Что такое расстановка кадров
Зачем необходима грамотная расстановка кадров
Для эффективного управления современной компанией важна не только система поиска и отбора квалифицированного персонала, но и качественная расстановка кадров. Последнее означает, что каждый работник должен занимать должность, выполнять обязанности, которые наилучшим образом отвечают его опыту, знаниям, личным качествам.
В чем заключается процедура
Правильное распределение кадров обеспечивает гармоничную работу отделов с учетом личных интересов каждого сотрудника.
Процедура строится на трех важных принципах:
Вместе отбор и расстановка сотрудников помогают построить замещение должностей, основываясь на данных комплексной оценки, прогнозируемой карьерной лестнице, условиях труда и заработной плате. Подразумевается такой карьерный рост, при котором оценивают потенциал, личный вклад, возраст сотрудника, его опыт, навыки и наличие вакансий.
Это способствует созданию конкурентных условий труда и спланированному движению кадров, подразумевающему повышение, понижение, внутреннее перемещение и увольнение с учетом непрерывной оценки работников и их личных интересов.
Психологические аспекты
При первоначальном подборе кадров трудно учесть психологические аспекты. Однако после того, как работник проходит период адаптации, возникают нюансы, которые следует учесть при расстановке кадров. Так, психологическая несовместимость приводит к падению работоспособности других членов коллектива. Поэтому важно разносторонне оценивать сотрудника, создавать условия для его развития.
Основные показатели, которые следует учесть:
Оптимизация рабочего процесса
Распределение и развитие персонала важны для оптимизации рабочего процесса, поскольку обеспечивают следующие условия:
Необходимость грамотной расстановки кадров
В практическом смысле продуманная расстановка персонала позволяет HR-менеджеру и руководителю быть в курсе ситуации в компании, избегать потери ценных сотрудников, прогнозировать перестановки, структурировать и упростить процесс наставничества.
Также она необходима для решения следующих задач:
Информацию рекомендуют документировать. Это поможет оперативно найти нужные данные, подготовить отчет для собственника компании, сделать анализ текучести, продемонстрировать изменения и их результат.
Как организуется штатная расстановка кадров
Одним из важных, хотя и необязательных документов на предприятии является штатная расстановка. Ее не следует путать с аналогичным расписанием, утвержденным законодательно. Эти данные более «живые». С ними кадровик работает ежедневно, используя для оптимизации подбора, упрощения периода адаптации сотрудников, системной оценки.
Документ на расстановку кадров
Единой формы для этого документа не утверждено. Организация вправе использовать свой вариант, утвердив его внутренним приказом о расстановке кадров.
Чаще всего бумага содержит следующие данные:
Заполнение и ведение
Составить подобный документ несложно. Однако кадровику потребуется время, чтобы привыкнуть к его оперативному ведению. Удобнее всего вести таблицу в Excel или Word. В бумажном виде сложнее проследить связи, нельзя настроить фильтры или автоматический расчет.
Некоторые столбцы таблицы совпадут со штатным расписанием, поэтому рекомендуют оформлять расстановку на его основе, внеся недостающие данные на текущую дату.
Образец бумаги
Заполняют следующим образом:
Сроки хранения
Штатная расстановка внесена в Перечень типовых управленческих архивных документов, образующихся в процессе деятельности государственных органов, органов местного самоуправления и организаций, который был утвержден в 2010 г. Согласно Перечню, документ хранят не менее 75 лет с даты утверждения.
Отличия от штатного расписания
Эти два документа схожи, но служат разным целям. Штатным расписанием утверждают количество сотрудников, исходя из имеющегося объема работы. Его форма утверждена законодательно, документ является обязательным. Расписание содержит информацию о должности, нужном количестве персонала и тарифной ставке.
Расстановка — необязательный документ, который используют для отслеживания текучести и упрощения аналитики по персоналу. Для полноты информации в нем указывают фамилии сотрудников и дополнительные комментарии.
Подбор и расстановка персонала организации
Ардальон Кибанов, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой управления персоналом Государственного университета управления.
