Что такое сетевой отель
Какие бренды входят в самые крупные гостиничные сети?
Отели — неотъемлемая часть любого путешествия. Кто-то останавливается на ночь в отеле подешевле или в хостеле. А кто-то предпочитает уют и комфорт, поэтому к выбору отеля подходит более тщательно.
Однако не многие знают, что именно в сетевых отелях можно экономить приличные суммы денег на проживании. Например, в некоторых отелях гостиничной сети Hilton можно останавливаться, тратя всего 20 долларов за ночь.
У всех из нас на слуху такие отельные гиганты как Hilton, Radisson, Marriott, Hyatt и InterContinental. Эти названия знакомы почти каждому туристу. И не спроста. Ведь каждый пятый отель в мире принадлежит какой-либо отельной корпорации.
Крупные гостиничные сети имеют программы лояльности. Все участники этих программ накапливают бонусные баллы. А затем эти баллы можно обменивать, например, на бесплатные ночи. Также баллы можно использовать для повышения категории номера или получения дополнительных услуг. Именно благодаря программам лояльности можно останавливаться в сетевых отелях по всему миру бесплатно или за очень дешево.
Чтобы правильно пользоваться преимуществами программ вознаграждения сетевых отелей, важно понимать, какие бренды входят в ту или иную гостиничную сеть. Это поможет быстрее зарабатывать баллы и мудро их использовать.
Но если учесть, что каждая из крупных отельных сетей управляют более чем 10 брендами, разобраться в этом порой непросто.
Разобраться в этом непросто, если вы, конечно, не проводите всю свою жизнь в путешествиях. Чтобы помочь вам (и себе), мы составили список брендов основных международных гостиничных сетей. Мы не будем рассказывать про все отельные сети, а остановимся лишь на самых крупных.
Какие бренды входят в гостиничную сеть Accor?
Французская международная гостиничная сеть управляет более 4800 отелями в 110 странах мира. Отельная корпорация Accor владеет 51 гостиничными брендами. В программе лояльности ALL — Accor Live Limitless участвуют только 34 из этих брендов:
Категория Роскошные (Luxury):
Категория Премиум (Premium):
Категория Комфортные (Midscale):
Категория Бюджетные (Economy):
Сетевые отели Best Western Hotels & Resorts
Best Western владеет более чем 4500 отелями по всему миру. Список сетевых отелей, входящих в программу лояльности Best Western Rewards:
Категория Premium:
Категория Midscale:
Другие бренды Best Western:
Какие отели входят в гостиничную сеть Choice Hotels?
Choice Hotels — крупнейшая гостиничная сеть, владеющая более чем 7000 отелями в более чем 40 странах мира. Список сетевых отелей, входящих в программу лояльности Choice Privileges Rewards:
Категория Premium:
Категория Midscale:
Категория Budget:
Какие отели входят в гостиничную сеть Hilton?
Hilton — одна из известнейших международных сетей отелей и курортов. Хилтон владеет 17 брендами и более 5700 отелями в 113 странах. Список брендов, которые являются частью сети Hilton и участвуют в программе лояльности Hilton Honors:
Категория Роскошные (Luxury):
Категория Премиум (Premium):
Категория Комфорт (Midscale):
Подробнее об отельной сети Hilton и программе лояльности Hilton Honors читайте в наших статьях на сайте.
Сетевые отели Hyatt?
Hyatt Hotels владеет более 770 объектами недвижимости в 54 странах мира. Список гостиничных брендов, которые участвуют в программе лояльности World of Hyatt:
Категория Luxury/Premium:
Категория Upper-Upscale/Midscale:
Подробнее об отельной сети Hyatt и о том как заработать бесплатные ночи в отелях этой сети читайте в наших статьях на сайте.
Какие отели входят в сеть IHG?
InterContinental Hotels Group (IHG) владеет более чем 5600 отелями почти в 100 странах мира. Список брендов, входящих в программу лояльности IHG Rewards Club:
Категория Luxury:
Категория Upscale:
Категория Mainstream:
Подробнее об отельной сети InterContinental и о программе лояльности IHG Rewards читайте в наших статьях на сайте.
Сетевые отели Marriott
Marriott International владеет 30 брендами и более 7400 гостиницами в 131 стране мира. Список отелей, которые являются участниками программы лояльности Marriott Bonvoy:
Категория Роскошные (Luxury):
Категория Премиальные (Premium):
Категория Комфортные (Select):
Категория Для длительного пребывания (Longer Stay):
Подробнее об отельной сети Marriott и о программе лояльности Marriott Bonvoy читайте в наших статьях на сайте.
Какие отели входят в сеть Radisson?
Radisson Hotel Group объединил в себе 7 брендов и более 1400 отелей в 115 странах мира. Прежде гостиничная сеть называлась Carlson Rezidor, а программа лояльности — Club Carlson. Список отелей, которые являются участниками программы лояльности Radisson Rewards:
Категория Роскошные (Luxury):
Категория Премиальные (Premium):
Категория Midscale:
Какие сетевые отели входят в Wyndham?
