Что такое ссп в бизнесе
Сбалансированная система показателей
Содержание
Определение сбалансированной системы показателей
В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.
Термин на английском языке – BSC.
История создания
ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton).
На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте – Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Принцип функционирования
Методология ССП позволяет перевести стратегию на уровень операциональной деятельности компании. Правильное применение методологии позволяет решить следующие задачи:
1. Установление конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI (key performance indicators), причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;
2. Распределение между должностными лицами компании ответственности за достижение стратегических целей;
3. Определение инструментов достижения стратегических целей.
Однако полновесное применение методологии требует существенных ресурсов. Разработка системы BSC при наличии в компании специализированного подразделения может занять более двух месяцев. При этом требуется серьезный контроль качества результатов. Трудоемкость и сложность разработки часто отталкивает руководство компаний от применения методологии ССП.
Преимущества ССП
ССП имеет ряд преимуществ:
— предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса;
— позволяет упредить возникновение критических ситуаций;
— облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание стратегических целей всем участникам производственного процесса;
— обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;
— помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.
Пример использования
Методику ССП Каплана – Нортона используют как мелкие предприятия, некоммерческие организации, так и целые города. Пример успешной многолетней реализации метода ССП – город Шарлотт в штате Северная Каролина (США) В начале проекта стратегии здесь указаны цели, которые город Шарлот намерен достичь:
— быть самым безопасным большим городом Америки
— самым процветающим городом для каждого его жителя
— стать городом впечатляющих небоскребов
— первым городом, интегрирующим использование пространства и альтернативы транспорту
ССП в процессе деятельности компании
Сбалансированная система показателей на практике включает в себя основные факторы деятельности компании:
На основе данного анализа можно определить тенденции, перспективы развития компании, осуществлять планирование, оценивать результатов деятельности компании, сравнивать показатели производительности компании с ее конкурентами или со средними показателями в отрасли.
3. Обслуживание клиентов.
Эти показатели следует фиксировать и регулярно анализировать, чтобы понять, достигаются ли организацией стратегические цели.
Для лучшего достижения целей предполагается, что для каждого сотрудника отдельно предусмотрена личная система показателей и персональные цели на основе данных показателей, которых ему требуется достичь.
Основные аспекты (перспективы) в системе сбалансированных показателей
Недостатки ССП
Сбалансированная система показателей имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
1) ССП невозможно адаптировать к любым условиям. Разработанная и налаженная Система сбалансированных показателей для конкретной страны или отрасли, для определённых бизнес-условий и внутренних методов управления не будет так же эффективно работать в других условиях хозяйственной деятельности. Особенно это критично для корпораций и компаний с широко разветвлённым ареалом хозяйственной деятельности (если много филиалов в разных странах).
Следовательно, ССП надо разрабатывать отдельно для любого субъекта хозяйственной деятельности, даже если отличия есть только в величине компании (небольшая фирма и крупная корпорация).
2) При внедрении стратегии деятельности компании и разработке Системы сбалансированных показателей надо быть внимательными с сохранением информационной безопасности компании и конфиденциальностью данных. Это повязано с тем, что для понимания сотрудниками стратегии компании, их информированности обо всех показателях компании и внутренней мотивации следует раскрывать перед ними все механизмы работы компании. В таком случае есть риск утечки информации.
Внедрение системы сбалансированных показателей ведет к тому, что:
Литература и ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Система сбалансированных показателей как инструмент управления компанией/подразделением
— Выражение одного моего работодателя.
Стратегия — рабочий инструмент при планировании на следующий период. Именно благодаря стратегии определяются проекты, маркетинговый бюджет, HR-ресурсы, сегментация клиентов, коммерческие предложения, разработки новых продуктов.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI).(с) wikipedia
Эта система была разработа профессорами Гарвардской школы бизнеса Нортоном и Капланом.
Это целая система управления предприятием, или крупным отделом, которая базируется на следующих постулатах:
1)управлять надо тем, что можно считать
2)Стратегия предприятия может выражаться в количественном выражении очень четко
3)каждый сотрудник предприятия должен знать за какой стратегический блок он в ответе, и зная как это важно для всей компании сильнее замотивирован в выполнении собственного плана
Собственно что из себя представляет стратегия обычного предприятия:
«Организация „рога и копыта“ намерена занять лидируешие позиции на рынке переливания воды из пустого в порожнее за счет высокого качества обслуживания клиентов и лидерства в разработке новых ценных продуктов для самых прибыльных клиентов» — если Вы найдете что то такое в бизнес-плане, то это будет не худший вариант. ССП же позволяет говорить о стратегии в гораздо более приземленном ракурсе. Сформировав ССП Ваши сотрудники все равно будут ожидать тактических планов, но цели, отраженные в стратегии будут гораздо более понятны.
