Что такое резерв кадров

Кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

выявление потенциала персонала;

своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

возможность занятия незакрытых вакансий;

создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

подготовка и переподготовка работников;

продвижение собственных специалистов;

снижение уровня «текучки»;

уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

способствование непрерывности производственного процесса;

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Дополнительное образование и переподготовка.

Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;

Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

получение второго высшего образования и МВА;

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме «Зарплата и кадры».

Источник

Порядок формирования кадрового резерва в организации

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам.

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует, в частности, такой документ, как распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, были изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Порядок формирования кадрового резерва госслужбы описан в «КонсультантПлюс». Оформите пробный бесплатный доступ к системе и получите алгоритм формирования кадрового резерва, а также образцы необходимых для этого документов.

Цели работы по созданию кадрового резерва

Создание кадрового резерва преследует несколько целей:

О том, с помощью каких средств можно осуществлять такой мониторинг, читайте в статье «Ведение управленческого учета в 1С — особенности».

Формирование кадрового резерва и работа с ним — процесс достаточно непростой, требующий привлечения к нему не только руководителя организации и кадровой службы, но и иных специалистов (например, руководителей направлений, юриста, психолога, представителя профсоюза). Поэтому большинство вопросов, относящихся к кадровому резерву, решается коллегиально. То есть для этой цели создается постояннодействующий орган (комиссия, комитет), вырабатывающий решения по конкретным моментам, связанным с кадровым резервом.

Как правило, в организации, образующей кадровый резерв, разрабатывается и утверждается документ, регламентирующий процедуру создания резерва и работы с ним: положение о кадровом резерве. Его содержание может быть, например, таким:

Положение о кадровом резерве может содержать приложения, подробно раскрывающие отдельные вопросы или содержащие образцы тех документов, которые оформляются в процессе работы с резервом.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Образованный кадровый резерв требует периодического (не реже чем 1 раз в год) пересмотра перечня попавших в него лиц и обновления относящихся к этим лицам сведений. При этом и начальное формирование резерва, и дальнейшая работа с ним предполагают осуществление следующих действий:

Функции сбора таких данных могут быть поручены специалисту отдела кадров с включением их в текст должностной инструкции этого специалиста. Образец такой инструкции смотрите в материале «Должностная инструкция специалиста по кадрам — 2021».

Сформированный (обновленный) список кадрового резерва утверждается руководителем организации и вышестоящей инстанцией (при наличии таковой).

Дальнейшая работа с кадровым резервом заключается:

Отбор специалистов для резерва и их подготовка

В качестве кандидатов на включение в резерв могут рассматриваться лица:

Но в любом случае они должны быть дополнительно подвергнуты процессу всестороннего рассмотрения их моральных, деловых, коммуникационных качеств на предмет выявления соответствия этих качеств необходимым для включения в кадровый резерв с перспективой занятия определенной должности. Критерии отбора могут быть разными, но обычно в их число входят:

Требования к этим критериям для определенной профессии содержат такие документы, как профстандарты. Подробнее о них — в статье «Закон о профстандартах в 2021 году — последние изменения».

Большая часть этих критериев важна для любой руководящей должности, но в зависимости от конкретной позиции акценты на них могут смещаться. С ориентиром на тот или иной критерий могут выбираться индивидуальные программы обучения и подготовки кандидатов, направленные на развитие их профессиональных или личностных качеств. С другой стороны, включение человека в кадровый резерв само по себе уже является основанием для направления его на дополнительное обучение, переподготовку, тренинги или стажировку, а у организации появляется необходимость в составлении программ обучения. Обучение может быть организовано как силами организации, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

Дополнительный практический опыт работы непосредственно в намеченной для кандидата должности он получает, замещая временно отсутствующего на работе руководителя, занимающего эту должность. И такое замещение обычно является правилом для организаций, формирующих кадровый резерв.

Особое значение в процессе подготовки кандидата на должность приобретает взаимодействие его с лицами, способными оценить состояние процесса формирования нужного специалиста и дать ему нужные консультации и практические рекомендации по обучению и поведению.

В любом случае за время нахождения в кадровом резерве человек получает дополнительные возможности для расширения собственного кругозора, получения новых знаний, нового опыта как в плане профессиональном, так и в отношении руководства коллективом. А значит, и для применения полученных знаний и опыта на практике, т. е. для проявления себя как специалиста более высокого уровня, соответствующего намеченной для него в кадровом резерве должности, а может быть, достойного и рассмотрения на более значимую должность.

Правила создания резерва в конкретной организации

Каждую конкретную организацию характеризуют свои особенности организационной структуры и наличие собственного подхода к созданию кадрового резерва. Поэтому данный процесс всегда сугубо индивидуален. Организация должна самостоятельно:

При серьезном подходе к этим вопросам создание кадрового резерва будет служить основой оптимизации численного состава персонала и разумного кадрового планирования.

Итоги

Создание кадрового резерва в организации преследует цель обновления состава руководителей и специалистов за счет собственных (реже — привлеченных) сотрудников. Включение в этот резерв требует наличия у кандидата на должность определенных качеств и предполагает возможность его специальной подготовки к этой должности путем дополнительного обучения и тренингов. Перечень замещаемых должностей, требования к кандидатам и процедуру работы с резервом организация разрабатывает самостоятельно.

Источник

Как сформировать внутренний кадровый резерв в компании. Пошаговая инструкция

Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

Кадровый резерв должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из претендентов готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития. ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

Что может входить в индивидуальный план развития:

Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

Источник