуация, при которой существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей.

Конфликт – трудно разрешимое противоречие, обусловленное действием примерно равных по силе, но противоположно направленных целей, мотивов, интересов, типов поведения. Конфликт сопровождается острым эмоциональным переживанием.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностном взаимодействии или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Из этого определения следует, что основу конфликтных ситуаций составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В психологии существует многовариантная типология конфликта:

§ по количеству участников;

§ в зависимости от должности (статуса),

§ по характеру причин возникновения;

§ по значимости для организации;

По количеству участников, вовлеченных в конфликт, различают следующие типы конфликтов:

§ конфликт между личностью и группой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям для других типов конфликта.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате ролевых несоответствий, т. е. производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями человека, что одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, кто и за что несет ответственность, неадекватная оценка результатов труда.

Чаще всего он возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые или взаимоисключающие требования. Например, заведующий отделом в магазине требует от продавца, чтобы он все время находился в отделе. Позже он предъявляет ему претензии, что продавец все время тратит на покупателей и не заботится о пополнении отдела товарами. Аналогично от мастера участка его непосредственный начальник требует увеличения выпуска продукции, а руководитель фирмы по качеству одновременно требует повышения качества изделий.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Внутриличностный конфликт может также возникнуть из-за того, что личностные потребности не согласуются с производственными требованиями (необходимость работы в выходные дни, когда запланировано семейное мероприятие, необходимость переезда в другой город, когда другие члены семьи теряют работу и т. п.)

Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Возможно, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному, чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т. п. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным.

Межличностный конфликт может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, цели таких людей различаются в корне.

Внутригрупповой конфликт — как правило, это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. д.

Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть. Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей.

Основными позитивными функциями таких конфликтов являются те, которые не затрагивают основы существования группы, способствуя лишь переориентации норм и отношений соответственно возникшей необходимости.

Конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям.

Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). В этом состоит одна из существенных особенностей таких конфликтов.

Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.

Примером межгруппового конфликта может быть также противостояние линейных руководителей и работников функциональных служб. Штабные работники обычно более молоды и лучше образованны, чем линейные руководители. Эти последние (начальники цехов, начальники участков, мастера) могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией.

В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложений штабных специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы «поставить на место» специалистов. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать между собой функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта ориентирован на покупателя, а производственные подразделения больше заботятся о соотношении прибыль – затраты.

Конфликт между личностью и группой. Как показали исседования, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и тем самым удовлетворять свои социальные потребности.

Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое поведение как негативное явление.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве выполнения должностных обязанностей. Например, когда руководитель принимает непопулярные дисциплинарные меры. Группа может отреагировать на эти меры снижением производительности труда.

Возможны также классификации конфликтов в зависимости от занимаемых конфликтующими сторонами должностей:

§ конфликты по горизонтали,

§ конфликты по вертикали,

Конфликты по горизонтали – это конфликты между рядовыми сотрудниками, коллегами, не находящимися в подчинении друг к другу.

Конфликт между рядовыми работниками — это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника.

Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

Можно выделить конфликты, возникающие как реакция на препятствия в достижении личных целей работников в рамках совместной трудовой деятельности, возникающих, например, из-за распределения производственных заданий (выгодных — невыгодных), недовольства графиком отпусков, начисления премий и т. д.

Конфликты могут возникать из-за восприятия поведения членов малой группы как не соответствующего принятым в коллективе нормам. Так, при работе на один наряд зарплата каждого зависит от успешной работы всех. Нарушение же одним работником дисциплины труда может привести к лишению премии всех остальных участников трудовой деятельности и вызвать конфликт.

Конфликты по вертикали – конфликты между людьми, находящимися в подчинении друг к другу; в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей.

Среди факторов, оказывающих влияние на деятельность организации, большую роль играет взаимоотношение руководителей и подчиненных. С наибольшей силой оно проявляется в малых группах. Именно здесь чаще всего зарождаются конфликтные ситуации и конфликты.

Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания — это способствует гармоничному функционированию группы.

Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения.

Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим, они могут подчиняются начальнику только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

Конфликты возникают и тогда, когда цели, мотивы, поведения, интересы, социальные ожидания у руководителя и подчиненных не совпадают.

Так, руководитель не обеспечивает условия для успешной производственной деятельности подчиненных, нарушается ритмичность их работы, это приводит к простоям и влияет на заработную плату рабочих. Возникает неудовлетворенность, вызванная тем, что работник не получает того, что ему полагается. Эта ситуация делает конфликт наиболее вероятным.

