Что такое стратегическая информация
EREPORT.RU
мировая экономика
Информация для стратегического планирования. Стратегическая информация
При осуществлении этапов и методов стратегического управления и планирования важнейшим ресурсом является информация. Проведенный описательный анализ данной области свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.
Однако информационное обеспечение процесса выработки стратегий, как показывает анализ литературы, различно на всех стадиях. Сводные данные об использовании информации при различных методах и этапах стратегического планирования и управления целесообразно представить в виде таблицы.
Таблица 1. Потребность в информации стратегического управления и планирования.
Стратегическое управление в реальном масштабе времени
По данным таблицы можно судить о том, что стратегическое управление в реальном масштабе времени опирается, главным образом, на сугубо специальную информацию, которая необходима только в конкретный момент возникновения той или иной угрозы.
В отличие от него стратегическое планирование является периодическим инструментов в руках многих руководителей. Поэтому оно требует периодических наблюдений за одним и тем же набором основных параметров, характеризующих ту или иную СЗХ с целью составления рекомендаций для выбора стратегий, оценки и контроля выбранной стратегии.
Согласно системе стратегического планирования, руководители, при использовании данного вида управления в компании, в процессе принятия решений опираются на периодическую информацию, которая, главным образом, представляется им в виде рекомендаций матриц стратегического анализа, анализа возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации, а также на информацию о внутреннем состоянии компании, наличии стратегических резервов, данные об эффективности работы, кадрах и т.д.
Учитывая специфику стратегического управления и планирования и опираясь на вышеизложенные данные, всю информацию об окружающей среде компании, которую руководители используют для принятия решений, целесообразно разделить на внешнюю и внутреннюю. К внешней информации относится как информация обо всех участниках того или иного рынка, так и о непосредственном окружении.
При этом матрицы стратегического анализа опираются в основном на данные о внешней среде, в то время как анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон организации предполагает исследование как внешних, так и внутренних факторов. Окончательные данные по информационной потребности системы стратегического планирования в конкретных показателях представим в таблице 2.
Таблица 2. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования.
Относительная отраслевая норма прибыли
Приверженность покупателя торговой марке
Значимость конкурентного упреждения
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли
Технологические барьеры для входа в отрасль
Значение договорной дисциплины в отрасли
Влияние поставщиков в отрасли
Влияние государства в отрасли
Уровень использования отраслевых мощностей
Имидж отрасли в обществе
Норма прибыли в отрасли
Преданность потребителя торговой марке
Рынок рабочей силы
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы
Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
Охват дистрибьюторской сети
Эффективность дистрибьюторской сети
Ширина и глубина товарной линии
Оборудование и месторасположение
Экономия масштаба производства
Таким образом, информационное обеспечение стратегического планирования в общем виде строится с использованием вышеизложенных показателей.
Стратегическая информация предприятия
Информацию, поступающую из окружающей среды можно подразделить на две группы: текущая ежедневная информация, поступающая главным образом, от внутренней сети и за счет использования привилегированных контактов и долгосрочная конъюнктурная информация, поступающая от службы документации и изучения.
Текущая информация поступает по каналу «Фирма» и частично, по каналам «Консультант» и «Беседа».
Долгосрочная информация поступает главным образом по каналу «Текст» с использованием иногда каналов «Консультант» для проведения стратегических исследований и «Беседа» для сообщения высшего уровня. Природа и механизмы функционирования этих каналов настолько различны,
что предприятие вынуждено содержать две отдельные системы сбора информации.
Целевая стратегическая информация собирается и обрабатывается персоналом с подготовкой и преимущественно университетского типа. Целевая, оперативная и тактическая информация собирается и обрабатывается персоналом, находящимся в прямом контакте с непосредственным полем деятельности фирмы на местах (дилеры, агенты, продавцы и т.д.). Между этими двумя организационными структурами должны быть установлены связи, так как, информация, вырабатываемая одной из них, может оказать влияния на другую.
Система стратегической и перспективной информации (ССПИ) выполняет, главным образом, стратегическую роль, а ее деятельность ориентирована на перспективу.
Система тактической и оперативной информации (СТОЙ) использует контакты сотрудников фирмы с внешним миром, а также возможности меж профессиональных встреч, таких как ярмарки, выставки и конференции (только узко специализированные). Персонал этой системы должен обладать отличным знанием ситуации на местах, обучен различным специальностям и профессиям, а также быть полностью знаком с деятельностью фирмы.
В таблице 1.1. показан вклад ССПИ и СТОЙ в информационное • обслуживание части баз данных, обычно имеющих место в предпринимательской деятельности.