Стратегия предприятия, внедрившего ССП будет выглядеть так: «Организация „Рога и копыта“ добьется повышения стоимости в 40% на акцию за счет снижения издержек на непрофильные активы и увеличения доходов по самым выгодным клиентам(выхода на новые рынки, выведения востребованнх нашими текущими клиентами новых продуктов). Для достижения таких целей наша компания повысит качество производственного процесса, займется системой повышения лояльности клиентов. Для организации такой работы нам необходимо иметь самый дешевый производственный персонал, и самых высококомпетентных менеджеров».
Как видите ССП рассматривает любую организацию с 4 сторон. Так как этот инструмент применяется в основном в крупных и устойчивых организациях, то Стратегия- документ на срок от 3 лет, потому что проекты реализующие эту стратегию дойдут до низу как раз в течении 3 лет.
Итак рыба начинает гнить с головы:
1)Финансы — в этой части стратегии CEO описывает какую финансовую цель ему утвердило собрание акционеров после отчета. В нашем примере акционеры «рога и копыта» хотят получить за 4 года прибыль на акцию в 40%(неплохая доходность для американских рынков акций). Они также пишут, что для этого выведут за баланс непрофильные активы, что снизит их издержки и нацелятся на увеличение доходов.
2)Клиентская составляющая — Для увеличения доходности наш CEO после сегментации клиентов и анализа продаж приходит к выводу, что продавать лучше тем, кто уже и так покупает самые доходные продукты(тут каждый думает сам, в принципе это не стратегия макдональдса например). Клиентам, которые не дают необходимую доходность CEO может предложить вариант более стандартных продуктов, когда издержки на обслуживание такого клиента минимальны.
3)Составляющая бизнес-процессов — ну тут все ясно. Для реализации задуманного необходимо изменить производственный процесс, снизить количество брака(снизив тем самым издержки), разработать и внедрить CRM, организовать процесс продаж так, что бы уже привлеченный клиент был вынужден прийти опять за более дорогим продуктом
4)Людская составляющая — По мнению нашего CEO производственный персонвл может ничего не получать, потому что все делают машины, а вот продавцы и руководство должно иметь сильную и сложную мотивационную системы ориентированную на выполнение стратегии.(тут кстати наш CEO ошибается: лучше если все сотрудники будут ориентированы на выполнение стратегии)
Итак после краткого анализа мы должны нарисовать стратегическую карту. На стратегической карте мы обозначим KPI(Key Performance indicator) каждой составляющей, а так же соединим некоторые KPI друг с другом, как связанные. В итоге мы получим что-то следующее.
После того, как подобный документ будет утвержден на общем собрании менеджеров, для каждой структурной единицы будут выработаны KPIs(по предложению создателей системы не более 8 штук). Руководители подразделений определяют KPIs для каждого сотрудника. Тоже около 8 штук на брата. Все вместе собирается в виде ССП от низу до верху.
Система сбалансированных показателей: как перейти от стратегии к действию
25 минут на чтение
Систему разработали в 90-х годах профессор бизнес-школы при Гарвардском университете Роберт Каплан (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton). В первую очередь — как инструмент стратегического управления результативностью компании и частично стандартизированную систему отчетности.
Отличительные характеристики ССП:
Система схожа с Objectives and Key Results — методологией постановки целей, но если OKR позволяет грамотно ставить цели, то BSC — отслеживать их реализацию. На уровне бизнес-процессов достижение стратегических целей отслеживают с помощью Key Performance Indicators — ключевых показателей, которые позволяют оценить результативность проведенной работы. KPI служат своеобразными маяками, с помощью которых можно понять, в какой мере были достигнуты запланированные значения.
На уровне планирования создается стратегическая карта, которая имеет сходство с дорожной картой проекта — на ней отображаются связи между задачами, которые необходимо выполнить для достижения цели. При этом целевой результат определяется сразу по 4 направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и развитие персонала.
Для каждой задачи определяются свои KPI, отслеживать которые можно с помощью дашбордов. Автоматизированный вариант — платформы Business Intelligence, которые собирают разрозненные бизнес-данные из разных источников, визуализируют их и позволяют анализировать.
Классическая стратегическая карта ССП, которую предложили Нортон и Каплан, имела вид диаграммы, разделенной на четыре сектора (или перспективы):
Создаём KPI и Систему Сбалансированных Показателей своими руками. Часть первая — теоретическая
KPI и ССП — инструменты, которые позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе бизнеса», а проще говоря понимать что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определённые стратегические цели.
