Что такое сетевая диаграмма проекта pnd

Управление проектами в срок

Хотя все мы располагаем одним и тем же временем, иногда кажется, что оно проносится слишком быстро. Дело не в том, что мы бездельничаем, но в том, что люди берут на себя больше, чем могут, и все при этом страдают. И проекты, за которые мы беремся, волшебным образом превращаются из милых, невинных стремлений в нечто невыполнимое, а это снова и снова рушит наш график.

Руководители проектов знают, или должны знать, что железный треугольник управления проектами иногда называют тройным ограничителем, потому что проект зависит от следующих трех элементов: сроков, бюджета и масштаба. У многих из нас слабое место – это левый угол, то есть сроки.

Планирование, передача функций и умение говорить «нет». В первую очередь мы должны определить масштаб продукта: проверяемый, реальный результат, который оставит клиента довольным. Если все определились с масштабом продукта, тогда можно переходить к масштабу проекта, то есть непосредственно к работе для достижения конечного результата. Масштаб продукта и масштаб проекта зависят друг от друга. Если вы измените что-либо в масштабе продукта, то масштаб проекта изменится тоже, а эти изменения занимают время.

Иногда мы не успеваем к срокам, но это не наша вина. Мы работаем над анализом осуществимости проекта, над новыми версиями учебных пособий, над учебными разработками, и еще больше расстраиваемся, когда клиенты хотят знать, будет ли выполнен план к сроку. Конечно же, это невозможно.

Но это не статья о том, как тяжело управлять проектами. Кому-то это удается лучше, кому-то – хуже, но у всех иногда бывают провалы. Когда дело доходит до управления проектами, распределение времени – наша ахиллесова пята. В прошлом мы бы с радостью взялись за работу, не подумав, не спланировав и не передав функции. Но сейчас нам приходится отказывать. Это грустно и печально, но нельзя больше допускать, чтоб дела накапливались, а масса обязательств проносилась мимо нас.

Традиционный подход (как он выглядит на бумаге)

В идеальном мире управления проектами, которого на самом деле нет, существует логический и практический подход расчета сроков выполнения проекта. Представьте, что вы живете в этом идеальном мире управления проектами, и давайте рассмотрим, как все должно быть.

В первую очередь мы работаем с клиентами для того, чтоб определить масштаб продукта, описать работу, которую нам нужно сделать. Затем мы создаем масштаб самого проекта, чтобы создать эти рамки, мы учитываем только необходимую работу для достижения конечного результата. Затем мы создаем структуру декомпозиции работы проекта.

Структура декомпозиции работ – это не список действий для выполнения проекта. Структура декомпозиции работ – это работа, ориентированная на разделение результата, а не на саму работу. Однажды создав структуру, мы можем сформировать список задач, которые должна выполнить проектная команда для достижения результата.

Список действий должен соответствовать веселому эвристическому правилу восьмидесяти процентов, которое гласит, что наименьший элемент в структуре декомпозиции работ, называемый пакетом работ, должен занимать не более 80 и не менее 8 часов на создание. Нам нет необходимости создавать слишком детальную декомпозицию, до каждого шага, также нам не нужны слишком большие пакеты работ, чтобы не превысить лимит в 80 часов и работа не подверглась импровизации. (Как с любыми правилами, здесь бывают исключения.)

Но что происходит с действиями, которые не попадают в критический путь? Эти действия свободны, а время, выделенное на их выполнение, может быть увеличено без нанесения вреда срокам проекта. Существуют некоторые формулы, принимаемые для вычисления допустимого дополнительного время для каждого действия.

Вам вовсе не обязательно быть гением, чтобы уметь пользоваться математикой, гораздо проще и легче положиться на информационную систему (такую, как Microsoft Project) для выполнения вычислений.