Wyndham Hotels and Resorts — крупнейшая международная сеть отелей и ризортов. Ее портфель насчитывает 20 брендов и более 9100 отелей по всему миру. Бренды, которые участвуют в программе лояльности Wyndham Rewards:
Категория Distinctive:
Категория Upscale:
Категория Lifestyle:
Категория Midscale:
Категория Economy:
Категория Extended Stay:
Итак, проживание в сетевых отелях имеет ряд преимуществ. Программа лояльности помогает зарабатывать бонусные баллы, которые можно обменивать на бесплатное проживание или дополнительные услуги. Кроме того, сетевые отели имеют достаточно высокую репутацию. А значит, это всегда качественный сервис и комфортные номера. Во всех отелях, которыми управляют гостиничные сети, действуют одни стандарты обслуживания.
Надеемся, что наш список поможет вам разобраться в самых крупных гостиничных брендах. Понимание того, какие бренды относятся к разным гостиничным сетям, поможет получить больше выгоды от программ лояльности этих сетей.
Чтобы максимизировать пользу от участия в программах лояльности гостиничных сетей, мы подготовили подробный гид на эту тему. В наших статьях мы рассказываем о программах лояльности некоторых сетевых отелей. Также мы делимся секретами, как быстрее зарабатывать бонусные баллы и тратить их на бесплатные ночи.
Если у вас есть замечания к данному материалу, то можете написать об этом в комментарии ниже. Поделитесь своим мнением о том, какую гостиничную сеть вы предпочитаете и почему.
С уважением, автор блога о путешествиях и странах, Дмитрий Павленко.
Тревелхак 1: как экономить на туристической страховке
Не стоит отправляться в другую страну без медицинской страховки. Полис стоит недорого, но убережет вас от огромных трат на медицину за границей. Сервис онлайн-страхования туристов Cherehapa сравнивает цены на страховки сразу у более десятка надежных ассистансов. Выбирайте страховку с нулевой франшизой.
Тревелхак 2: как экономить на авиабилетах
Самые выгодные цены на авиабилеты можно найти на Aviasales. С помощью календаря низких цен удобно подбирать дешевые даты для перелета.
Понравилась статья? Сохрани ее в социальных сетях, чтобы не забыть или поделиться с другом:
Поделиться в социальных сетях
Hilton — это один из самых узнаваемых гостиничных брендов, владеющий более чем 5900 объектами недвижимости по.
Отправляя сообщение, Вы разрешаете сбор и обработку персональных данных.
Политика конфиденциальности.
Что такое сетевые отели
Отели ориентируются не только на финансовый уровень своих клиентов, но и на их национальную принадлежность. Например, в Iber Hotel общепринятым языком считается немецкий (хотя понятно, что в ходу и английский). А изначально французский, но уже давно распространившийся по миру Club Med тщательно хранит французский корпоративный язык.
Многие отели делают своей фирменной «фишкой» внешний вид. Так, в цепочке Sofitel присутствует явный намек на восток: пестрые покрывала в номерах, марокканские балкончики и т.д. Отель цепочки Marriott, на каком бы пляжном курорте ни был построен, все равно выглядит как офисное здание большого города.
Но даже при этом на пляжах вы их не всегда найдете. Например, Sheraton открыл отели в Турции, но расположены они исключительно в городской зоне. С помощью высокой цены и ограниченного набора «демократических» услуг (то есть системы «все включено», мини-клубов и т.д.) мировые цепочки отсекают не самую привлекательную для них публику. Отели Sheraton и Marriott даже на египетских курортах (где процветает полупансион и all inclusive) предлагают в качестве базового питания только завтраки.
Национальные цепочки стараются не только вкусно накормить, но и умело развлечь. Поэтому в пляжных сетевых отелях на массовых курортах обычно работают сильные команды аниматоров. Тут тебе и аквааэробика по утрам, и танец живота после обеда, и сильные развлекательные программы вечером. При многих отелях можно даже записаться на курсы английского, а то и турецкого языка. Для детей, соответственно, своя анимация: в каждой уважающей себя гостинице должен быть мини-клуб, где няня-воспитатель (обычно румынского, польского или даже русского происхождения) обучает малышей лепке, рисованию и всяким спортивным играм. И делает это, как правило, на родном языке ребенка. А вот в Sol Melia в Хорватии разделения на детей и взрослых нет, и под вечер к столикам кафе начинают выходить Белоснежки с гномами, Снежные королевы и прочие мультяшно-книжные герои, которые всем подряд рассказывают сказки, причем на английском (!).
На прощание анекдот. Один турист на протяжении долгого времени отдыхал в Турции, причем в отелях одной и той же сети. Но лет через шесть почему-то решил сменить «ориентацию» и поехал в Хорватию, где любимой цепочки не оказалось. Скрепя сердце, гостиничный фанат согласился на проживание в «четверке», примерно равной турецкой. Однако через 10 дней в аэропорту он в полном расстройстве чувств рассказывал всем отъезжающим туристам, что лучше снова поедет в Турцию, зато в проверенный отель, потому что здесь (о, ужас!) ему даже ни разу не предложили шампанское в номер?
10 вещей, которые вам надо знать про сетевые отели
До ковида я много путешествовал и 80% ночей проводил вне дома: в отелях, апартаментах, арендованном жилье. Во время ковида случались путешествия по России: из-за цен, QR-кодов или вовсе отсутствия альтернатив приходилось сталкиваться с частным сектором. За все это время я повидал тысячи номеров, квартир или домов и смею утверждать, что 99,9% владельцев не сетевых отелей и апартаментов вообще не понимают что нужно путешественнику, или понимают, но хотят тупо зарабатывать максимум денег при минимуме усилий.
Представляю вам 10 причин, почему стоит выбрать сетевой отель. Под сетевыми отелями мы понимаем в первую очередь сети типа Marriott и Hilton.