Весьма вероятно развитие конфликтной ситуации и тогда, например, если в коллектив, ориентированный на личные интересы и цели, придет руководитель требовательный, принципиальный, с социально-ценностными ориентациями. В такой ситуации не все работники способны понять ситуацию и перестроиться. Часть все же будет работать по старинке и мешать коллективу выполнить поставленную задачу. Становится очевидным, что неспособность и нежелание части работников перестроиться может породить напряженность.

В обыденной жизни возникают обстоятельства, при которых в отношениях между руководителем и подчиненным появляется напряженность, способная перерасти в конфликт. Например, по требованию руководства предприятием, но против совести, руководитель отдела должен уволить сотрудника.

Неисполнение грозит задержкой продвижения по службе руководителя отдела. В данном случае имеют место два возможных решения и оба имеют негативное последствие. Здесь налицо противоречия, способствующие рождению конфликта между руководителем и подчиненным.

Смешанные конфликты – в которых в которых представлены и вертикальные, и горизонтальные конфликты.

Чаще всего это к онфликт между работниками различной квалификации и возраста . Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства.

В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Не решение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Социальная психология допускает также классификацию конфликтов в зависимости от причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным, но в целом он вызывается тремя группами причин, обусловленными:

а) трудовым процессом;

б) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителей, плохой психологической коммуникацией и т. д.;

в) личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью и т. д.

Конфликты различают по их значению для организации, а также по способу разрешения на конструктивные и деструктивные.

Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов, и разрешение, которое выводит организацию на новый, более высокий и эффективный уровень развития; появляются условия для сотрудничества, взаимопонимания.

Конструктивные конфликты выполняют следующие функции:

§ конфликт способствует определенному движению вперед, предотвращая застой;

§ в процессе конфликта происходит объективация источника разногласия и, возможно, его разрешение, «снятие», находятся средства предотвращения новых конфликтов;

§ конфликт – это определенное отрицание старых, «отживших» отношений, что приводит к формированию новых отношений, коррекции взаимодействия;

§ в конфликте «изживается» внутренняя напряженность, «выплескиваются» агрессивные чувства, «разряжаются» фрустрации, неврозы;

§ конфликт – способ самоутверждения личности, особенно у подростка; это необходимая форма поведения для поддержания статуса в группе;

§ внутригрупповой конфликт в научной деятельности создает уровень напряженности, необходимый для творческой активности; так, исследование показало, что продуктивность творческой научной деятельности выше у конфликтных личностей;

§ межгрупповые конфликты могут способствовать групповой интеграции, росту сплоченности, солидарности группы;

§ необходимость решения конфликта приводит к кооперации, к концентрации усилий участников на решение конфликтной ситуации, к вовлечению членов группы в общую жизнь группы.

Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Признаки деструктивного конфликта:

1) расширение конфликта;

2) эскалация конфликта, когда конфликт становится независимым от исходных причин и даже если причины устранены, сам конфликт продолжается;

3) увеличение затрат, потерь, которые несут участники конфликта;

4) рост ситуативных высказываний, агрессивных действий участников.

Но вернемся к вопросу о полезности или вредности конфликтов. Нами уже было сказано о том, что конфликт является способом выявления и разрешения противоречий. В этом и коренится ответ на поставленный вопрос.

Полезен конфликт тем, что так или иначе разрешает противоречие. Но из этого вытекает следующий вопрос: а какова цена разрешения конфликта путем противоречия?

Она, как правило, очень высокая. При этом система разрушается или серьезно повреждается.

Думается, что лучшим разрешением объективно существующих противоречий является не конфликтный способ, а мирный, консенсусный вариант, который достигается мирными цивилизованными путями и средствами, когда противостоящие стороны и все участники конфликта приходят к пониманию необходимости этого раньше, чем развитие событий пойдет по конфликтному руслу.

Несмотря на свою специфику и многообразие конфликты имеют общие стадии протекания:

§ потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

§ переход потенциального конфликта в реальный, или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

§ снятие, или разрешение конфликта.

Кроме того, каждый конфликт обнаруживает более или менее четко выраженную структуру.

В любом конфликте существует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта – субъективные цели его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками. Стороны конфликта + группа поддержки.

И наконец, в любом конфликте важно отличать непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы ограниченны. Руководство должно решить, как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами, чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе – значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к возможности конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого конфликта часто является взаимозависимость производственных отношений.

С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единства распорядительства. Возможность конфликта также велика в чисто функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они не создавались: по продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальнику более высокого уровня, тем самым уменьшается возможность конфликта по чисто организационным причинам.

Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Исследования показывают, что люди авторитарными, догматичными с чертами характера, безразличные к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является и причиной, и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Если, например, руководство не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки», а увеличить прибыль компании, улучшить ее положение среди конкурентов что, в конечном итоге будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие могут отреагировать замедлением темпов работы.

Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования к работе.

Разногласия из-за несовпадения рассуждений сторон. Ваш взгляд на проблему зависит от того, с какой колокольни, образно говоря, вы смотрите на нее. Люди склонны видеть то, что хотят увидеть.

Из массы фактов мы выбираем те, которые подтверждают наши взгляды, представления и убеждения, и не обращаем внимания или ошибочно интерпретируем те из них, которые ставят под вопрос наши представления.

Однако следует иметь в виду, что понять точку зрения другого – это еще не значит согласиться с ней. Это поможет лишь сузить область конфликта. Также не следует интерпретировать высказывания или действия другой стороны в негативном плане, потому что это вызывает отрицательные эмоции.

Но на отрицательные эмоции в свой адрес мы испытываем раздражение, и у нас возникает желание компенсировать свой психологический проигрыш, ответив обидой на обиду. При этом ответ должен быть не слабее, а с «запасом». Снисходительное отношение, категоричность, подшучивание, напоминание о какой-то проигрышной ситуации и т. п. – все это вызывает отрицательную реакцию у окружающих и служит питательной средой для возникновения конфликтной ситуации.

Люди очень часто, разговаривая, не понимают друг друга. Тому есть много причин. Так, при межличностном общении значительная часть информации существует на уровне бессознательного и не может быть выражена полностью словами. Из-за ограниченного словарного запаса, недостатка времени или по другим причинам не считается нужным все говорить, а потому информация иногда воспринимается собеседником за счет невербальных средств коммуникации (мимики, интонации, жестов, поз и т. д.).

Кроме того, у каждого человека существуют свои особенности в восприятии другого человека. В одном из направлений современной психологии – нейролингвистическом программировании – эти различия положены в основу классификации людей на визуалов, аудиалов и кинестетиков.

Визуалы любят зрительно предъявляемое, конкретность, не терпят хождения перед ними во время общения, склонны к обвинительным утверждениям. Аудиалы все воспринимают через слуховые образы, музыку, речь; кинестетики — через состояния своего тела. Все это вместе взятое и создает предпосылки к конфликту и трудности в управлении им.

Для руководителя полезно также знать, какие индивидуальные особенности личности (черты характера) создают у человека склонность или предрасположенность к конфликтным отношениям с другими людьми.

Поговорим о типах поведения людей в конфликтах и о том, как целесообразно вести себя в конфликтной ситуации и выходить из нее с наименьшими потерями для себя.

Нередко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Со многими из них мы спокойно миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти преграды вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т. д.

Допустим, в институте было решено начать исследовательские работы по новой перспективной тематике. В ходе предварительных обсуждений с руководством института заведующий одной из лабораторий настаивал на включении этой тематики в план работы именно его лаборатории, что не встретило серьезных возражений. Однако окончательное решение было принято в пользу другой лаборатории. Если руководитель, проанализировав ситуацию, придет к выводу, что для такого решения есть основания и дело от этого не проиграет, а выиграет, то он оценит принятое решение как обоснованное и конфликт не возникнет. Если же он сочтет, что решение неправильное, принято по каким-то неясным или неделовым соображениям, то ситуация станет конфликтной.

Начало конфликта, как правило, связано с тем, что человек пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей позиции, переубеждая оппонента.

Кто является этим оппонентом? Конкретный человек или (реже) группа протеста, руководитель, принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и т. д. Оппонентом может также оказаться человек, на которого конфликтующий возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.

Руководителю часто приходится сталкиваться с конфликтами этого типа, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства, плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т. д. В этой ситуации у руководителя часто возникает ответная реакция протеста, связанная с тем, что речь идет об обстоятельствах, от него не зависящих, и он считает претензии подчиненного несправедливыми. Однако руководитель в глазах подчиненных воспринимается не только как конкретный человек на конкретном рабочем месте, но и как представитель всей администрации. Именно поэтому он и выступает для своих подчиненных лицом, несущим ответственность за трудовую ситуацию в целом.

В свою очередь и руководитель нередко возлагает ответственность за не удовлетворяющую его ситуацию (плохую работу коллектива, нездоровую атмосферу) на кого-то из своих подчиненных, видя в нем источник проблем, что определяет его поведение и действия по отношению к этому человеку, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива ситуацию не изменит.

Конфликты такого типа потенциально чреваты серьезными осложнениями, поскольку оппонент воспринимает предъявляемые ему претензии как необоснованные обвинения, а это вызывает ответную конфликтную реакцию. В своем крайнем выражении ситуации такого типа могут напомнить поиск «козла отпущения», когда человек, попавший в тяжелую для него ситуацию, свои переживания по ее поводу реализует в том, что «срывает гнев» на первом попавшемся под руку.