Критический путь может изменяться, поскольку некоторые некритические действия могут затянуться, дополнительные действия могут быть добавлены в проект, или же длительность некритических действий может быть пересмотрена. Ваш проект может затянуться, если что-либо из этого произойдет – поэтому у вас может появиться новый критический путь.

Прогнозирование длительности проекта

Для составления такого прогноза, который будет наиболее аккуратным, от вас потребуется нечто большее, чем простое суммирование длительностей. Вам стоит учитывать некоторые факторы, которые могут разрушить график, свести вас с ума и создать множество других проблем:

Управление временем и грубые прогнозы

А откуда нам известно, сколько времени занимает каждое действие? В некоторых случаях вы можете положиться на опыт. В других случаях вам стоит верить экспертам, исторической информации и апроксимации. Апроксимация? Да, представьте себе любой ИТ-проект, где вы были руководителем или участвовали. Каждый проект имеет право на первичную ошибку. Практически каждый ИТ-проект уникален. Даже если это проект по установке старого ПО в новой среде, он обладает уникальными аспектами. Не существует двух абсолютно идентичных ИТ-проектов. Всегда существуют некоторые различия

Время завершения проекта

Если управление временем было бы легкой задачей, то все бы справлялись с ней. Наилучшим подходом к эффективному управлению временем является эффективное планирование. В качестве руководителей проектов нам стоит взять на себя контроль над графиком проекта, что требует постоянного наблюдения за оценкой длительности действий, реальным временем, выделенным на данные действия, экспертной оценкой и опытом, для того, чтобы сделать соответствующие изменения в планах. Конечно, всегда не слишком весело заменять одну плохую дату другой.

Источник

Сетевая диаграмма

Одна из основных особенностей PERT и подобных ему методов заключается в том, что они используют сетевые диаграммыили диаграммы предшествования, чтобы ото­бразить основные действия по проекту и их последовательность/

Сетевая диаграмма (диа­грамма предшествования) — диаграмма операций про­екта, которая с помощью стрелок и узловых точек по­казывает их последователь­ность и взаимосвязи.

Действия — этапы в разви­тии проекта, которые по­требляют ресурсы и/или время.

Вернемся к примеру с банком, в котором исполь­зовалась диаграмма Гантта (см. рис. 16-2). Сетевая диа­грамма той же самой задачи показана на рисунке 16-3. Диаграмма составлена из ряда стрелок и узловых точек. Стрелками представлены операции проекта. Обратите внимание, насколько яснее видна последовательная связь действий на сетевой диаграмме, чем на диаграмме Гантта. Например, хорошо видно, что заказ мебели и перестройка помещения требуют, чтобы место для размещения офиса было определено. Точно так же, собеседование должно предшествовать обучению. Однако собеседование и обучение могут происходить независимо от действий, связан­ных с выбором места под офис, его перестройкой и т.д. Следовательно, сетевая диа­грамма обычно является более предпочтительным способом визуального отображе­ния работы по проекту.

Рис. 16-3.Простая сетевая диаграмма проекта

Существуют две несколько отличающихся друг от друга системы условных обозначений для построения сетевых диаграмм. В одной системе действия обозна­чаются стрелками: в другой системе действия обозна­чаются узловыми точками. Эти системы называются «действие на стрелке» (action on arrow — А-О-А) и «действие в узле» (action on node — А-0-N).

Действие на стрелке — система обозначений сете­вой диаграммы, в которой действия обозначены стрел­ками.

Действие в узле — система обозначений сетевой диа­граммы, в которой действия обозначены узловыми точ­ками.

Чтобы избежать путаницы, мы примем за основу систему «действие на стрелке»; сравнение этих двух систем обозначений мы сделаем чуть далее. На данный момент, мы будем использовать стрелки для обозначе­ния действий. Действия потребляют ресурсы и/или время. Узловые точки в системе А-О-А представляют собой начало и окончание действий, которые называ­ются событиями.События — это точки во времени. В отличие от действия, они не потребляют ни ресурсов, ни времени.