Белые простыни, белые полотенца
Помню как при поездке в Геленджик таким было единственное требованием спутницы к месту ночлега, но даже такой простой запрос выполнить на нашем Юге не вышло.
Надеюсь все согласятся, что на белом сразу видно пятна и грязь, поэтому стирают такое белье тщательно, что является гарантией всех санитарных норм. Ну и по качеству в сетевых отелях постельное белье гораздо лучше и приятнее.
Какая главная потребность туриста? Зачем он вообще приезжает в отель (если только это не отель на час😂)? Правильно – сон!
А в чем залог хорошего сна? Удобная кровать и темнота! В сетевых отелях очень строгие требования к матрасам – их закупают у лучших производителей. В топовых отелях один матрас может стоит 200 000 рублей. Плюс обязательны непрозрачные шторы от пола до потолка с карнизом, которые не дает свету шанса проникнуть в комнату.
Четыре подушки – обязательно. Удобных, больших, приятных. Вообще не понимаю как можно спать на бомж-подушках за 200 рублей. Если еду на машине – свою подушку вожу везде, латексную. Меню подушек в топовых отелях – это отдельная любовь.
Тишина
Вряд ли кому приятно слушать оры и топанье из коридора, хлопанье дверьми и звуки соседней комнаты. В питерском We&I by Vertical я слышал разговор соседей так же как если бы они говорили в моей комнате, решил сэкономить во время экономического форума называется.
Именно поэтому в сетевых отелях ковролин в номерах и коридорах, двери с доводчиками и шумоизоляция номеров. Еще лучше жить в люксе – тогда спальня будет за отдельной дверью и тут уж точно никто не потревожит.
Микроклимат
Если на улице холодно – теплый номер. Если жарко – прохладный. Точная настройка температуры, скрытый кондиционер который не дует в тебя.
Парковка
Вот сейчас я пишу эти строчки из отеля с подземной парковкой, где стоит арендованная машина, в этом же отеле я был на своей машине ранее. Конечно не во всех сетевых отелях есть парковка, ее невозможно организовать в исторических зданиях, где нельзя ничего перестраивать. Но новые объекты строятся с парковкой, например Marriott Воронеж и Marriott Краснодар
Удобно для удаленщиков
Поскольку мне приходится работать в путешествии, надо отметить, что сетевые отели отлично учитывают все потребности удаленщиков. Они изначально ориентированы в том числе на бизнесменов в командировках. Поэтому всегда есть бесплатный Wi-Fi (иногда надо зарегистрироваться в программе лояльности), который почти всегда хорошо работает. Для гостей со статусом в программе лояльности предоставляется премиум доступ, но разницы, если честно, нет.
Почти всегда в номере присутствует рабочий стол и удобный стул. По желанию за дополнительную плату можно забронировать переговорную комнату или конференц зал.
В правильном номере множество источников света, так что вы можете всегда настроить их под свои требования. Обычный минимум: светильник и направленный источник для чтения с каждой стороны кровати, торшер в углу, лампа на рабочем столе, фоновая подсветка изголовья кровати или в какой-нибудь другой нише. И обязательно главный выключатель у кровати, которые отключает все источники так что вам не надо вставать чтобы погасить свет.
Пространство
Шикарные холлы с куда можно пригласить гостей. Приятный дизайн, находиться в таких местах комфортно.
Бонусы
Я уже писал подробную статью почему выгодно бронировать сетевые отели. Нельзя просто сравнивать цены, надо считать комплексно. За пребывания в отелях я получаю бонусные баллы, ими оплачиваю новые пребывания. Прямо сейчас я бесплатно живу в отеле. Бывало что и за бесплатное проживание мне возвращали половину потраченных на него баллов.
Постоянно получаю апгрейды номеров. Например в Marriott Тверская я уже раз 5 жил в люксе (всегда как получил GOLD) оплачивая самый дешевый номер.
Персонал
Предсказуемый персонал, быстро четко и профессионально работают. В топовых отелях, конечно, там отдельный уровень, сложно перевести в слова, это надо самому попробовать.
Бонусом мне очень нравится отельная косметика в маленьких пузырьках, конечно всю ее я забираю. Можно домой не покупать)
Что по ценам?
Есть места в которых ценовой разрыв существенный, есть места где цена такая же как в обычных отелях. Даже без учетов бонусных баллов, бесплатных проживаний, апгрейдов номеров и прочее. Мне до сих пор не понятно почему конура на окраине России где нет вообще ничего иногда стоит столько же как номер в столичном Marriott, на который кроме цены недвижимости еще потрачено куча ресурсов в плане уборки и расходников.
Всегда проверяйте цены, причем напрямую на сайтах отельных сетей. В букинге у них выше цены, да и сам букинг будет подсовывать вам то, где комиссия больше, а в сетевых отелях она обычно меньше и из вам не показывают, хотя за ту же цену могли бы жить в комфорте.
Как всегда собираем ваши комментарии в группе и добавим их в пост. Что вас раздражает, а что нравится в отелях.
Дешево и комфортно? Почему выгодно выбирать сетевые отели
Когда надо выбрать отель, то мы смотрит предложения на сайтах бронирования, которые сравнивают цены и предлагают выгодные варианты. Пожалуй, самые популярные — это Booking, Hotellook, Trivago. С их помощью легко найти небольшую гостиницу по, казалось бы, скромным ценам. Разберемся, почему выгоднее выбирать не маленькие дешевые апартаменты, а крупные сетевые отели.