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит успешность работы организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются:
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.
Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.
Таблица: Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров
Подбор и расстановка кадров в организации
Работа с кадрами
Подбор и расстановка кадров есть рациональное распределение сотрудников организации по структурным единицам, отделам, рабочим местам согласно принятой в компании системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и умениями, психофизиологическими и деловыми характеристиками сотрудников, которые отвечают требованиям содержания выполняемых обязанностей, с другой стороны.
При этом преследуются две цели – сформировать активно действующие трудовые коллективы в пределах структурных единиц и создать условия для профессионального роста каждого сотрудника.
Подбор кадров является процессом их исследования с целью выявления пригодности предлагаемых кандидатов для выполнения должностных обязанностей по тому или иному занимаемому посту. Кандидатами для занятия вакантных должностей могут являться сотрудники как данной, так и иных организаций.
Подбор кадров
Процесс подбора кадров состоит из этапов:
Расстановка кадров
Должностное положение сотрудников при расстановке остается неизменным, так как при ее реализации осуществляется рациональное распределение сотрудников, которые занимают такие же посты и должности в разных подразделениях управления, в интересах общего дела и самого сотрудника.
Подбор и расстановку кадров рекомендуется проводить, соблюдая такие принципы:
Принцип соответствия кандидата данному объекту или участку подразумевает, что потенциальный кандидат должен владеть достаточными знаниями и опытом в сфере будущей работы и заниматься их постоянным совершенствованием в ходе своей деятельности.
Принцип комбинирования опытного руководства и молодого коллектива подразумевает сочетание опыта и активных действий, основываясь на современную науку. Подбор и расстановка кадров подразумевает планирование служебной карьеры, опираясь на оценку потенциала индивидуального вклада, возраста сотрудников, производственного стажа, квалификации и наличия рабочих мест.
Как правило, при подборе кандидатов применяют не только один метод, а целый комплекс разнообразных методов, которые были бы направлены на всесторонний анализ кандидатов.
Комплексная система отбора может состоять из таких методов как предварительный отбор (изучение резюме, предварительного интервью и проч.); сбор информации о кандидате; личностные анкеты; групповые оценки; личное собеседование.
Отбор кадров
Профессиональный отбор кадров в организации – один из самых значимых этапов подбора персонала и состоит из этапов:
При подготовке и осуществлении процесса отбора нужно помнить, что не только организация занимается отбором работников, которые самым лучшим образом соответствуют заявленным требованиям, но и кандидаты, которые принимают участие в отборе, также принимают решения о том, в какой мере для них является привлекательным потенциальное место работы.
Расстановка кадров и её влияние на рациональное использование персонала в организации
Подбор и расстановка кадров – это одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и системе управления, во многом зависит эффективность работы организации.
— формирование активно действующего трудового коллектива в рамках структурного подразделения.
— создание условий для профессионального роста каждого работника.
Расстановка персонала — целесообразное распределение работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой распределения и кооперации труда, квалификацией и способностями работника.
Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:
равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;
использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация (функций исполнителей, с тем чтобы каждый рабочий ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;
обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
Принципы подбора и расстановки кадров:
3.Сменяемости, заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работника в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.
Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются:
1) Модели служебной карьеры.
2) Философия и кадровая политика организации
4) Материалы аттестационных комиссий
5) Контракт сотрудника
6) Штатное расписание
7) Должностные инструкции
8) Личные дела сотрудников
9) Положение об оплате и стимулировании труда
10) Положение о подборе и расстановке кадров
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. при решении этой задачи следует учитывать пригодность работника выполнение определенных видов работ. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации используется профильный метод. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет сравнивать их друг с другом. Сравнение уровня требований обусловленных конкретной работой и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Правильная расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники (ТКС). Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионалыю-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.
Основная задачаподбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание личные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.
Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.
Основу профильного метода составляет каталог характеристик — требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.
Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.
8. Профессиональное обучение персонала в современных условиях: сущность, содержание и задачи.