Гармонизация функционирования этих двух систем является сложным делом. Если ССПИ доминирует над СТОЙ, то информация может оказаться по своей природе непригодной для руководящих работников и специалистов, занимающихся оперативными вопросами. Если доминирующую роль играет СТОЙ, то информация ограничивается сферой профессиональных интересов работников, которые занимаются ее сбором, а целостные базы данных будут игнорироваться.
Существуют два способа координации деятельности ССПИ и СТОЙ:
Таблица 1.1. Вклад ССПИ и СТОЙ в информационное обслуживание.
| Базы данных | ССПИ | СТОЙ |
| Конкуренция | 10% | 90% |
| Рынок | 10% | 90% |
| Технология | 50% | 50% |
| Регламентация и законодательство | 90% | 10% |
| Ресурсы | 80% | 20% |
| Тенденции | 90% | 10% |
При централизованной организационной структуре ССПИ подчинена непосредственно генеральной дирекции. В ССПИ в централизованном порядке поступают все данные собранные каждого департамента или подразделения (см. рис. 1.5.).
Преимущества централизованной организационная структуры заключаются в возможности координации всех усилий, получения экономии за счет эффекта масштаба, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления самых различных данных с целью получения стратегической информации.
Однако такая организационная структура является малоэффективной в условиях многоотраслевой фирмы, когда множественность разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации и компетентности работников.
В децентрализованной организационной структуре каждый департамент или подразделение располагает собственной системой стратегической информации (ССИ), которая сочетает функции ССПИ и СТОЙ. Информационные сводки, подготовленные этими службами, поступают в ССПИ, подчиненную генеральной дирекции (см. рис. 1.6.).
Рис. 1.6. Децентрализованная организованная структура
Преимущество децентрализации заключается в полном соответствии непосредственным текущим потребностям отдельного департамента. Кроме того, каждый занимается только тем, что имеет к нему прямое отношение, что значительно упрощает управление информационными потоками.
Однако децентрализованная система имеет свои недостатки. Так как каждый департамент или подразделение занимается сбором и комплексной переработкой (обработка, хранение, распространение) информации по полному циклу, то проблема персонала крайне усложняется: средств и возможностей одного департамента или полразделения может оказаться недостаточно для найма или привлечения необходимых специалистов. Кроме того, отдельные департаменты или подразделения могут иметь стратегические цели и интересы, отличные от целей концерна, что до предела осложняет работу ССПИ, подчиненной генеральной дирекции.
В тех случаях, когда различные департаменты или подразделения действуют на одинаковых или сходных рынках, а также когда они конкурируют с одними же и теми же фирмами, нередко имеет место ненужное дублирование усилий. Кроме потерь денег и времени, такая конкуренция между департаментами или подразделениями может полностью заблокировать обмен информацией. Предприятие, принявшее решение о создании системы стратегической информации (ССИ) должно сначала уточнить цель создания, а также наличие необходимых средств. Для этого необходимо:
— определить основных потребителей информации, обычно работников высшего ранга и специалистов из дирекции, с целью определения профиля задач ССИ;
— назначить будущего руководителя ССИ. Последний должен одновременно обладать высокой технической компетентностью и большими психологическими способностями. Это связано с тем что одним из основных основополагающих элементов ССИ является внутренняя сеть. И если у руководителя ССИ не устанавливаются хорошие взаимоотношения со всеми предприятиями, то прохождение информации и информационный обмен могут оказаться заблокированными. Поэтому руководителя ССИ лучше всего подобрать из числа опытных и испытанных специалистов фирмы, чем приглашать со стороны;
— производить анализ информационных потоков руководством ССИ. Информационный анализ преследует две цели: изучение потребностей и запросов потребителей, а также механизма функционирования информационных каналов.
Стратегическая информация
Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует организация. Первым шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.
С помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом. Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность ее структуры и непредсказуемость поведения. В табл. 6.2 схематично представлены три группы этих методов.
Методы оценки внешней среды организации включают три основные группы.
2. Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая позволяет специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели.
3. Методы оценки последствия решений после получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели характеризуют возможное воздействие полученных результатов на организацию.
Анализ воздействия, рассмотренный в гл. 3 учебника, позволяет оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности организации, а анализ перекрестного воздействия – определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.
Возможности и границы применения некоторых из этих методов иллюстрируют три правых колонки в табл. 6.2, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей организацию среды.