Действия можно обозначать (называть) двумя способами. Первый — крайними точками (например, действие 2-4); второй — символом, обозначающим стрелку (например, действие С). Оба эти метода пред­ставлены в данной главе.

Сетевая диаграмма описывает последователь­ность связей между основными действиями в проекте. Например, действие 2-4 не может быть начато, соглас­но сетевой диаграмме, пока не будет завершено дейст­вие 1-2. Путь — это последовательность действий, ко­торая проходит из начального узла к конечному узлу.

Так, последовательность 1-2-4-5-6 представляет собой путь. В этой сети есть еще два других пути: 1-2-5-6 и 1-3-5-6. Продолжительность (время) любого пути можно определить, сложив предполагаемые показате­ли времени действий на этом пути. Самый длинный путь (т.е. с самым большим пока­зателем времени) представляет особый интерес, потому что от него зависит время за­вершения проекта. Другими словами, ожидаемая продолжительность проекта равна ожидаемому времени самого длинного пути. Более того, если на самом длинном пути возникнут любые за­держки, они будут соответствовать задержкам в завер­шении всего проекта. И наоборот, попытки сократить сроки завершения проекта должны сфокусироваться на самой длинной последовательности действий. Из-за своего влияния на общее время завершения проекта, самый длинный путь называется критическим путем,а его действия называются критическими действиями.

События — начало и окончание действий, представленые в системе обозначения А-О-А узловыми точками.

Путь — последовательность действий, которая проходит из начальной узловой точки в конечную

Критический путь — самый длинный путь в проекте; оп­ределяет общую продолжи­тельность проекта.

Критические действия – действия на критическом пути

Пути, которые короче, чем критический путь, могут испытывать некоторые задержки, не воздейст­вуя при этом на общее время завершения проекта, до тех пор, пока их время не превышает длину критическо­го пути. Допустимая «пробуксовка» для любого пути называется резервом времени(допустимым простоем). Этот показатель отражает разницу между длиной дан­ного пути и длиной критического пути. Таким обра­зом, критический путь имеет нулевой резерв времени.

Резерв времени— допустимый простой для пути; разница между длиной данного пути и длиной критического пути.

Источник

Что такое сетевая диаграмма проекта pnd

Иерархическая структура работ – это согласованная с результатами поставки иерархическая декомпозиция работ, которые команда проекта должна выполнить для достижения целей проекта и создания оговоренных результатов поставки. С ее помощью структурируется и определяется все содержание проекта. ИСР подразделяет работы проекта на более мелкие и более управляемые части, где на каждом более низком уровне ИСР дается более детальное определение проектных работ. Для запланированных работ, соответствующих элементам низшего уровня ИСР (их еще называют пакетами работ), можно определять график выполнения, сметную стоимость, требуемые ресурсы, исполнителя, осуществлять наблюдение и контроль за ними.

При разработке WBS необходимо принимать во внимание следующие основные правила:

Формат ИСР может быть очень разным. Это может быть таблица, многоуровневый список, вертикальное дерево, горизонтальное дерево, «круговое дерево» типа mindmap

Сетевой график – это инструмент качества, предназначенный для планирования и управления работами. Изначально, в составе семи новых инструментов управления качеством применялась стрелочная диаграмма, но для практического применения более часто используют сетевой график или диаграмму Ганта.

Наиболее часто сетевой график применяется для проектов или различных работ, которые составляют набор взаимосвязанных действий. Его применение позволяет определить сроки завершения проекта и выявить возможные варианты сокращения сроков работ. Т.к. работы в сетевом графике взаимоувязаны по времени, то это дает возможность осуществлять контроль хода работ.

По своей сути сетевой график является графом, вершины которого представляют события (состояние работы или объекта в некоторый момент времени), а соединяющие вершины ребра (дуги графа) отображают работы. Сетевой график, представленный в таком виде, является частью метода PERT ( Program Evaluation and Review Technique ).

