Что такое регулярный менеджмент простыми словами

Итак, что такое
регулярный менеджмент?
Это и есть
технология уменьшения
беспорядка. Это просто
тщательно спланированная
и хорошо работающая
система управления
предприятием. В такой
системе взаимоувязаны
все основные участки
бизнеса: продажи, поставки,
склад, производство,
торговый и финансовый
учет, управление кадрами.
В такой системе
руководитель точно
знает, чем занимается
каждый сотрудник на
его предприятии, сколько
денег тратит каждое
подразделение, какую
прибыль приносит каждое
направление в бизнесе.

Вообще, весь регулярный
менеджмент базируется
на использовании систем
планирования: логистика
— это планирование материальных
потоков, бюджетирование
— это планирование финансов,
а реструктуризация
— это планирование развития
структуры предприятия.
Только планирование
это не «от
достигнутого», как
было принято раньше,
а базирующееся на
реальных потребностях
рынка и реальных
возможностях предприятия.
Естественно, для определения
потребностей рынка
нужно использовать
инструменты маркетинга,
а не среднепотолочные
оценки, источником
которых обычно служит
указательный палец
правой руки.

Регулярный менеджмент
— конкретный способ
наведения порядка в
бизнесе. Он дает
конкретные результаты
— рост прибыльности
предприятий на
30-40%, причем, эти оценки
— не из учебников,
они даны российскими
консалтинговыми компаниями.
А рост прибыльности
— это побочный эффект,
основной же эффект
состоит в том,
что Ваш бизнес
перестает быть щепкой
в океане случайности.
Он становится небольшим,
но хорошо управляемым
кораблем, который слушается
руля, и ветер
не кидает его
по волнам, а
движет в нужном
направлении. Теперь
вы можете спокойно
и уверенно вести
этот корабль вперед,
не боясь того,
что случайная волна
в виде налоговой
проверки опрокинет
и потопит его.

Технологии регулярного
менеджмента просты,
и, изучив их
должным образом, внедрить
их у себя
на предприятии сможет
каждый руководитель.
Американские компании,
столкнувшиеся с такими
же проблемами в
60-х годах (тогда
и были созданы
технологии регулярного
менеджмента) решали
их при помощи
карандаша и бумаги.
Но нужно ли
переводить бумагу,
когда появились компьютеры?
Сейчас целесообразно
проводить внедрение
регулярного менеджмента
на базе автоматизированных
систем, специально
предназначенных для
этого. Это позволит
гораздо быстрее и
с меньшими затратами
пройти переходный период.
Тем более, что
автоматизированные системы
многократно повышают
оперативность и точность
информации в бизнесе,
позволяя руководителю
принимать решение не
на данных прошлого
квартала, а на
основе информации,
полученной буквально
за десять минут
до этого.

Есть еще один
неочевидный плюс внедрения
регулярного менеджмента
при помощи автоматизированных
систем. Исторически
сложилось так, что
наши люди не
любят, когда им
советуют, как лучше
выполнить их работу.
И если даже
совет полезен, он
все равно будет
воспринят критично.
Автоматизированная система
позволяет обойти это.
Когда мы строим
автоматизированную систему,
мы можем жестко
прописать порядок выполнения
работы работниками
предприятия, и, таким
образом, «дисциплинировать
их помимо их
воли».

Что остается добавить?
Весь процесс перехода
к регулярному менеджменту
может занять до
1 года, в зависимости
от величины предприятия,
его готовности к
преобразованиям и желания
руководства сделать
его лучше. Одно
условие есть при
внедрении регулярного
менеджмента: руководители
предприятия действительно
должны захотеть улучшить
работу своего предприятия.

Всегда проще разобраться
в предмете, имея
перед собой конкретный
пример. Ниже в
таблице приведены технологии
регулярного менеджмента
в порядке, наиболее
удобном для внедрения
и, очень кратко,
описана их суть.

Источник

1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен

Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели:

1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным способом, и

2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и вовлеченностью.

Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному управлению, при котором результат достигается путем перехода от состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр Прохоров,<1>), когда правила если и существуют, то легко нарушаются, раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются как на основной подход к управлению, потому что ее издержки слишком велики.

Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка, шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой стандарт постоянно совершенствуется.

Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается важнее конечного результата. В бюрократии преобладают принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий. Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила, но делают это формально. Тем более что многочисленные документы часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.

Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-ха-ри».

1. Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту, осваивают конкретные принципы и алгоритмы действий.

2. Ха (kha) – после того как люди научились следовать стандарту, допускаются небольшие эксперименты. Сотрудник его соблюдает и в то же время приспосабливает к конкретным обстоятельствам. «Выключать голову, соблюдая правила» запрещается.

3. Ри (ri) – стандарты становятся частью ежедневной работы и уже не воспринимаются отдельно от нее. На этом этапе от сотрудников требуются идеи и предложения по их улучшению, потому что мир меняется и любые стандарты имеют срок годности.

В регулярном менеджменте есть и принуждающие стандарты (например, относящиеся к промышленной безопасности или нормы этики), однако их очень немного.

Регулярный менеджмент можно противопоставить и модной сегодня идее полного самоуправления – «смерти менеджмента». Действительно, в некоторых организациях процессы и культура выстроены так, что роль руководителя в них сведена к минимуму. Например, об этом пишет Фредерик Лалу – автор популярной концепции «бирюзовых организаций»<2>. Но это лишь частичное противопоставление: регулярный менеджмент не исключает самоуправления.

Если руководителю удалось создать коллектив квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные процессы и внедрить помогающие стандарты, его роль меняется, но не становится меньше. Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые полномочия, принимают решения и выполняют текущую работу практически самостоятельно. А руководители выступают в роли наставников, помогают, встраивают работу сотрудников в более широкий организационный контекст, больше занимаются долгосрочными улучшениями и работой на перспективу. Не важно, как они при этом называются – руководители, менеджеры, «лидеры кругов» или коучи.

У организаций есть как минимум три важных мотива для внедрения регулярного менеджмента.

Первый мотив – потребность в операционном совершенстве. В конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять работой лучше и делать ее дешевле, с меньшим уровнем потерь, быстрее других реагировать на изменения во внешней среде. Именно для этого организации совершенствуют свои производственные системы, которые становятся их важнейшим конкурентным преимуществом. А практики регулярного менеджмента – один из главных элементов производственной системы.

Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры – второй мотив для внедрения регулярного менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая культура становится тормозом в развитии организации. Например, чтобы поддерживать необходимый темп изменений и развивать бизнес, компания хочет перейти от семейной культуры, бюрократии или ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет результат и вовлеченность людей в постоянные улучшения. Джеффри Лайкер, эксперт по производственным системам, иллюстрирует два возможных подхода к культурной трансформации так, как показано на рис. В.1.

Корпоративную культуру проще преобразовать формированием привычки к правильным действиям, чем с помощью внушений, призывов или деклараций, тем более что к призывам сверху у многих россиян выработалась сильная «постсоветская» аллергическая реакция. Принятые в организации практики работы и управления формируют культуру. Именно так живет Toyota, где принципы и методы бережливого производства и соответствующие им управленческие практики существовали и развивались за несколько десятилетий до того, как в 2001 году появился документ Toyota Way («Дао Тойота»), отражающий основные положения корпоративной культуры.

Третий мотив – необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию. Согласно опросу руководителей из более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из Deloitte<3>, 54 % из них недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров. Основная претензия к управленческому обучению – отсутствие внятных результатов, реального прогресса в качестве управления.

Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции – это деловые и личностные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «Мыслить системно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он должен учитывать контекст, связи между элементами всей системы и долгосрочные последствия для нее.

Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.

Реальная управленческая работа содержит два элемента – стандартный и нестандартный, и оба важны. Джеффри Лайкер приводит результаты исследования доли управленческой работы каждого вида на разных уровнях организации (рис. В.2).

К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск, анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа связана с планированием, делегированием и контролем, обратной связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей, принятием кадровых решений и другими управленческими действиями, которые можно описать в виде практики.

Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет упорядочить подход к обучению, причем не только к управленческому, но и к профессиональному:

Прагматичный подход выглядит так: сначала обучайте людей стандартной работе – тому, что они точно будут делать. И только после этого развивайте компетенции, помогающие им справиться с неопределенностью.

