Что такое стратегическая сессия в организации

Что такое стратегическая сессия и этапы ее проведения?

Один из популярных инструментов коучинга – стратегическая сессия. Для решения каких задач стоит ее применять? Можно ли провести стратегическую сессию самостоятельно, либо только при помощи специалиста? Как найти модератора? Что необходимо для успешной реализации? Какая примерная длительность стратегической сессии и сколько раз ее следует проводить? И, вообще, можно ли обойтись без нее? Попытаемся объективно взглянуть на эту тему.

Что такое стратегическая сессия?

Стратегическая сессия — это коллективная работа, направленная на совместное формирование значимых для организации решений, в процессе диалога с ключевыми сотрудниками и руководством компании. Коуч-консультант, проводящий такую работу, выступает в качестве модератора, помогающего трудовому коллективу прийти к пониманию дальнейших действий, необходимых для процветания и успеха. В работе применяются методы фасилитации и модерации. Первая больше связана с импровизацией, в ответ на меняющиеся обстоятельства диалога, а модерация проводится по спланированному алгоритму. Оба подхода требуют квалификации коуча, поскольку от него зависит качество полученных результатов.

Часто задают вопрос о необходимости внештатного модератора. Почему нельзя провести стратегическую сессию самим? Во-первых, за что тогда коуч жить будет? Во-вторых, и уже более серьезно, – каждым делом должен заниматься специалист. Если в рядах фирмы есть свой модератор, то конечно может провести собрание и он. Тут есть один маленький, но очень весомый нюанс. Имя ему – субординация. Внештатный консультант не склонен заигрывать перед авторитетом начальника, выполняя свою работу предельно объективно. А сможет ли соблюсти хладнокровие подчиненный? При помощи коуча намного проще увидеть правду, чем «варясь в собственном соку».

Цели стратегической сессии.

Стратегическая сессия имеет ряд практических применений и назначается для выполнения следующих задач:

Стратегическая сессия помогает в решении важнейших тактических и стратегических задач. Она дает возможность «настроить» корпоративный механизм.

Основные инструменты – дискуссия и мозговой штурм. Коуч-модератор создает такие условия, при которых коллектив располагается к взаимодействию друг с другом. Сотрудники спокойно выражают свое мнение руководству, а начальники пытаются услышать своих подчиненных. Благодаря диалогу и удается достичь поставленных целей. Поэтому, лучше всего проводить стратегическую сессию с как можно большим числом участников, а не ограничиваться двумя-тремя руководителями.

Этапы проведения стратегических сессий.

Чтобы качественно провести стратегическую сессию, следует хорошо к ней подготовиться, продумать наименьшие детали и любые внештатные ситуации. Подготовка к стратегической сессии занимает столько же времени, как и ее проведение. Необходимо понять заказчика, разобраться в специфике его деятельности, спрогнозировать, куда может привести последующий диалог. Желательно понимать обстановку внутри организации, продумать возможные способы амортизации конфликтных ситуаций во время обсуждения и т.д.

Классически, выделяется 10 этапов стратегической сессии:

Стратегической сессия, в среднем, проходит в пределах 1-4 дня. Но, при необходимости, может проводиться и более длительное время. Все зависит от объема поставленных задач и сложности их реализации. Один из самых важных этапов – начало работы, ведь от того, насколько сильно участники окажутся вовлечены в процесс обсуждения, зависит эффективность всего мероприятия.

Какие сложности возникают при стратегических сессиях?

Сложности вызваны слабой подготовкой ментора. Ведь, как было указано ранее, подготовка к стратегической сессии должна занимать примерно столько же времени, как и работа с участниками. Если допустить ошибку на старте, это может вылиться в следующие сложности.

1. Отсутствие должной мотивации участников.

Нежелание людей принимать участие в обсуждении – одна из самых больших проблем модератора. Такое положение дел возникает в ответ на слабую мотивацию, которая, в свою очередь, имеет место вследствие непонимания «подводных камней» компании. Чтобы избежать такой ситуации, коучу необходимо разобраться в специфике работы фирмы-заказчика, определить, что именно от него хотят.

2. Недостаток времени.

Еще один «бонус» от некачественной подготовки – нехватка времени для проведения стратегической сессии. Лучший способ предотвратить такую оплошность – запланировать резерв времени под каждый этап работы. Ведь обсуждение может зайти в неожиданное русло, и лучше быть к этому готовым.

3. Конфликтные ситуации.

Ссоры и «жаркие» дискуссии, иногда возникающие в ответ на диаметрально противоположные взгляды, «ложатся на плечи» модератора. От его уровня зависит, будут ли эти моменты «раздуты до масштабов слона», либо затихнут еще на зачаточной стадии. Главное помнить, что истина рождается в споре, а не ссоре.