Александр Патешман, независимый финансовый эксперт, еврейский наставник по финансовым лайфхакам
Booking.com позиционирует себя как самая выгодная площадка по поиску любого жилья. При бронировании от пяти и более раз за год вам присваивают статус Genius, который дает дополнительно до 10 % скидки. Правда, скидка распространяется не на все отели, а порой на те, у которых цена изначально была завышена.
Самые продвинутые смотрят отели на сайтах-агрегаторах в режиме «инкогнито» (функция в интернет-браузере, которая позволяет не запоминать историю сайтов, которые вы ранее посещали), чтобы не накручивали цену.
Все эти телодвижения мы проделываем, чтобы найти выгодное предложение, но на самом деле есть несколько причин предпочесть небольшой местной гостинице известный сетевой отель. Речь идет о таких брендах, как Hilton, Marriott, Radisson и другие. Казалось бы, они дороже?
1. Реально выгодно
В России пока не так много крупных сетевых отелей, как в Европе или в Америке. Выходя на российский рынок, отели намеренно снижают цены, чтобы привлечь клиентов и создать репутацию. Также отели сотрудничают с туроператорами и перевозчиками, для них важно показать высокий уровень сервиса, чтобы гости оставляли свои отзывы на сайтах, рассказывали друзьям. Получается реклама через сарафанное радио. Отсюда – снижение цен в сетевых отелях оправданно.
Ради сравнения можно привести аналогию с походом в продуктовый магазин. Представьте, что у вас рядом с домом есть магазинчик, куда вы часто ходите, потому что близко, но цены там завышены. И есть другой, сетевой магазин, который находится намного дальше от дома, но для привлечения покупателей там проходят акции. Сетевой магазин готов вам продать сливочное масло известной марки дешевле, чем магазин у дома.
Так вот, сетевые отели что-то вроде магазинов, проводящих акции на сливочное масло. А магазину у дома точно так же, как и Booking, не нужно устраивать акции для привлечения клиентов – люди сами по привычке туда идут, потому что удобно.
2. Семейная политика
Повезло тем, у кого есть дети. Сетевые отели очень внимательно относятся к своим юным гостям, поэтому порой предлагают бесплатное проживание и завтраки. Вы платите только за номер, а в номере могут проживать с вами бесплатно 1-3 ребенка. Развлечения в отеле для детей тоже бесплатные.
Пример: В Сочи можно забронировать на ноябрь номер в одном сетевом отеле за 4 000 рублей в сутки с завтраками. На семью из четырех человек выйдет по 1 000 рублей. За аналогичные деньги можно присмотреть гостевой домик «Мария Петровна», но качество и сервис там будут сами знаете каким.
3. Программа лояльности
Во всех сетевых отелях есть программы лояльности. Они начинают действовать с первого заезда.
Если в течение года вы остановились в гостиницах этой сети (неважно, в каком городе) определенное количество раз, вам повышают статус гостя, за что вы получаете: бесплатный завтрак, бесплатное позднее заселение или ранний выезд, а также копите баллы, которые можете обменять на скидку.
4. Высокий уровень сервиса
Выбирая номер в сетевом отеле, можно быть уверенным, что вас не будут ожидать сюрпризы в виде отсутствия воды, сломанного душа или трехслойной пыли на ковре. Крупные сети заботятся о своем сервисе и стараются предоставлять услуги высокого качества.
Если у вас все-таки что-то произошло, сотрудник такого отеля приучен не игнорировать вашу просьбу, а постарается в короткий срок решить проблему. В маленьких местных отелях вы, скорее всего, сами будете решать проблему неработающего душа.
Сейчас, в 2020 году, время останавливаться в крутых отелях. Через год, когда пандемия уйдет, возможно, уже будет невыгодно. Если вы хотите жить в номере с комфортом и еще при этом — выгодно, выбирайте отели, принадлежащие крупным сетям. Участвуйте в программе лояльности, копите баллы и пользуйтесь бонусами.
И помните пример: магазин у дома приучил вас заходить и покупать, не обращая внимание на цены.
Поэтому смотрите предложения у тех, кто находится дальше и кому важно привлечь ваше внимание. У большинства россиян отпуск один-два раза в год, не больше. Поэтому к отпуску стоит отнестись не как к походу в магазин возле дома.
Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития
В статье исследованы особенности сетевых организационных стратегий в современном гостиничном бизнесе. Авторами предложено оригинальное определение гостиничной сети. На основе анализа специфики гостиничной отрасли и гостиничного продукта доказываются стратегические преимущества сетевой формы организации гостиничного бизнеса применительно к отелям класса 4*-5*. По материалам серии интервью с генеральными менеджерами ряда международных гостиничных сетей 1 и других источников разработана типология наиболее часто применяемых стратегий развития международных гостиничных сетей.
Введение
Особенности гостиницы как объекта стратегического управления
Одной из важнейших характеристик гостиничной индустрии является ее очень высокая фрагментация. Отрасль отличается огромным разнообразием типов отелей и гостиничных фирм:
— это гостиницы и отели разных классов и категорий (дифференцируемых по системам «звезд», «корон», «ключей», баллов, разрядов, «башенок» либо по количеству номеров и иным критериям);
— курортные отели;
— бизнес- и конгресс-отели;
— туристические гостиницы;
— апарт-отели, таймшеры и кондоминиумы;
— транзитные гостиницы и мотели и т.д.