Экстраполяция, множественная регрессия и выбор кривой тренда дают точное описание поддающейся экстраполяции среды, в которой можно ожидать, что переменные, значимые в прошлом, и зависимости между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции, о чем свидетельствует отсутствие плюсов в колонках 2 и 3 в табл. 6.2, дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними.
Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некийинформационный фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить в организацию. Это первый фильтр, и если он открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное организацией представление о ней будет соответствовать действительности. Когда фильтр отсеивает слишком многое, данные, которые получит организация, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.
Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение большой важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости организации и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения.
Выбор метода изучения внешней среды должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра. Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может, подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление организации об окружающей ее действительности. Осведомленность о возможностях – а не о подробностях – применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов.
После того как организации начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством организации решений. Когда прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.
Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучения внешней среды. Он называетсяпсихологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.
Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют подходы, «которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании «вещей, которые не срабатывают».
Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды – то, что социологи называютустановкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.
Такая модель необходима для того, чтобы руководить организацией в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи названной модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объемом и сложностью поступающей к нему информации.
Таким образом, используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды организации.
Каждому такому уровню изменчивости внешней среды соответствует определенный тип мышления менеджера. На рис. 6.7 показана зависимость между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления менеджеров, необходимыми для достижения успеха.
Опыт недавних лет показывает, что многие организации, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.
Развитие типов мышления одновременно дает преимущества и создает проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям – тем, кто отвечает за стратегическое развитие организации. Это ограничивает масштабы задачи и позволяет провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления. Проблема лишь в том, чтобы обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления.
Дискретные изменения во внешней среде нередко имеют серьезные последствия для руководителей внутри организации. Те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате дискретных изменений во внешней среде, стремятся преуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на организацию. Довольно часто такой отказ обусловлен стремлением во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно это представители того типа мышления, который в прошлом приносил успех организации, и носители этого типа зачастую создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо организации.
Организацию, неоднократно проигнорировавшую признаки изменений во внешней среде, угрожавшие ее благополучию, ожидают кризис и банкротство, если старый тип мышления займет господствующее положение и если не повлиять на сложившееся в ней положение извне и не ввести в действие дополнительные ресурсы.
Однако если представители нового типа мышления обладают достаточным весом для того, чтобы начать подрыв авторитета господствующего в организации типа мышления, и если угрожающие симптомы развиваются достаточно медленно, продолжительная борьба за власть между теми и другими может вызвать сдвиг в соотношении сил по мере того, как сторонники старого типа мышления и старой культуры раз за разом будут терпеть поражение в попытках приостановить ухудшение экономических показателей организации при помощи испытанных в прошлом методов.
Таким образом, существует третий фильтр, который может задерживать и затруднять восприятие новых непривычных сигналов внешней среды. Назовем егофильтром реальной власти в организации. Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации.
Когда же руководители среднего звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие либо неприятие со стороны начальства.
Были отмечены три типа реакции на подобное отношение. Одни остаются верными старому типу мышления, забывая учебу. Другие уходят из организации. Третьи начинают бороться с системой, однако не достигают успеха, не имея достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении. Следовательно, чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всей организации, необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками.
Стратегическая информация
Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Января 2011 в 23:08, контрольная работа
Краткое описание
Понятие «информация» может быть истолковано, как некоторая совокупность сведений, определяющих меру наших знаний о тех или иных процессах, событиях, явлениях, фактах и их взаимодействии.
Важной характеристикой информации является ее ценность. В различных системах управления ценность информации определяется ее значением для принятия правильного решения. Считается, что информация, не влияющая на выбор решения, даже приносит определенный вред, так как создает «информационный шум».
Содержание
Введение
1. Стратегическая информация
2. Анализ окружающей среды
Заключение
Литература
Вложенные файлы: 1 файл
страт.doc
Понятие «информация» может быть истолковано, как некоторая совокупность сведений, определяющих меру наших знаний о тех или иных процессах, событиях, явлениях, фактах и их взаимодействии.
Важной характеристикой информации является ее ценность. В различных системах управления ценность информации определяется ее значением для принятия правильного решения. Считается, что информация, не влияющая на выбор решения, даже приносит определенный вред, так как создает «информационный шум».
Ценность информации тесно связана с ее полнотой, надежностью и достоверностью.
Полнота информации определяет содержание в ней тех значений параметров отображаемого объекта, которые существенны с точки зрения решаемой задачи. Надежность зависит от технических возможностей источников, средств передачи и обработки данных и определяет наличие ошибок
Достоверность информации характеризует степень ее соответствия тому процессу или объекту, который она отражает.