Следует подчеркнуть, что в большинстве случаев человек пытается поначалу разрешить возникшую ситуацию «мирным путем». Умение разрешить трудную ситуацию, не доводя ее до конфликта, – признак социально-психологической культуры человека. В то же время чисто личностные неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут резко обострить ее, вызвав конфликт. Среди этих личностных особенностей, осложняющих урегулирование сложных ситуаций, – склонность настаивать на своем, не считаться с доводами других, категоричность и безапелляционность суждений, импульсивность, необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера, приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов.

Проводилось психологическое обследование работниц с выраженной склонностью к конфликтному поведению (по мнению экспертов из их окружения) и – в противоположность им – тех, кто характеризовался окружающими самым наилучшим образом. Можно было предположить, что лицам с благоприятным стилем общения свойственна склонность избегать конфликтных ситуаций, что они скорее готовы уступить и т. д. Ничего подобного. Они так же попадали в конфликтные ситуации, обнаруживали свои рассуждения и разногласия с другими, выясняли отношения и т. д. Но в одном они явно отличались от «конфликторасположенных»: в сложной ситуации столкновения интересов они были настроены на разрешение ситуации с учетом не только своих интересов, но и интересов партнера, стремились к поиску решения, которое по возможности удовлетворяло бы интересы обеих сторон. «Конфликторасположенные» же в сложных ситуациях проявляли выраженную склонность к разрешению ситуации только в свою пользу, причем любой ценой, пренебрегая интересами партнера.

В психологии выделяют следующие типы конфликтных личностей:

• «демонстративный» — чаще всего это холерик и те, которым присуща бурная деятельность в самых разнообразных направлениях. Они любят быть на виду, имеют завышенную самооценку;

• «ригидный» (косный) – люди, не умеющие перестраиваться, принимать во внимание мнения и точки зрения окружающих; они честолюбивы, проявляют болезненную обидчивость, подозрительность;

• «педант» – личность, которая всегда пунктуальна, придирчива, хоть и исполнительна, зануда, отталкивает от себя людей;

• «бесконфликтный» — человек, сознательно уходящий от конфликта, перекладывающий ответственность в принятии решений на других (если это руководитель, – то на своего заместителя). Между тем конфликт нарастает как снежный ком и обрушивается на такую личность;

• «практик» – действующий под лозунгом «Лучшая защита – нападение». Для такого человека самым важным является преобразование среды, внешнего окружения, изменения позиций других людей, что может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях.

Существуют и другие типологии трудных людей. Так, Роберт Брэмсон в книге «Общение с трудными людьми» выделяет следующие типы трудных людей, с которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• «агрессист» – говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• «жалобщик» – человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других (кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не делающий для решения проблемы;

• «максималист» – человек, желающий чего-то без промедления, даже если в этом нет необходимости;

• «молчун» – держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом срывает зло на ком-то;

• «тайный мститель» – человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то интриг, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает справедливость;

• «ложный альтруист» — якобы делающий вам добро, но в глубине души сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования компенсации и т. п.;

• «хронический обвинитель» – выискивающий ошибки других, считая, что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в общем одинаковы.

Как вести себя с конфликтной личностью?

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть какие-то скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если вы намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слов и поведения данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его, что ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Обобщая исследования психологов, можно указать следующие личностные характеристики, порождащие конфликты:

• неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том и в другом случае она будет противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для конфликта готова;

• стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; сказать свое слово последним;

• консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

• излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

• критический настрой, особенно необоснованный и неаргументированный;

• определенный набор эмоциональных качеств личности – тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность, подозрительность, болезненная обидчивость.

Но конфликт возникает, если личностные особенности человека или группы приходят в столкновение с вышеназванными особенностями человека, предрасположенного к конфликтам, т. е. при наличии межличностной или социально-психологической несовместимости. В качестве примера рассмотрим несовместимые типы темперамента при определенных условиях: в нормальной, спокойной обстановке холерик и флегматик успешно справляются с порученной им работой, но в аварийной ситуации медлительность флегматика, его желание обдумать ход деятельности и вспыльчивость, неуравновешенность и суетливость холерика могут стать причиной конфликтных отношений между ними.

Часто основой для межличностной несовместимости становятся различия в потребностях, интересах, целях различных людей, вступающих во взаимодействие. Основной интерес, например, у руководителя недавно созданной фирмы или предприятия – расширить дело, а у сотрудников – чтобы как можно больше средств было выделено на зарплату. Это создает трения между ними, которые могут привести к конфликту даже среди близких людей.

Социально-психологическая несовместимость может также возникнуть из-за того, что группа, окружение предъявляют личности требования, которые расходятся с собственной ориентацией человека.

Источник