Существует и другой вариант представления сетевого графика, когда вершинами графа являются работы, а дуги показывают только взаимосвязь между ними. Такой вариант используется чаще. Он является частью метода CPM ( Critical Path Method – метод критического пути ).

Порядок построения сетевого графика по методу критического пути следующий:

1. Определяется основная цель планирования – результат, который должен быть получен по завершении работ. Это дает возможность определить границы проекта и примерные сроки завершения работ.

2. Выявляются ограничения, влияющие на сетевой график и планируемые действия. Такими ограничениями обычно являются какие-либо внешние условия, время и стоимость.

4. На карточках, для каждой задачи отмечается длительность ее выполнения. Можно указать ресурсы, инструменты и ответственных за выполнение задачи. Длительность необходимо указывать в одних и тех же единицах измерения для всех задач (например, в минутах, часах, днях и т.д.). В противном случае составить сетевой график будет проблематично. Длительность задач должна быть величиной одного порядка. Например, если большинство задач выполняется за несколько часов, а одна за две-три недели, то это означает, что такая задача должна быть детализирована на составляющие.

5. Рассматриваются все задачи, и определяется, какая из них должна быть выполнена первой. Карточка с этой задачей располагается на сетевом графике слева, либо сверху. Если таких задач больше чем одна, то карточки располагаются одна над другой (одна рядом с другой).

Если задача должна начинаться до завершения предыдущей задачи, то предыдущую задачу необходимо разделить на составляющие. Задачи могут выполняться параллельно, но при условии, что связь задач точно определена. Начало выполнения параллельных задач должно быть строго привязано к завершению предыдущей задачи.

7. Отображаются связи между задачами – обычно в виде стрелок, которые показывают последовательность выполнения задач. Направление стрелок устанавливается слева направо (сверху вниз). Для того чтобы между карточками с задачами можно было прорисовать связи, карточки необходимо закрепить на какой-либо ровной поверхности.

10. Определяется резерв времени для каждой задачи. Резерв времени вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием задачи.

11. Определяется путь, где резерв времени для каждой задачи равен нулю. Этот путь называется критическим путем.

Если необходимо оптимизировать сетевой график, то в первую очередь проводится анализ задач, лежащих на критическом пути.

Источник

Сетевой график

Сетевой график – это динамическая модель проекта, которая отражает последовательность и зависимость работ, необходимых для успешного завершения проекта. Сетевой график отражает сроки выполнения запланированных работ и ресурсы, необходимые для их выполнения, а также прямые финансовые затраты, возникающие при реализации этих работ.

В английском языке для определения сетевого графика используется термин Project Network — is a graph depicting the sequence in which a project’s terminal elements are to be completed by showing terminal elements and their dependencies.

Основной целью использования сетевого графика является эффективное планирование и управление работами и ресурсами проекта. При этом, под ресурсами в данном контексте понимается как оборудование, производственные мощности или денежные средства, так и трудовые ресурсы, внутренние или внешние для организации, выполняющей проект.

Наибольшая эффективность применения сетевого графика достигается при его использовании для планирования проектов или отдельных взаимосвязанных работ. Сетевой график позволяет довольно точно определить плановые сроки завершения проекта и выявить возможные варианты их сокращения. И, что более важно, сетевой график позволяет на ранней стадии планирования проекта выявить критический путь. Кроме этого сетевой график позволяет осуществлять базовый контроль над ходом работ проекта, их сроками и исполнением бюджета.

Виды сетевых графиков

Сетевой график — это граф, на котором события (состояния работ или объектов в определенный момент времени) представлены в виде вершин, а работы проекта представлены в виде дуг, соединяющих вершины графа. Сетевой график, представленный в таком виде, изначально является частью метода PERT (Program Evaluation and Review Technique).

На практике же чаще используется другой вариант сетевого графика, когда вершинами графа являются работы, а дуги обозначают взаимосвязь между ними. Такой вид сетевого графика является частью метода критического пути (англ., CPM — Critical Path Method).