Как правило, организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы. В этой книге мы рассмотрим только универсальные практики, не отражающие специфики отдельных организаций. Перечень этих практик не является исчерпывающим. Тем организациям, которые захотят внедрить описанный дальше стандартный набор практик, необходимо адаптировать их содержание и внедренческий подход к своим задачам и условиям. О внедрении практик регулярного менеджмента мы подробнее поговорим в последней главе этой книги.

Источник

Регулярный менеджмент и зачем он нужен

Достижение результата один раз — это удача. Системное повторение результата — это успех. О том, как выстроить системный менеджмент, достигающий результатов расскажет Василий Алексеев — генеральный директор технологической образовательной компании для предпринимателей Like Центр.

Когда ты запускаешь свой стартап, то уверен, что для достижения результата достаточно определить цели, набрать команду профессионалов и предоставить им делать свое дело по классическому принципу – «не мешай». Однако, в реальности бизнес может оказаться в глубокой долговой яме, с разбежавшейся командой и убытками. Большинство проблем можно избежать при регулярном менеджменте — постоянной системе управления и контроля в компании.

В основе регулярного менеджмента можно выделить пять компонентов:

2. Определение ключевых метрик, ответственных лиц и промежуточных этапов

3. Создание системы мотивации для команды

4. Оценка существующих ресурсов команды (финансовые, интеллектуальные и пр.)

5. Контроль выполнения

Разберем эти компоненты подробнее.

Про постановку целей наверняка все знают уже максимально много. Однако, как показывает практика, это одна из самых частых ошибок начинающих предпринимателей — отсутствие прописанных целей. Цель должна быть максимально конкретизирована, например «достичь чистой прибыли по итогам следующего месяца в 500 тысяч рублей». Затем эту цель необходимо декомпозировать, чтобы определить ключевые метрики, которые позволят ее достичь. В нашем примере это может быть повышение конверсии, увеличение продаж, снижение себестоимость продукта и так далее. Следующий шаг – делегирование ответственности по каждой из этих метрик конкретному сотруднику, чтобы он понимал, чем и как он должен заниматься в ближайший месяц, чтобы цель была достигнута

Вдохновение и мотивация – материя гораздо менее конкретная. Тут многое зависит от лидера команды. Необходимо найти те струны, которые помогут вдохновить каждого из твоих сотрудников. Может быть, это будет суперцель по спасению мира, может быть крутая вечеринка, может быть возможность получить премию на новый электросамокат.

Вдохновение и мотивация должны быть постоянной движущей силой, важно необходимо постоянно поддерживать определенный уровень энергии сотрудников. Это может быть материальная и нематериальная мотивация. Материальная – это, как правило прозрачная система KPI, которая прописывает понятное премирование за достижение ключевых результатов. Для этого в LIke Центре, например, определяются ключевые метрики которые отслеживаются ежедневно. Каждый из сотрудников знает за что именно получит деньги и работает над этим. Но, честно говоря, зачастую больший эффект оказывают нематериальные факторы – сильная команда и окружение, возможность проходить обучение и поднимать свой профессиональный уровень: решать нестандартные, но интересные задачи. Наконец, это может быть просто возможность выбора удобного времени и места для работы.

Важный момент, о котором ни в коем случае нельзя забывать – это понимание, хватает ли ресурсов для достижения задачи, понимают ли сотрудники, чего ты от них требуешь, как отследить? Можно узнать и через месяц по результатам выполненной работы, но самый простой и доступный вариант – просто спросить, понятно ли им, как решать поставленные перед ними задачи. Если понятно, то какие конкретные шаги и действия они намерены предпринять. После этого останется только договориться, как часто и в какой форме ты будешь контролировать выполнение принятого плана – это должны понимать все сотрудники. Они должны быть готовыми и не нервничать из-за этого.

Как осуществлять контроль, чтобы он не давил на сотрудников, но и позволял держать руку на пульсе? Лучше всего договориться о регулярных «разборах полетов», например, в конце каждой недели. В этом случае, через две-три недели будет четко видно, что по каким метрикам удается двигаться вперед, а где есть проблемы и нужно проводить коррекцию. Своим студентам в Like Центре мы советуем проводить одну еженедельную планерку по вторникам, а также сверять в чате или на кратких совещаниях ежедневный план/факт утром и вечером.