Для повышения надежности и достоверности информации используют так называемую избыточную информацию, то есть увеличивают объем и количество сообщений без увеличения их информационной ценности. Это приводит к непроизводительным затратам ресурсов, но зачастую позволяет исправить содержащиеся в данных ошибки.
1. Стратегическая информация.
Конечным результатом процесса стратегического планирования являются стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие пли ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на се конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.
Организация должна располагать также методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Кроме того, нужна система передачи информации руководителям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную и падежную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.
В качестве примера наиболее важных классов стратегической информации можно отметить следующие:
О внешнем окружении (политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическая информация)
Об условиях конкуренции
О сильных и слабых позициях фирмы
О возможных обстоятельствах
О прошлой деятельности
О текущих проблемах и возможностях
О риске и неопределенности проводимых стратегий.
Большое значение для понимания систем информации для стратегического планирования имеет разница между стратегическими данными и стратегической информацией. Специалисты в области ЭВМ и обработки информации определяют эту разницу следующим образом. «Данные» — это аналитически необработанные массивы показателей; «информация» — это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях.
В отношении стратегических данных и стратегической информации конкретные задачи, для которых осуществляется переработка данных в информацию, задаются процессом принятия стратегических решений в организации. Таким образом, стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.
Информация о внешнем окружении имеет решающее значение для стратегического планирования. Несмотря на это, в большинстве организаций стратегическое планирование в большей степени основывается на субъективных мнениях, интуиции, неполных данных и разовых обследованиях, чем на регулярном накоплении и анализе объективной систематизированной информации. Отчасти это происходит потому, что при оценке информационных систем в большей мере используются показатели затрат на их создание и функционирование, чем общее увеличение эффективности организации, отчасти связано с теоретическими и практическими трудностями, внутренне присущими разработке систем, обеспечивающих принятие стратегических решений.
Схема взаимосвязей между стадиями процесса стратегического планирования и вопросами, ответы на которые являются стратегической информацией, представлена в таблице:
Где они размещены? Что производит фирма (графики производства)? Издержки фирмы? Репутация фирмы среди потребителей?
*.- Звездочками отмечены вопросы, которые могут быть решены с помощью баз стратегических данных.
Левая часть таблицы содержит упрощенное и наиболее общее описание процесса стратегического планирования, включая оценку текущего состояния фирмы, формулирование целей, выявление ограничений и выбор стратегий. В правой части таблицы содержатся основные вопросы, связанные с каждым этапом процесса стратегического планирования. Ответы на эти вопросы в наиболее общей форме отражают потребности организации в стратегической информации.
Наиболее хорошо изученным и разработанным элементом любой информационной системы, будь она стратегической или тактической, является информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Такая ошибка, связанная с акцентом на внутренние источники данных, естественна и легко объяснима. Во-первых, данные из внутренних источников проще получить: ведь они вырабатываются в организации с незапамятных времен. Во-вторых, сбор и систематизация внутренних данных являются необходимостью, поскольку фирма должна предоставлять их правительственным учреждениям и отчасти — общественности.
Одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепции таких всеобъемлющих систем является отношение к конкурентам как к части внешнего окружения организации.
Можно предположить, что, выбирая для подробного анализа подсистемы информации о конкурентах, мы сосредоточиваем внимание на стратегическом планировании исключительно в деловых фирмах. Однако это вовсе не так. Многие организации общества уже начинают осознавать потребность в изучении «конкуренции». Они вынуждены признать, что в новых условиях им приходится конкурировать с институтами и организациями, которые даже не существовали в период исходного определения их задач, целей и стратегий. Так, заботы почтовых служб США, связанные с возникновением частных фирм доставки корреспонденции, и проблемы различных полицейских организаций, связанные с новыми функциями, принимаемыми на себя частными службами безопасности, служат примером того, что государственные организации, так же как и деловые фирмы, осознают появление новых субъектов, оказывающих услуги, которые ранее предоставлялись на монопольных условиях.
ХАРАКТЕР РАЗВЕДКИ ПРОТИВ КОНКУРЕНТОВ
Список того, что хотела бы знать о конкуренте деловая фирма, может быть бесконечным. Примерный перечень требующейся информации может служить иллюстрацией полезности разведки. Подробности могут меняться от компании к компании, но есть основные элементы, необходимые для большинства из них. Информация о рынке:
1. Цены, скидки, условия договоров, спецификации продукта.
2. Объем, история, тенденции и прогноз для данного продукта.
3. Доля на рынке и тенденции ее изменения.
4. Рыночная политика и планы.
5. Отношения с потребителями и репутация.
6. Численность и размещение торговых агентов.