При сопоставлении имеющихся в отечественной литературе определений основных игроков в этом бизнесе обнаруживаются разные интерпретации не только экономико-правовой природы феномена гостиницы, но и самих понятий «гостиница» и «отель». В первом случае встречаются такие различные дефиниции гостиницы: «имущественный комплекс (включающий здание, часть здания с находящимся в нем оборудованием и иным имуществом), предназначенный для предоставления услуг размещения» [Организация и управление. 2001, с.133], «предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуги размещения и питания» [Кабушкин, Бондаренко, 2000, с.20], «дом с меблированными комнатами» [Какосьян, 2003, с. 26], а малую гостиницу предлагается рассматривать как коллективное средство размещения, состоящее из определенного количества номеров, имеющее единое руководство и предоставляющее определенные услуги [Ульянов, 2000, с.3]. В подобных трактовках бизнес-функции гостиничной фирмы либо учитываются в ограниченном объеме, либо, по сути, игнорируются. Отчасти это связано с характерным для данной отрасли пореформенной российской экономики непростым переходом (как на практике, так и в теории) от гостиниц как социалистических (государственных или профсоюзных) предприятий к гостиницам как самостоятельным деловым фирмам.
В связи с этим нам представляется весьма удачным общее определение итальянского исследователя М. Рисполи, согласно которому отель есть «место (обычно здание), где осуществляется производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг людям, находящимся вне дома», причем гостиничная фирма трактуется им как организация, ориентированная на получение прибыли и управляющая одной или более бизнес-единицами (коммерческими отелями) [Rispoli, 1999, p.121]. Солидаризируясь с этим определением как исходным для нашего исследования, мы рассмотрим теперь особенности конкурентных преимуществ гостиничной фирмы, необходимых для ее успешного стратегического развития.
В современной теории стратегического управления, изучающей источники и механизмы создания конкурентных преимуществ, доминирует так называемый ресурсный подход [Foss, 1997; Катькало, 2002]. Его главный тезис состоит в том, что присущая фирмам неоднородность может быть устойчивой ввиду обладания уникальными ресурсами и организационными способностями, которые, являясь источниками экономических рент, определяют конкурентные преимущества конкретных фирм. В рамках отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты фирмы должны быть защищены факторами, затрудняющими копирование ее преимуществ. К таким «механизмам изоляции» относятся: отраслевые технические стандарты, уникальные комплементарные активы, неявные знания (технологическое или управленческое ноу-хау), высокие издержки переключения на новых поставщиков и т.п. Особенно сильны защитные механизмы организационного происхождения (траектория развития фирмы и неопределенность причинно-следственных связей): в случае способностей, встроенных в управленческие рутины, процессы и культуру фирмы, то, что является отличительным, нельзя купить или продать, не приобретая саму фирму либо одно или более ее подразделений [Тис, Пизано, Шуен, 2003]. Данная логика стратегического управления находит яркое подтверждение в гостиничном бизнесе в силу специфики конкуренции в индустрии гостеприимства и самого гостиничного продукта.
Для любой фирмы можно выделить семь основных типов активов, важных для ее успешного развития: финансовые, физические, человеческие, технологические, уникального местоположения, организационные (системы контроля качества, корпоративная культура и т.д.) и репутационные. При всей важности для гостиничного бизнеса финансовых и технологических активов, а также физических активов, которые в случае отеля связаны с характеристиками его зданий, мебели, декора, оборудования и т.д., и, разумеется, активов, сопряженных с его местоположением, ключевое значение для долгосрочных конкурентных преимуществ гостиничной фирмы имеют человеческие, организационные и репутационные активы. Эти виды активов, являющиеся ключевыми для соперничества в сфере услуг гостеприимства, по своей природе нематериальны и потому с трудом поддаются идентификации и оценке с помощью количественных измерителей.
Организационные способности, которые гостиничная фирма создает на базе своих ресурсов, могут быть идентифицированы через призму ее функциональных видов деятельности, а также посредством соединения каждой функции с названными выше семью типами ресурсов [Rispoli, 1999]. Следуя этой логике, можно утверждать следующее:
а) способности гостиничной фирмы во многих видах деятельности, например в общем менеджменте, управлении операциями, маркетинге, дистрибьюции, управлении персоналом и финансами, могут быть связаны со специфическими человеческими и организационными активами фирмы;
б) репутация является критически важным активом для маркетинговых способностей фирмы;
в) физические и человеческие активы составляют основу высококачественной операционной деятельности гостиницы;
г) активы местоположения оказывают значительное влияние на привлекательность отеля и дистрибьюцию его потенциальных услуг.
Как отмечено в принятом нами определении гостиничной фирмы, ей присущ комплексный характер видов деятельности, охватывающей производство, предложение и предоставление услуг размещения и вспомогательных услуг. Очевидно, что эффективность конкурентных решений в таком бизнесе сильно зависит от выбранной модели управления комплементарны-ми активами. Здесь очень актуальны оптимальное решение традиционной для организационных стратегий дилеммы между вертикальной интеграцией и аутсорсингом и создание на этой основе уникального механизма генерирования и присвоения отношенческих рент. Добавим, что в индустрии гостеприимства экономические соблазны эффектов масштаба должны быть сбалансированы с требованиями качества и уникальности услуг отеля. Не случайно крупный гостиничный бизнес имеет сетевую форму организации.