Рассмотрим второй вариант графика и алгоритм его построения подробнее.

Алгоритм построения сетевого графика

Алгоритм построения сетевого графика по методу критического пути состоит из 10 следующих шагов.

Шаг 1. Определить основную цель проекта

Определить основную цель проекта – результат, который должен быть получен после успешного завершения проекта. Это необходимо для определения границ проекта и первоначальной оценки его сроков.

Шаг 2. Выявить ограничения

Выявить ограничения, влияющие отдельные работы проекта или весь сетевой график. Типовыми ограничениями являются доступность ресурсов, сроки или стоимость. Кроме этого, ограничения могут быть заданы законодательными требованиям.

Шаг 3. Определить состав работ

Определить состав работ, необходимых для достижения цели, поставленной на шаге 1.

Шаг 4. Оценить длительность работ

Оценить длительность каждой из работ и определить ресурсы, необходимые для ее успешного выполнения. Команда управления проектом должна договориться о том, какие единицы измерения использовать для оценки длительности работ (часы, дни или, например, месяцы), а также выработать требования к максимальной длительности одной работы. Все работы, превышающую эту длительность, должны быть декомпозированы.

Шаг 5. Определить последовательность работ

Определить последовательность работ. Определить работу, которая должна быть выполнена в первую очередь. В некоторых случаю таких работ может быть несколько и они будут выполняться параллельно. Эта работа должна быть самой левой на графе.

Определить работу, которая должны быть выполнена сразу же после первой. Далее определяется работа, которая должна начинаться сразу же после второй, и так далее, пока все работы не будут рассмотрены. Если работа начинается до завершения предыдущей, то предыдущую работу необходимо разделить на составляющие. Работы могут выполняться параллельно, но при условии, что связь работ точно определена.

Начало выполнения параллельных работ должно быть строго привязано к завершению предыдущих работ.

Шаг 6. Указать связи между работами

Указать связи между работами, обычно в виде стрелок, которые показывают последовательность выполнения работ. Направление стрелок устанавливается слева направо.

Шаг 7. Определить раннее начало и раннее окончание

Определить раннее начало и раннее окончание для каждой из работ. Для этого сетевой график просматривают слева направо начиная с первой работы (крайней левой) и далее по очереди двигаются к последней. Последующая работа не может быть начата до тех пор, пока не завершены все предшествующие ей работы. Раннее начало последующей работы будет совпадать с ранним завершением предшествующей.

Если предшествующих работ несколько, то ранним началом последующей работы будет наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих работ. Раннее окончание каждой из работ определяется как раннее начало плюс длительность работ, оцененная на шаге 4.

Шаг 8. Определить поздние начало и окончание

Определить поздние начало и окончание для каждой из работ. Для этого сетевой график просматривают в обратном направлении — начинают с последней работы (самой правой) и далее по очереди двигаются к первой. Предшествующая работа должна быть завершена до того, как начнется каждая из последующих работ. Позднее окончание работы будет совпадать с поздним началом последующей работы. Если последующих работ несколько, то поздним окончанием работы будет наименьшее из значений позднего начала последующих работ. Позднее начало каждой работы определяется как позднее окончание минус длительность работы.

Шаг 9. Определить временной резерв

Определить временной резерв для каждой из работ. Резерв времени вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием работы.

Шаг 10. Выявить критический путь

Критический путь — это цепочка работ, у которых резерв времени равен нулю. При оптимизации сетевого графика в первую очередь проводится оптимизация работ, лежащих на критическом пути.

Пример построения сетевого графика

Несмотря на то, что описанный выше алгоритм может показаться сложным, на самом же деле построение сетевого графика задача несложная. Для того, чтобы убедиться в этом рассмотрим построение сетевого графика на простом примере ремонта детской комнаты.