Важно, чтобы контроль был незаметен и полезен для обеих сторон. Должно быть несколько уровней этапов контроля. Во-первых, ежедневный. Это, как правило, постановка задач утром и проверка их фактического выполнения вечером. Второе – еженедельный контроль. Уместно проводить каждую неделю такую встречу со всеми сотрудниками. Мы, по своему опыту, рекомендуем вторник.

Ключевое слово здесь – регулярность. Для этого нужно формировать привычку, которая формируется у тебя, как у руководителя и лидера команды. Да, и конечно, подводя итоги после месяца работы в таком ключе, необходимо озвучить планы на следующий, чтобы все понимали, что путь продолжается и есть новые цели. Если будешь делать это регулярно, то даже если что-то не получится с первого раза, ты увидишь мощный рост своей компании. Удачи!

Источник

Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка

Евгений Севастьянов

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

кому: собственникам, топ-менеджерам

Проблематика: А зачем он нам нужен, этот ваш регулярный менеджмент?

Повсеместное игнорирование установленных правил и регламентов, низкая эффективность работы персонала, очковтирательство и порочные круги безответственности — увы, это актуально для большинства российских компаний. Всё перечисленное требуют постоянного ручного управления со стороны владельца.

Да, бесспорно, многие умудряются при этом оставаться с прибылью и хорошо зарабатывать. Долго ли будет продолжаться сей аттракцион щедрости? До тех пор, пока рынок будет растущим, а у ваших конкурентов всё будет ещё хуже (например, у Вас сотрудники работают в среднем 3,5 часа в день, а у конкурента — только два).

Следствия для собственников, или Кто на самом деле оплачивает аттракцион невиданной щедрости

Покажите мне алгоритм, или Что делать?

“Ну хорошо, похоже, у меня в компании именно такая ситуация? Что же мне делать? С чего начать?” — спрашивает собственник. Ключевые действия: выстроить систему управления компанией на основе регулярного менеджмента + дополнить её системой продаж и продвижения товаров / услуг.

Именно система привлечения новых клиентов и продаж во многих компаниях выстроена лучше, чем система управления. Ведь если нет клиентов, то бизнес попросту перестаёт работать. Когда нет заявок и продаж — проблема понятна, она фактически «сама о себе заявляет». Поэтому ей собственники и ключевые лица компании уделяют пристальное внимание.

Систему управления же, наоборот, несправедливо обделяют вниманием. Отсюда и возникают серьёзные перекосы: компания приносит прибыль, но управление по-прежнему осуществляется собственником в ручном или полуручном режиме. До определённого момента всё хорошо.

Поэтому сегодня пойдёт речь именно о пошаговом алгоритме внедрения регулярного менеджмента. Все, с кем я общаюсь, его требуют. Хотят увидеть. Пожалуй, это наиболее частый запрос, который я получаю от владельцев бизнеса: “Покажите мне алгоритм!”. Покажу и расскажу, но сначала кратко опишу суть регулярного менеджмента.

Регулярный менеджмент: что это такое, и «с чем его готовят»

Что такое регулярный менеджмент? На самом деле — это классический западный менеджмент, который повсеместно используется нашими “партнерами” (как сейчас модно говорить) в США и Европе уже более полувека.

Фактически регулярный менеджмент — синоним «системного подхода к управлению». Краткая суть которого заключается в том, чтобы найти эффективный метод выполнения работы и сделать его стандартом (регламентировать). Под работой понимается в том числе и управленческая деятельность руководителей.

Основные свойства регулярного менеджмента, как системы управления компанией

Регулярный менеджмент как противоядие от мастеров “дворцовых интриг и сплетен”

Самый главный вопрос: применима ли система регулярного менеджмента для людей с российским менталитетом? Да, применима, и, более того, очень эффективна. А как же насчёт “полётов творчества и внезапных озарений”, “брызжущей фонтаном креативности идей, свободного от всяких рамок мышления”? Это же сейчас последний писк на Западе! Не торопитесь делать выводы. Сначала ознакомьтесь с моей личной болью, описанной в статье “Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок”.