Преимущества сетевой организации гостиничного бизнеса
Феномен межфирменных сетей, ставший в последние 25 лет одним из символов общемировых изменений в управлении конкурентоспособными компаниями, привлекает многочисленных исследователей, пытающихся объяснить причины его возникновения и интенсивного роста [Катькало, 1999; Третьяк, Румянцева, 2003]. Суть сетевого принципа организации состоит в замене многоуровневых иерархий кластерами фирм или специализированных бизнес-единиц, координируемых рыночными механизмами вместо административных. Как правило, эмпирической базой работ по межфирменным сетям является сфера промышленности, что характерно и для наиболее солидных исследований вопроса в российском контексте (см., напр.: [Кущ, Афанасьев, 2004]). В настоящей статье предпринята попытка анализа специфики этого явления в случае гостиничного бизнеса.
На рисунке 1 представлена комплексная схема гостиничной сети. В структуре гостиничной сети существует центральная фирма, занимающаяся разработкой и внедрением общесетевой маркетинговой концепции, созданием механизмов распространения брэнд-культуры, поддержания сетевого брэнда и стандартов гостиничного предложения [Fuchs et al, 2000]. Важной составляющей центрального ядра гостиничной сети часто является также компания-девелопер, с которой центральная фирма взаимодействует в рамках стратегического альянса. Компания-девелопер совместно с центральной фирмой занимается поиском новых рынков для экспансии гостиничной сети, недвижимости необходимой категории, вопросами ее приобретения, реконструкции, строительства новых сетевых отелей и т.д. Фактически в рамках подобного стратегического альянса партнеры занимаются всем спектром вопросов, связанных с управлением портфелем недвижимости, что имеет большое значение для стратегического развития гостиничной сети.
Рисунок 1. Международная гостиничная сеть
Не менее важную роль для центральной фирмы играет система автоматизированного информационного взаимодействия в сети по вопросам текущего управления всеми сетевыми отелями [Лесник, Смирнова, 2001]. Эти системы информационного обмена, основанные на применении новей-ших продуктов информационных технологий в области гостиничного бизнеса, позволяют отслеживать прием и размещение гостей по всему миру, ускорять и упрощать работу персонала отелей сети, управлять их службами и номерным фондом в рамках всей сети, автоматизировать управленческий и финансовый учет, осуществлять централизованное сетевое планирование, получать быстрый доступ к основным ГДС.
Далее, на рисунке представлены сами отели международной сети, расположенные в разных странах мира. С точки зрения организационной формы это могут быть отели, менеджмент которых осуществляется на основе контрактов на управление, франчайзинга либо полной собственности центральной фирмы на данный отель. Экономический эффект выбора конкретной формы управления гостиницей во многом определяется географическим местоположением, категорией (звездностью), типом отеля (курортный отель/бизнес-отель/спа-отель) и его номерным фондом [Лесник, Смирнова, 2001]. Кроме многочисленных сетевых отелей, расположенных в разных странах мира, в состав сети могут входить разнообразные поставщики, взаимодействующие с сетевыми гостиницами на регулярной и постоянной основе и вносящие свой вклад в цепочку создания ценности. Это могут быть поставщики оборудования, консалтинговые компании, финансовые посредники, поставщики сопутствующих услуг, компании, осуществляющие поддержку электронных систем бронирования, и т. д. Ввиду огромного разнообразия услуг первоклассных отелей и вероятного множества элементов (материального и нематериального характера) каждой услуги в отдельности сеть поставщиков международной гостиничной сети может быть очень разветвлена. При этом каждый поставщик и каждый отель в сети становятся своеобразными источниками внутренних компетенций и преимуществ, ценность которых распространяется в рамках сети и работает на укрепление общесетевого брэнда.
В табл. 1 нами перечислены преимущества, которые получают гостиничные предприятия благодаря объединению в сеть под единым брэндом. Ранее было отмечено, что сетевые объединения наиболее часто встречаются среди высококлассных отелей категории 4*-5*. В связи с этим выбор в пользу сетевой структуры в гостиничном бизнесе продиктован спецификой их конечного продукта. Требования к последнему существенно отличаются от требований к конечному продукту сферы материального производства. В гостиничном бизнесе огромную роль играют нематериальные элементы предложения (в частности, брэнды). К тому же необходимо удовлетворение порой крайне дифференцированного спроса клиентов на самом высоком уровне, с учетом всех важных стандартов сервиса. Следует также отметить, что сложность управления отелем и предложения гостиничного продукта заключается в особенностях самой отрасли (сезонность спроса и его неоднородность, высокая степень «вовлеченности» персонала гостиницы в предоставление услуги и т. д.). Учитывая эту специфику, можно утверждать, что большим подспорьем в решении многих проблем становится сетевая структура. Благодаря сети входящие в нее отели могут наиболее эффективно использовать возможности внешней среды (например, выгоды географической «разветвленности) и имеющиеся внутренние сетевые ресурсы для формирования стратегических компетенций и комплементарных активов, столь важных для создания качественного гостиничного продукта.
Типология стратегий развития гостиничных сетей
Таблица 2. Классификация стратегий гостиничных сетей
Группа стратегий глобальной экспансии включает стратегии, направленные на создание крупной, глобальной гостиничной сети и на обширное применение стандартизации в управлении ее отелями. Эти стратегии предполагают одновременное присутствие отелей сети на основных географических рынках, развитие глобальных продаж, создание единого сетевого брэнда как гарантии качества гостиничного предложения по всей сети и единой системы продвижения и закупок и т. д. В эту группу стратегий входят: стратегия экспансии продаж, стратегия глобального сетевого брэнда, стратегия глобальной вертикальной и горизонтальной интеграции, стратегия глобального географического распыления и стратегия глобальных систем бронирования и дистрибьюции.