В общем классическая ССП — штука хорошая, но недешёвая. Системы показателей создаются большими командами высокооплачиваемых консультантов в течении нескольких месяцев. Причём не только создаются, но и поддерживаются. Дело в том, что ССП — штука не статичная и при изменении внешних и внутренних факторов (кризис, санкции, выход на рынок конкурентов ) должна быть адаптирована.
Ну и конечно же не нужно забывать о программном обеспечении для контроля выполнения показателей. А она тоже не три копейки стоит. А тысяч 30 евро.
Вот поэтому Системы Сбалансированных Показателей у нас до сих пор считаются игрушкой для корпораций. Хотя на западе их активно использует большинство средних и даже мелких компаний.
И сейчас я хочу поделиться практическим опытом как мы внедряли ССП и KPI в нашей компании.
Сразу скажу, что не претендую не лавры Нортона и Каплана (разработчиков теории ССП) и даже на то, чтобы сделать академический пересказ их учения. Желающих приобщиться к классическому ССП ждут толстые и умные книги, а я буду описывать весьма адаптированную и упрощенную модель.
Для начала давайте определимся с терминами. KPI (Key Performance Indicator), он же КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности) — некая абсолютная или относительная величина, которая описывает состояние функционирования конкретного участка бизнеса компании. Звучит сложно? Это я ещё не дал формальное определение «это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов». Давайте разбираться!
«Конкретным участком бизнеса компании» может быть все что угодно. Количество денег на счету, скорость отгрузки заказов и конечно же самый любимый — объем продаж. Всё, что вам важно знать о вашем бизнесе. Причём объем продаж отдельно считается по каждому менеджеру, каждому отделу и всей компании в целом.
Таким образом, KPI является неким аналогом датчиков, которыми обвешивается ваша компания и на основании значений которых вы можете судить насколько эффективно она работает.
Стоп! Как вы можете судить об эффективности на основании абсолютных значений? Объем продаж 100 тыс. рублей — это хорошо или плохо? Поэтому наряду с абсолютными показателями используются относительные.
Вот например, план продаж у менеджера 1 миллион рублей. Если он продаст от 0 до 500 тысяч, то результат будет плохим. От 500 до 900 тысяч средним, а свыше 900 тысяч — хорошим.
Что мы только что сделали? Поделили возможные значения KPI «Объем продаж» на диапазоны, сделали новые KPI c дискретными значениями «плохо», «средне», «хорошо». Теперь с первого взгляда можно понять какой отдел и менеджер не выполняет план. Красивей всего показывать статус выполнения плана в виде многопозиционных индикаторов — того же светофора.
А ещё можно перевести выполнение плана продаж в проценты. Тем самым во-первых получим ещё один вариант KPI, но уже с конечным диапазоном значений. А во-вторых, сможем на одном индикаторе (спидометр-тахометр / градусник) совместить отображение двух KPI. Стрелка показывает % выполнения, а шкала поделена на зоны.
Вот как выглядят различные варианты индикаторов
Идём дальше. Наши показатели расположены на нескольких уровнях — например есть выполнение плана продаж для конкретного менеджера, для отдела, для всей компании. На самом нижнем уровне абсолютные цифры берутся из информационной системы или вводятся вручную. А их основе вычисляются показатели более высоких уровней.
Для объёмов продаж всё просто — достаточно просто сложить цифры. А вот для более сложных показателей придётся повозиться — тут могут использоваться достаточно сложные формулы и логические конструкции.
Как обычно внедряются KPI в российских компаниях? Выбираются те показатели, смысл которых всем понятен (да-да, снова выполнение плана продаж), прописываются на самом нижнем, максимум на среднем уровне. На самом верхнем уровне — уровне кампании прописывается что-то глобальное, вроде количества денег на счетах. И на этом все останавливается.
Нет, такая реализация лучше, чем никакой. Но дело в том, что в реальном мире все части вашего бизнеса и компании связаны между собой. Если инженер их службы поддержки продаж нахамит клиентам, то продажи упадут. Если персонал плохо обучен, то не сможет качественно работать. Если клиенты ждут заказов со склада две недели, то они уйдут к конкурентам, которые все за два дня привозят.
Давайте разберём последний пункт более подробно.
Представьте себя на месте собственника компании (вполне возможно именно им вы и являетесь). Вы поймали золотую рыбку, она вам предлагает желание загадать. Скажете ли вы ей — «хочу, чтобы моя компания выполнила план на 100%»? Вряд ли. Скорее вы захотите стать компанией номер 1 в своей отрасли.
Вот это и есть стратегия.
В результате должна получиться такая картинка (ну и конечно куча документации к ней): 
Кажется, что все это очень сложно и долго. На самом деле не очень, а некоторые упражнения, которые вы выполните при создании ССП помогут вам повысить понимание как развивать компанию.