Как проводится стратегическая сессия?

Структуру проведения стратегической сессии мы уже рассмотрели, теперь перейдем к способам ее реализации. Бывает три основных варианта работы:

Хоть они и отличаются по основным задачам, но механизмы реализации практически идентичные.

1. Организационные моменты.

Важнейший этап работы, определяющий всю ее последующую эффективность. В первую очередь, необходимо установить контакт с заказчиком, разобраться в его уровне понимания ситуации. Далее, следует согласовать основные цели и задачи. Затем, узнать логистику встречи, имеющуюся материально-техническую базу. Желательно собрать информацию относительно всех участников процесса, чтобы лучше понимать, что можно от них ожидать в ходе мероприятия. Также важно согласовать все этапы работы, ее хронометраж и возможность продления.

2. Стратегическая сессия.

Сам процесс модерации. При правильной подготовке, коуч работает по заданному сценарию или алгоритму, периодически импровизируя, когда возникнут внештатные ситуации. Но если их спрогнозировать, то можно подготовить небольшие «шаблоны» даже для таких моментов.

3. Пост-сопровождение фирмы.

Поскольку не всегда оказывается достаточно одной стратегической сессии, дальнейшее сотрудничество усиливает ее позитивный эффект. На этом этапе модератор превращается в коуча-консультанта, поддерживая организацию пока в этом будет объективная необходимость. Могут проводиться и дополнительные встречи, корректируя выбранную стратегию развития.

Стратегическая сессия — направление современного коучинга, связанное с поддержкой среднего и крупного бизнеса. Она позволяет найти общую стратегию развития, которая будет удовлетворять всех руководителей и ключевых сотрудников. Роль модератора в проведении стратегической сессии является решающим фактором. И чем меньше он будет зависеть от руководства организации, тем объективнее окажутся результаты его работы, тем успешнее пройдет стратегическая сессия.

Источник

Как провести стратегическую сессию: инструкция

Многие собственники и руководители думают о том, как спланировать развитие своей компании с учётом постоянных изменений рынка и заработать прибыль. Найти решения помогают мозговые штурмы и разработочные семинары с управленческой командой. Всё более популярными становятся стратегические сессии. В этой статье я расскажу о том, как провести стратегическую сессию и на чём заострить своё внимание. Этот инструмент в хороших руках может быть очень эффективным. Я многократно проверила это на практике.

Стратегическая сессия — это форма групповой работы управленческой команды организации, направленная на совместную разработку стратегически значимых решений организации. Несмотря на общие законы развития организаций, управляются они совершенно разными людьми. Всегда задачу проведения стратегической сессии нужно персонифицировать и учитывать множество факторов. Каждая компания уникальна, не может быть универсальной инструкции. Но могут быть отдельные элементы, стыкуемые как пазлы.

Этапы подготовки и проведения стратегической сессии

Как правило, понятие стратегической сессии шире, чем просто разработочный семинар. Можно выделить 4 основных этапа:

В рамках этой статьи расскажу очень коротко. Вся логика работы над стратегией предполагает решение трёх задач в следующей последовательности:

Эта универсальная картинка, в ней сосредоточено всё, что необходимо сделать для разработки стратегии, независимо от размеров, возраста, специфики компании. И даже разработка личностной стратегии требует выполнения этих же этапов. Попытка из трёх этапов сделать два, обязательно снизит качество полученного результата и приведёт к дополнительной работе впоследствии.

Как не парадоксально, не всегда на мероприятиях под названием «Стратегическая сессия», ставится цель разработать реалистичные цели и работающие планы. Например, целью сессии может быть командообразование. У собственника стоит цель, чтобы руководители приняли его стратегию и вместе поработали над планом реализации, поучились взаимодействовать. В этом случае, можно, например, отказаться от аналитики. Аналогичные сессии я не провожу, но часто слышу о существовании такой практики. Каждый из этапов может выполняться по-разному.

Подготовительный этап

Оценка текущего состояния может проводиться собственными силами, могут привлекаться консультанты. Аналитику можно делать на подготовительном этапе и выходить на сессию вооружившись цифрами, отчётами, презентациями. А можно делать на самой сессии при помощи аналитических инструментов. Как правило, выясняется, что для полноценной работы не хватает корректных показателей.

На подготовительном этапе выделяются области для проведения анализа текущего состояния. Возможный перечень областей анализа следующий: рынок, продажи и клиенты, продуктовая корзина, закупки и поставщики, конкуренты, производство, технологии, качество продукции и услуг, оргструктура, персонал, основные фонды, энергоресурсы, затраты, финансовый результат. Содержание и количество докладов должно корректироваться под специфику компании в ходе подготовки.