Уже слышу стоны про тяжёлый кадровый голод: “Откуда же мы возьмём профессионалов, заинтересованных в саморазвитии, для работы в системе регулярного менеджмента?” На самом деле, после внедрения регулярного менеджмента, ваша компания станет магнитом для людей, которые хотят чётких правил игры. Да и всех своих действующих сотрудников разом не списывайте со счетов. Часть из них под воздействием мотивации, поддержки и принуждения со стороны руководителей превзойдёт самих себя по эффективности труда в несколько раз. У них просто не будет выбора!

И, напротив, интриганы и подхалимы, бездельники и сплетники, антилидеры и мастера “дворцовых переворотов” будут обходить вашу компанию за версту. Как будто вокруг неё выстроена огненная стена, отгоняющая от вашей фирмы всех паразитов и нечисть. Если кто-то из них случайно прорвётся внутрь, то вылетит через 2-4 недели, ибо результаты деятельности персонажа будут на виду у всех и сразу покажут его истинное лицо.

Как это работает? Когда нет чётких правил крайне сложно отделить саботажника от добросовестного сотрудника, который допустил ошибку. Оба будут утверждать, что «делали из лучших побуждений».

Когда есть чёткие правила (стандарты, регламенты) тот, кто продолжает их нарушать и есть недобросовестный или неквалифицированный сотрудник. Да, конечно ошибки может допускать и лояльный, но согласитесь, что их будет в разы меньше? Вот эта разница и будет сразу видна руководителю невооружённым глазом.

Внедрение регулярного менеджмента: ключевые моменты, которые необходимо учесть перед стартом

Пошаговый алгоритм внедрения регулярного менеджмента: общие сведения

Алгоритм может незначительно видоизменяться в зависимости от размера или организационной структуры компании. Однако изменения не так значительны, как многие себе рисуют в воображении. Сунь Цзы писал “Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии”.

В работе над внедрением системного управления я выделяю роли: “консультант” и “клиент”; а также дополнительные роли “фанат проекта”, “крёстный отец” и “руководитель проекта”.

Регулярный менеджмент можно, конечно же, внедрить и своими силами без помощи консультантов. Так делают либо мастера 80-ого уровня, либо те, кто любит собирать все известные ошибки и грабли самостоятельно (по моему опыту редко встречаются ошибки, не влекущие потерь в денежном эквиваленте). Однако оставляю этот выбор за вами. Просто впишите своё имя вместо слова “консультант”.

Список ключевых этапов внедрения регулярного менеджмента

Этап №1. Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте

Консультантам, прежде чем рекомендовать и обсуждать какие-либо конкретные шаги, необходимо познакомиться с главными лицами, принимающими решения в компании, — собственниками (даже если инициатором проекта является топ-менеджер или кто-то из среднего звена). Отсутствие прямого выхода на собственников — это первый и очень серьезный риск для успешности проекта. Почему?

Предположим, консультанты и собственники организовали совместную встречу. Какова же будет повестка?

1. Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников

Если собственников несколько, то именно на этом этапе они должны договориться между собой и единогласно (. ) принять решение о необходимости внедрения регулярного менеджмента. Помогает это сделать только общее видение целей проекта.

Совместно с консультантами определяются и фиксируются основные цели, которые, в идеале, должны содержать в себе критерии успешности проекта. Список целей я привожу в качестве примера ниже.

1.1. Типовые цели внедрения регулярного менеджмента

После формулировки основных целей необходимо изучить базовую информацию о компании (организационная и функциональная структура, система управления и мотивации; правила, традиции, обычаи в коллективе и т.д.).

Имеет смысл честно вспомнить и выписать существующие проблемы организации, показательные примеры действия или бездействия сотрудников, проанализировать правила и обычаи выполнения сотрудниками своих обязанностей и поставленных задач. Полезно оценить степень управляемости компанией.

Консультанты и собственники совместно уточняют и дополняют список целей. В этот момент можно подключить и других ключевых лиц компании. В процессе обсуждения обязательно будут обнаружены и вспомогательные цели внедрения. Их также необходимо зафиксировать.

Для чего нужны цели? Во-первых, регулярный менеджмент — это не самоцель, а лишь средство достижения целей компании и ключевых лиц. Во-вторых, зафиксированные цели — отличный критерий для оценки полученных результатов. В-третьих, это придаёт осмысленности действий для собственника и команды — базовый закон вовлечения позволит не охладеть к проекту после нескольких первых шагов, переключившись на «что-то новое».