В следующий раз мы поговорим о том как создавать ССП с помощью ручки и бумаги, а внедрять в компании с помощью Microsoft Excel.
И большая просьба дочитавшим до этого места ответить на опрос ниже — очень интересно узнать у многих ли компаний дошли руки до внедрения ССП И KPI.
Сбалансированная система показателей (ССП) — что это такое
На сегодняшний день одним из лучших инструментов корреляции общей стратегии развития предприятия с рабочим процессом каждого отдельно взятого сотрудника или же специализированных отделов, а также оперативного контроля выполнения поставленных стратегических задач является сбалансированная система показателей. В статье рассмотрено, что она собой представляет и как определяется.
Сбалансированная система показателей – определение, концепция, отличия от других систем управления
Сбалансированная система показателей (ССП) — это отлаженная система расстановки приоритетов для достижения целей. Ее использование повышает продуктивность работы сотрудников и позволяет лучше управлять происходящими в компании процессами.
Данная система показателей была разработана на стыке восьмидесятых и девяностых годов. Два профессора (Роберт Каплан и Давид Нортон) исследовали двенадцать различных компаний. Они установили, что управленцы бизнес-субъектов неправильно расставляют приоритеты в работе сотрудников. Большинство ориентировалось на получение максимальной прибыли в минимальные сроки, то есть присутствовала ориентация на краткосрочную перспективу, а об обучении персонала, повышении среднего уровня квалификации в компании речи не шло. Как следствие, руководство препятствовало развитию своих фирм, поскольку рядовой сотрудник не понимал своей роли в общем деле компании, что негативно сказывалось на эффективности его работы.
Чтобы решить данную проблему, профессора и разработали сбалансированную систему показателей, которая была опробована в нескольких компаниях. После этого ее признали уникальной, поскольку она позволяла интегрировать как денежные, так и нефинансовые показатели полезной деятельности. С тех пор ее концепция постоянно развивалась и совершенствовалась.
Данная система имеет множество отличий от других систем управления:
Элементы и цели сбалансированной системы показателей
Сбалансированная система показателей включает в себя четыре проекции, каждая из которых играет исключительно важную роль в реализации стратегии развития организации:
Каждая проекция ассоциируется с соответствующим ключевым вопросом:
Получение ответов на эти вопросы и является основным шагом на пути реализации намеченной стратегии развития. Очень важно, чтобы между проекциями установилась причинно-следственная связь, поскольку они должны работать комплексно, а не по отдельности.
Решение вопроса каждой проекции ставит перед компанией определенные цели. Достижение отдельных целей также не должно быть опосредованным, поэтому между ними должна быть установлена причинно-следственная связь.
Принцип функционирования системы сбалансированных показателей
Принято выделять следующие принципы функционирования системы:
Подготовка к построению системы
Первое, что необходимо сделать при подготовке к построению системы – это четко определить свою стратегию, которая, в будущем, и будет реализовываться, а также оценить возможные перспективы роста. Характерная черта сбалансированной системы показателей – это рассмотрение всевозможных перспектив на пути разработки и реализации стратегии. Именно поэтому для успешного использования системы необходимо заранее определить возможные перспективы, а также сформировать для них стратегические цели.
Построение системы – шаги
Когда проведены все необходимые для подготовки мероприятия, можно преступить к построению системы, состоящему из следующих шагов:
Обеспечение работоспособности ССП
Для того, чтобы обеспечить нормальное функционирование ССП, руководство компании должно регулярно проводить анализ работы и непрерывно контролировать процесс реализации стратегии. Для правильной оценки результатов работы за определенный промежуток времени необходимо ответить на следующие вопросы:
При выполнении анализа важно не только оценить, насколько эффективно работает система, но и разработать способы устранения существующих недочетов, чтобы внести требуемые корректировки. Только постоянный анализ и контроль позволит обеспечить работоспособность ССП.
Сбалансированная система показателей — пример
Понять, как работает сбалансированная система показателей, поможет пример на организации САС «Кабельный завод». Это относительно крупная компания, успешно применяющая данную систему в реализации своей стратегии.
| Составляющая | Цель | Показатель |
| Финансы | Повышение стоимости компании | Добавочная акционерная стоимость (Shareholder Value Added, SVA) |
| Увеличение объема реализации | Доход |
Прибыль
Преимущества использования сбалансированной системы показателей
Для того, чтобы успешно работать, выдерживать конкуренцию, постоянно совершенствовать качество работы и иметь стабильно высокие результаты, крупным компаниям необходимо оперативно получать правдивую информацию о своей работе, чтобы своевременно принимать меры по расширению собственных возможностей и улучшению качества производимого товара или оказываемых услуг. Помочь в этом призвана ССП.