Стратегическая сессия

Непосредственно на стратегической сессии, на основе проведённого анализа, разрабатываются цели, планы мероприятий и процедуры, обеспечивающих достижение целевых показателей. На сессии используется много форм работы: выступления участников, теоретический материал с презентацией по всем ключевым вопросам рассматриваемой темы, индивидуальные и групповые задания, мозговые штурмы, презентации результатов и обсуждение, обмен мнениями и опытом, сведение результатов обсуждения.

Бизнес-результатом сессии может быть документ, определяющий направления развития компании на заданную перспективу и регламентирующий деятельность персонала в течение года – «план жизни». Очень важно, чтобы на сессии были приняты механизмы реализации стратегии: выбран стратегический совет, определена форма и периодичность контроля целевых показателей.

Сессии нужно проводить хотя бы раз в год. В моей практике на повторных сессиях всегда идёт обсуждения принятого ранее видения компании. Сейчас рынок так быстро и кардинально меняется, что часто становится нецелесообразно двигаться в выбранном ранее направлении. Важно это понять вовремя и переопределяться, а не слепо следовать выбранной стратегии.

Формализованный результат и механизмы реализации стратегии

После сессии принятые управленческие решения нужно формализовать, подписать соответствующие приказы об утверждении целей, планов и механизмов реализации стратегии. А далее контролировать исполнение этих приказов. При таком подходе стратегическая сессия вписывается в оперативное управление, а не живёт отдельной жизнью. Решения сессии не должны конфликтовать с бюджетами, титулами, проектами.

В реализации стратегии помогут стратегические советы, балансовые комиссии, система оплаты труда, привязанная к стратегическим показателям. Одним из механизмов реализации стратегии, которой я люблю, является новая система оплаты труда. В её основу ложатся целевые показатели, принятые на стратегической сессии. У меня было несколько проектов, когда разрабатывала и внедряла систему оплаты труда сразу же после сессии. В этом случае, все, кто отвечает за достижение целевых показателей, отвечает за реализацию стратегии “своим рублём”. По стратегическим показателям могут быть годовые бонусы, например.

Какие бывают стратегические сессии

Я прошлась по просторам нашего интернета для анализа предложений, существующих на рынке. И обнаружила разные подходы к стратегическим сессиям. Конечно, каждый “кулик своё болото хвалит”, а каждый консультант продвигает тот формат стратегических сессий, который умеет делать. Повторяющихся предложений от разных компаний много, и это понятно. Кто-то имеет одного учителя или одну школу, вышли из одной консалтинговой компании. А кто-то, просто копирует предложения других, более успешных консультантов, не стесняясь. Я систематизировала ту информацию, которую изучила, и вот сколько получилось разных моментов на каждом этапе.

Наличие и продолжительность подготовительного этапа

Продолжительность стратегической сессии (разработочного семинара)

Формализованный результат

Сопровождение

Всё многообразие стратегических сессий представляет из себя комбинации из перечисленных выше элементов. Нет на рынке не у консультантов, не у руководителей единого понимания, что это за «зверь такой и с чем его едят». И если существует такое разнообразие, значит оно имеет свой спрос. Формат сессии зависит от её целей.

8 критических ошибок в стратегических сессиях

За моими плечами несколько десятков стратегических сессий, но до сих пор я не могу о какой-то сессии сказать, что она подготовлена и проведена идеально. Всегда есть над чем ещё работать. Но есть ошибки, которые категорически нельзя допускать. Топ этих ошибок появился у меня из практики.

Какую выгоду можно получить от стратегической сессии

Проведение стратегической сессии – очень трудоёмкий процесс. Ключевой персонал надолго погружается в работу над стратегией. Но я считаю, что работа над стратегией входит в задачи и функционал всех руководителей. Даже в должностных инструкциях это прописано. И если менеджмент решает задачи стратегического планирования в оперативном режиме, то сессия не нужна. По моему опыту, чаще всего этого не происходит. Именно поэтому приходится организовывать отдельный процесс. Что может дать собственникам стратегическая сессия?

Выбор ведущего стратегической сессии: на что обратить внимание

Вашим помощником в проведении сессии может быть экспертный консультант, процессный консультант, тренер, фасилитатор, коуч. А ещё может быть сотрудник вашей компании. В зависимости от целей стратегической сессии требования к помощнику будут отличаться. Давайте разберёмся, чем они отличаются и кого выбрать.

Если будете выбирать для сессии сотрудника внутри организации, то к нему нужно предъявлять те же требования, что и к внешнему консультанту. Какие же это требования?