1) фокус-экспансии продаж;
2) создания местных управляющих компаний;
3) создания портфеля брэндов;
4) создания портфеля недвижи-мости;
5) скупки и реконструкции отелей.
Стратегия портфеля недвижимости означает строительство или приобретение особой категории недвижимости (единой с точки зрения дизайна, концепции и т.д.) для открытия новых отелей и выхода на новые рыночные или географические сегменты [Bock, Forster, 2002]. При этом в деятельности гостиничных сетей важную роль играют упоминавшиеся девелоперские компании. С этой стратегией связаны стратегия скупки отелей и их реконструкции, введение сетевых стандартов качества в новых отелях и тем самым внедрение на местный рынок путем основания местных компаний по управлению новыми отелями. Мальтийская сеть Corinthia Hotels International пришла на российский рынок в 2002 г., когда в ее собственность перешел отель «Невский Палас». Здесь была применена основная стратегия компании, предполагающая приобретение гостиничной недвижимости в собственность с последующей реконструкцией [Corinthia Nev-skij Palace. 2002]. Сеть Hilton начала экспансию в России с приобретения здания бывшего московского отеля «Интурист» с целью реконструкции и создания на его базе пятизвездочного отеля.
К этой группе отнесем и стратегии, основанные на постоянном мониторинге факторов макросреды для выявления благоприятных и перспективных возможностей развития бизнеса, а также стратегии, связанные с нахождением новых внешних источников финансирования. В последнем случае многими сетями применяется возвратный лизинг отелей как альтернативный способ финансирования [Bock, Forster, 2002; Farthing, 2002]. Высвобождающийся благодаря возвратному лизингу капитал направляется компаниями на дальнейшую экспансию и развитие сетей. Примером может служить гостиничная сеть Hilton, применившая возвратный лизинг при формировании средств для приобретения сети Scandic Hotels. He менее популярными являются девелоперские фонды и совместные предприятия для финансирования гостиничных проектов. Так, сеть Rocco Forte создала совместное предприятие с английским банком The Bank of Scotland.
Наконец, в эту группу входит стратегия создания столичных брэндов, когда гостиничная сеть преследует стратегию открытия отелей лишь в основных столицах мира. Например, стратегия экспансии гостиничной сети NH Hotels направлена на завоевание сегмента городских бизнес-отелей в европейских столицах, включая Москву. Следует оговориться, что ставка исключительно на стратегии группы «география» является достаточно рис-кованной с точки зрения возможного неблагоприятного влияния макросреды. Различные непредвиденные ситуации (стихийные бедствия, политические и иные события, например, террористический акт 11 сентября 2001 г. в США, и др.) могут существенно сократить туристические потоки в определенные географические регионы.
Стратегия лидерства в выбранных сегментах предполагает, что гостиничная сеть, вне зависимости от географического региона, всемерно стремится к лидерству на данных сегментах рынка (по объему продаж, узнаваемости брэнда, качеству предложения и т. д.). Такова стратегия Rocco Forte: по мнению М. Гердта, генерального менеджера отеля «Астория» (Санкт-Петербург), до формирования сети и выбора стратегических партнеров необходимо прежде всего ответить на вопрос: где, на каком рынке, в рамках какого рыночного сегмента мы хотим быть лидерами и как мы должны измениться, чтобы стать лидерами? Только после четкого понимания, на каком сегменте мы хотим стать лидерами, можно перейти к выбору формы сетевой организации и сетевого взаимодействия.
Стратегия адаптации означает широкое применение кастомизации (в том числе за счет координации деятельности со стратегическими партнерами). Вне зависимости от отеля и страны его нахождения для того, чтобы стать лидером, сформировать важные компетенции и получить существенные конкурентные преимущества, необходимо очень хорошо знать целевой рынок: где он находится, каковы клиенты на данном сегменте и их особенности, каким образом можно в максимальной степени учесть дифференцированный спрос конечных потребителей. Необходимо иметь очень четкое понимание того, какие гости должны посещать данный отель и какова специфика рыночных сегментов, на которых работает сеть. Это некая обязательная маркетинговая база для формирования глобального брэнда и принятия решения о выходе на новые географические рынки.
В группу стратегий брэндинга могут также входить стратегии «hardware как брэнд», когда делается ставка не только на преимущества, например, географического положения, но и на другие характеристики недвижимости (количество номеров, возможности проведения бизнес-мероприятий, семинаров, выставок и т. д.). При стратегии кобрэндинга благодаря сетевому объединению с поставщиками и другими стратегическими партнерами происходит взаимное усиление брэндов участников сетевого взаимодействия, создаются важные комплементарные активы, и брэнды продвигаются совместно. Стратегии ребрэндинга, как правило, связаны с необходимостью смены концепции отеля или перехода на новые сегменты или в новые ниши, требующие нового брэнда. Так, приобретение сетью Hilton гостиниц под маркой Scandic потребовало вложения дополнительных средств в их ребрэндинг в Скандинавии. Приобретение сетью Six Continents гостиничной сети под маркой Posthouse потребовало ребрэндинга с созданием нового брэнда Holiday Inn.