Шаг 1. Определить основную цель проекта

Представьте, что сейчас лето, вашему сыну исполнилось 7 лет и в сентябре он идет в школу. Вы решил обновить его комнату к новому учебному году и сделать ее подходящей для школьника, т.е. должно появиться полноценной рабочее место, зонирование комнаты измениться, и т.д.

В этом случае целью нашего небольшого проекта будет — сделать комнату пригодной и приятной для проживания мальчика, который пойдет в начальную школу.

Шаг 2. Выявить ограничения

Бюджет не более 100,000 руб., ремонтные работы можно вести только в рабочие дни с 10:00 до 18:00 с обязательным перерывом с 12:00 до 14:00. Итого получается — 6 рабочих часов в день.

Шаг 3. Определить состав работ

Немного поразмыслив мы накидали основные работы, которые надо сделать, а именно:

Отобразим эти работы в виде блоков:

Рисунок 1. Состав работ

Шаг 4. Оценить длительность работ

Мы решили оценивать длительность работ в днях, т.к. до начала учебного года еще достаточно времени, то такая точность планирования нас вполне устраивает.

Рисунок 2. Длительность работ

Шаг 5. Определить последовательность работ

Теперь определим последовательность работ, мы будем использовать схему построения сетевого графика «сверху-вниз». Первая работа, которую необходимо выполнить — это работа «Разработать дизайн-проекта«. Затем мы оценим стоимость проекта, а параллельно начнем согласование с ТСЖ, т.к. эта задача занимает много времени. После того, как мы оценим проект и его согласуем, мы приступим к покупке всех необходимых материалов и уже затем начнем сам ремонт.

Рисунок 3. Последовательность работ

Шаг 6. Указать связи между работами

Укажем стрелками связи между работами.

Рисунок 4. Связи между работами

Шаг 7. Определить раннее начало и раннее окончание

Т.к. мы выбрали модель сетевого график «сверху-вниз», то начинаем его и просматривать сверху вниз, начиная с самой верхней работы, и далее по очереди двигаемся к самой нижней работе.

Напомним, что раннее начало последующей работы будет совпадать с ранним завершением предшествующей, а раннее окончание каждой из работ определяется как раннее начало плюс длительность работ Если предшествующих работ несколько, то ранним началом последующей работы будет наибольшее из значений раннего окончания одной из предшествующих работ.

Рисунок 5. Раннее начало и окончание работ

Шаг 8. Определить поздние начало и окончание

Для того, чтобы определить поздние начало и окончание просмотрим сетевой график в обратном направлении — снизу вверх. Позднее окончание работы будет совпадать с поздним началом последующей работы. Если последующих работ несколько, то поздним окончанием работы будет наименьшее из значений позднего начала последующих работ. Позднее начало каждой работы определяется как позднее окончание минус длительность работы.

Рисунок 6. Позднее начало и окончание работ

Шаг 9. Определить временной резерв

Вычислим временной резерв для каждой из работ. Он вычисляется как разница между поздним и ранним началом или поздним и ранним окончанием работы.

Рисунок 7. Временной резерв

Шаг 10. Выявить критический путь

Как мы уже знаем, критический путь — это цепочка работ, у которых резерв времени равен нулю. Выделим такие задачи на сетевом графике.

Рисунок 8. Критический путь

Задачи «Разработать дизайн-проект«, «Согласовать проект с ТСЖ» и «Закупить необходимые материалы«, «Провести ремонтные работы» составляю критический путь, а его длина составляет 19 дней. Это означает, что в текущем виде проект не может быть выполнен быстрее, чем за 19 дней. Если мы хотим сократить сроки проекта, то нам необходимо оптимизировать задачи, лежащие на критическом пути.

Например, мы можем начать ремонтные работы раньше получения согласования на перепланировку от ТСЖ, приняв на себя риски того, что согласование может быть не получено.

We are sorry that this post was not useful for you!

Источник