Цели обучения персонала:
§ повышение квалификации – получение дополнительных знаний и навыков
§ обеспечение кадрового резерва – подготовка будущих руководителей
§ формирование в процессе обучения навыков использования принципов, мотивирующие организацию труда
§ расширение инновационного потенциала сотрудников
§ обеспе6чение взаимозаменяемости сотрудников, на различных рабочих местах
§ обеспечение повышения идентификации сотрудников со своей организацией
При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо оследовательно реализовать ряд задач:
Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:
Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемыми и существующими компетенциями сотрудников и организации. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективностиее деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет его эффективность. Помимо интегральной оценки, организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.
Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами.
Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.
2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении могут быть индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.
Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.
Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:
• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• желание получить повышение или занять другую должность;
• заинтересованность в увеличении заработной платы;
• интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;
• желание установить контакты с другими участниками программы.
Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией, или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению.
инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.
ротацияпредставляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.
Существуют также программы обучения вне рабочего места.
Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.
деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составления планов, проведения совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.
Также существует такой вид обучения как стажировка, т. е. временная должность.
Оценка эффективности проведенного обучения:
Заключительный этап работы — оценка эффективности проведенного профессионального обучения и анализ изменений в деятельности сотрудников. Для оценки можно воспользоваться хорошо зарекомендовавшей себя на практике четырехуровневой моделью Д. Киркпатрика ( Donld Kirkptrick ).
1-й уровень — реакция участников на обучение. Оценивается, как правило, непосредственно после обучения или на следующий день. Менеджер по персоналу раздает участникам анкеты ( Приложение 2 ) и просит изложить свое мнение о программе, тренере и об организации учебного процесса в целом. Полученная информация обобщается и анализируется.
2-й уровень — усвоение информации. Неполное усвоение полученной информации — явление физиологическое. Если совершенно новые для человека сведения не включаются в его повседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации. Соответственно, через неделю имеет смысл «замерять» уровень того, насколько новые знания усвоились, закрепились в памяти участников обучения. Для этого можно использовать либо интервью с ними, либо подготовленные заблаговременно тесты/опросники.
3-й уровень — изменение поведения. На этом уровне важно определить, насколько новые знания, а также приобретенные навыки и умения закрепились в реальной профессиональной деятельности участников. Поскольку период доведения навыка до автоматизма составляет 21 день, проводить оценку на этом уровне лучше через месяц после прохождения обучения. В качестве инструмента чаще всего используется наблюдение.
4-й уровень — влияние на бизнес-результаты. Замерять конкретные результаты проведенного обучения целесообразно через три-шесть месяцев. Именно такой период необходим человеку для того, чтобы осознать изменения и «переварить» новые знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности. При оценке и анализе бизнес-результатов используются количественные и качественные показатели работы отдельного сотрудника или структурного подразделения. Производят такой анализ совместно линейный менеджер и менеджер по персоналу.
Обучение на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество и ученичество), обучение вне рабочего места, переподготовка и повышение квалификации.
Принципы обучения персонала:
— вовлечение высшего руководства в процесс обучения;
— приведение программ в соответствие с корпоративными задачами и рыночной стратегией;
— тщательная проверка результатов обучения4
— согласование обучения с другими направлениями кадровой работы;
— заинтересованность персонала в обучении.
Выделяют следующие формы повышения квалификации:
1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах).
2. Организованная и неорганизованная (самообразование).
3. Профессиональная или проблемно-ориентированная.
4. Основанная на стандартных или специальных программах.
5. Предназначенная для целевых групп (руководителей, специалистов) или для всего персонала.
1. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.
2. Организации, имеюшие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.
3. Очевидно, что для организации эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
4. В целях определения потребности в обучении целесообразно использовать результаты оценки труда и персонала, провести анализ плана стратегических преобразований, оценить успешность программ подготовки, которую проходят студенты соответствующих учебных заведений, провести диагностику уровня подготовленности новых сотрудников.
5. Система внутрифирменной полготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.