Стратегии развития связей с общественностью также усиливают сетевой брэнд. Здесь задействованы внешний и внутренний маркетинг. Создаются привлекательные для имеющихся и потенциальных клиентов возможности проведения встреч, «кулинарных недель», мероприятий «клуба друзей» и т. д. В большинстве международных сетей распространены программы «набора очков» для обеспечения стабильного и высокого уровня повторных возвращений в отели сети. Например, останавливаясь каждый раз в одном из отелей сети Corinthia, гость набирает очки, которые в сумме дадут возможность бесплатно остановиться в любом отеле Corinthia или посетить любой ресторан отеля. В сети Kempinski действуют программы поощрения гостей. Так, по программе «Private Concierge» гости, наиболее лояльные брэнду Kempinski или одному из его отелей, могут получить по решению менеджера сети специальную карту, предоставляющую столь значимые преимущества, что в любой стране ее обладатель предпочтет брэнд Kempinski любому другому.
Наконец, значительное число гостиничных сетей применяют стратегию «история как брэнд», когда в маркетинговых кампаниях делается особый акцент на истории создания и развития сети, на многолетних традициях работы сетевых отелей, на преемственности лучших практик гостеприимства. В маркетинговых кампаниях «Гранд Отеля Европа» делается ставка на то, что он является старейшим отелем Санкт-Петербурга со 130-летними традициями высочайшего уровня сервиса и гостеприимства.
Группа стратегий «внутренней ориентации» связана с развитием внутренних процессов предоставления качественного гостиничного продукта. В эту группу входят стратегии, связанные с активным применением информационных технологий и развитием совместных сетевых планов по внедрению новых технологий, модернизации и автоматизации процессов обслуживания во всех гостиницах сети. Одним из важных направлений здесь является создание единой системы бронирования, передачи информации посредством автоматизированных сетевых баз данных и т. д. В сети Hilton взаимодействие отелей построено на регулярном обмене стратегической информацией для внесения улучшений в общий процесс работы, нахождения новых способов совершенствования конечного предложения. Регулярность взаимодействий поддерживается на основе Интернета и Интранета, через которые связаны все отели Hilton.
К стратегиям внутренней ориентации можно отнести и стратегические планы по разработке и внедрению стандартов обслуживания и комплексного управления качеством. В международной сети Ritz Carlton примерно 25% рабочего времени менеджеров приходится на решение вопросов качества. Стандартов высокого уровня обслуживания может быть очень много: на-пример, в «Астории» их около тысячи. Каждый стандарт качественного обслуживания детализирован до мелочей. В ресторане отеля ими могут быть атмосфера, температура воздуха, освещение, музыка, поведение каждого работника на своем участке. Только при правильном сочетании всех деталей и контроля над ними возможен высокий уровень обслуживания. В противном случае уменьшаются стратегические преимущества отеля.
Рассмотренные группы стратегий и каждая стратегия в отдельности тесно взаимосвязаны. Одна стратегия может быть причиной или следствием применения другой стратегии из той же или другой группы. Кроме того, применение выявленных стратегий может зависеть от этапов жизненного цикла гостиничной сети, от внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие сети, таких как компетенции партнеров по сети, ее «география» и т.д.
Заключение
На основании проведенного в настоящей статье исследования организационного своеобразия международных гостиничных сетей (в категории 4*-5*) и предложенной типологии наиболее характерных стратегий их развития представляется возможным сделать ряд обобщающих выводов.
Во-первых, сетевая форма организации характерна для современного крупного и все более глобализирующегося гостиничного бизнеса, что обусловлено спецификой гостиничной отрасли и гостиничного продукта. Прежде всего следует подчеркнуть значительное разнообразие видов деятельности отеля и высокую степень комплексности конечного гостиничного продукта (особенно в случае высококлассных отелей), ввиду чего оказывается очень востребованной сетевая межфирменная организация, способствующая эффективной координации комплементарных активов и генерированию отношенческих рент. Предложенная нами схема гостиничной сети и краткий анализ ее основных элементов послужили дополнительным подтверждением специфики гостиничного бизнеса, гостиничного предложения и особенностей стратегий гостиничных сетей.
Во-вторых, при всей важности физических, финансовых, технологических активов, а также активов местоположения конкурентные преимущества гостиничной фирмы (отличительные достоинства ее бизнес-модели) в определяющей степени сопряжены с ее нематериальными активами: брэндом, человеческим капиталом, организационными способностями. Ключевую роль для успеха практически всех выявленных нами стратегий развития гостиничных сетей играют сетевые брэнды и организационные способности формирования, координации и развития взаимовыгодных долгосрочных отношений между участниками сетей. Именно с этими нематериальными и крайне сложно поддающимися копированию активами связана устойчивость конкурентных преимуществ фирм в гостиничном бизнесе, что убедительно подтверждает логику ресурсной концепции стратегического управления.
Разумеется, представленные результаты нашего исследования носят во многом постановочный характер. Между тем уже достаточно очевидно, что изучение сетевых организационных стратегий в современном гостиничном бизнесе имеет важное значение для концептуального осмысления и практических выводов не только в отраслевом контексте, но и применительно к феномену сетевой межфирменной организации в целом. Дальнейшее развитие исследований этого феномена на материалах гостиничного бизнеса может внести важный вклад в решение сложнейших в современной теории фирмы и очень актуальных для конкуренции в экономике начала XXI в. вопросов «размывания» границ фирмы и новых форм эффективной организации бизнеса.