Следующее действие — составить предварительный список рисков для проекта внедрения регулярного менеджмента. Обсудить возможные действия по их предупреждению и минимизации последствий.

Типовой список рисков: незаменимость отдельных сотрудников, “массовый исход” персонала, временное уменьшение производительности труда, недовольство и сопротивление в коллективе, “схлопывание” рынков сбыта и т.д.

1.2. Как отработать риск “массовый исход”, или Сценарий “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела

Отдельно хочу остановиться на риске “массовый исход”, ибо именно его последствия могут привести к временному серьёзному уменьшению выручки, прибыли и качества работы вашей компании. Как известно, встречаются ямы настолько глубокие, что из них и выбраться без потерь невозможно.

В процессе “отработки” этого риска будет показан процесс внедрения регулярного менеджмента на уровне отдела/подразделения и, что самое важное, экономика (затраты и выгоды в денежном эквиваленте)! Да, и готовить “горячий” резерв конечно же желательно заранее. Как? Читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма“. У руководителя всегда должен быть «План-Б».

От чего зависит напрямую вероятность возникновения риска “массовый исход”

Чем больше размер компании, тем больше риски “массового исхода” значительного количества сотрудников (разной степени эффективности, кстати говоря). Исход происходит из-за резкого (даже если “гайки закручиваются” постепенно) дисбаланса между “было” и “стало”.

Кардинально меняется соотношение между затратами “энергии” и получаемым вознаграждением. Работал себе человек 4 часа в день эффективно, был на хорошем счету. А тут нате: теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! Пойду как я поищу компанию, где всё будет по-старому.

Теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! И по-другому никак.

Самое интересное, что вновь вышедшие на работу будут совершенно спокойно трудиться в рамках требований регулярного менеджмента, ибо сравнивать они могут разные компании, а не “было” и “стало” в вашей.

Теперь давайте подумаем, какими из трёх основных параметров мы можем управлять. Будущие требования мы смягчить не можем, иначе это будет уже не регулярный менеджмент. Можно выбрать самый щадящий сценарий внедрения регулярного менеджмента, но это будет слишком долго и дорого. А вот на размер зарплаты мы влиять можем. Но где брать деньги для её увеличения?

Пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела из практики нашего Клиента

В отделе клиентских менеджеров работают 10 человек со средней зарплатой 80 т. руб./мес + руководитель, они обслуживают 50 корпоративных клиентов. В среднем каждый из них эффективно работает 4 часа в день. Нетрудно подсчитать, что если каждый менеджер будет работать эффективно 8 часов в день, то 5 из них становятся лишними. При этом высвобождаются деньги в размере 400 т. руб/мес.

Краткая стратегия: перераспределить освободившиеся деньги в пользу компании и сотрудников.

Потребовалось организовать две отдельных беседы: первую — с руководителем отдела, вторую — со всеми сотрудниками отдела, включая руководителя. Беседы строились по следующему принципу:

Предостерегаю от использования приведённого сценария в качестве шаблона. В большинстве случаев «пойти напролом» не удастся. Возможно придётся разделить коллектив на части и начать в первую очередь работу с наиболее лояльными сотрудниками. Это поможет найти и отработать нестыковки и возникшие сложности, а также создаст прецедент успешного использования технологий системного управления. Чтобы обойти подводные камни, получить наибольший результат и снизить риски от подводных камней — рекомендую усугу «Пошаговое внедрение регулярного менеджмента (системного управления)».

Бонус для внимательных читателей: список сервисов и технологий для использования в рамках регулярного менеджмента!

Вам интересно узнать, что можно использовать для: постановки задач, рабочих отчётов, составления планов, хранения регламентов и т.д.?

Выполните 2 простых действия: 1) Оставьте ниже комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте: https://yadi.sk/i/i0xklaGVfl3zFg (напишите кратко о преимуществах и недостатках описанного примера внедрения регулярного менеджмента в подразделении или поделитесь своим управленческим опытом). Вопросы в комментариях приветствуются. 2) Отправьте запрос на получение таблицы со списком технологий через мои личные аккаунты в социальных сетях:

Продолжение следует, или В следующих сериях.

В следующей статье из серии “Как внедрить регулярный менеджмент” я подробно расскажу про:

Источник