Если вы решили, что будете привлекать специалиста или компанию со стороны, то обратите внимание на некоторые моменты. Хорошо, если у специалиста есть свой опыт управления, и он будет смотреть на ваш бизнес с позиции руководителя. Лучше, если ваша стратегическая сессия для специалиста не первая. Должна быть история проведения таких мероприятий, в том числе повторные заказы. Не ограничивайтесь просто списком. Возьмите координаты первых руководителей или собственников компаний-клиентов и созвонитесь. Поинтересуйтесь у них не только тем как прошла сессия и какое впечатление произвёл специалист, но и её результатами.

Должен ли разбираться специалист в вашем бизнесе? Это зависит от целей сессии. Если вы решаете узконаправленные вопросы, связанные с повышением эффективности производства, оптимизацией бизнес-процессов, изменением бизнес-модели, тогда экспертные знания специалиста будут крайне необходимы. В этом случае обращайте внимание на наличие опыта работы или проведения сессий в вашей или смежной сфере деятельности.

Если вам понравился мой подход, и вы хотите заказать стратегическую сессию по ссылке ниже описание моего подхода

Надеюсь, что у вас сложилась общее представление о том, как провести стратегическую сессию. Более детально о тонкостях подготовки и проведения сессии читайте в статьях в рубрике “Стратегия”.

Источник

«Стратсессия» — полезный инструмент, а не потраченное время. Что делать, если у вас не так

HR-директор Студии Олега Чулакова

Во многих публикациях нередко мелькает мысль, что любой компании надо проводить стратегические сессии. При этом они часто проходят впустую из-за отсутствия должной подготовки, неправильной организации и непонимания цели мероприятия в целом.

HR-директор Студии Олега Чулакова Анна Ганичева рассказывает обо всех нюансах стратегических сессий и делится опытом недавно проведенного мероприятия.

Что такое стратегическая сессия

Стратегическая сессия — это совещание высшего руководства и ключевых сотрудников, где принимаются важные для компании решения относительно рынков, клиентов, партнеров, направлений развития и бизнес-модели.

Цель стратегической сессии

Тут все индивидуально, у каждой компании она своя. Чаще всего цель — принятие решения о развитии организации. Это и вопросы, связанные с конкретными проблемами, и генерация идей на будущее, и выбор новых направлений развития.

Для своей стратегической сессии мы обозначили следующие цели как приоритетные:

Признаки того, что пора провести сессию

Как правило, встречаются такие факторы:

Кто участвует

Заказчиком всегда выступает собственник компании. Обычно он и определяет состав участников. Важно, чтобы соблюдался принцип охвата всех стратегически важных направлений организации.

Кто, как правило, присутствует на сессии:

В нашем случае участвовали и топ-менеджеры, и middle-менеджмент. Последние постоянно контактируют с линейными специалистами, поэтому могут рассказать о положении дел, а сами мотивированы транслировать стратегические цели подчиненным и способствовать их реализации.

Кто должен вести стратегическую сессию

Для того чтобы сессия прошла эффективно, роль ведущего стоит доверить эксперту-фасилитатору, у которого есть опыт проведения таких мероприятий с компаниями, схожими по масштабу и запросу.

Это представитель третьей стороны, который не предлагает конкретные решения, а помогает участникам сессии выработать их самостоятельно в рамках отведенного времени. Отдать функцию фасилитатора собственнику или кому-то из остальных — идея провальная. Исполнять роль арбитра и при этом полноценно участвовать в обсуждении не получится.

На что мы обращали внимание при просмотре портфолио:

Подготовка к стратегической сессии

Сначала фасилитатор задает вопрос собственнику: «Что вы хотите получить в результате сессии?» В нашем случае озвучили задачу по выработке стратегической цели на три года. Затем выделили три блока:

Всем руководителям предложили проработать их для составления плана реализации стратегии. После этого фасилитатор провела анонимный онлайн-опрос участников предстоящей сессии, чтобы понять видение по поводу:

После этого создали сценарий мероприятия, который финально согласовывался с Олегом.

Организационные вопросы

Чтобы сессия прошла комфортно и продуктивно, мы соблюдали несколько правил:

Что происходит на стратегической сессии

У нас мероприятие стартовало с выступления собственника, где он представил результаты работы компании за последние пять лет, рассказал о причинах проведения сессии и озвучил результаты, к которым необходимо прийти.

Работа поделилась на несколько этапов:

По этим этапам прорабатывались все три блока:

Во время сессии команды перемещались и перемешивались. В итоге мы получили несколько исписанных флипчартов с идеями и проработанными планами их реализации по всем направлениям.

На что обращать внимание во время сессии

Что происходит после сессии

После успешной сессии важно воплотить принятые решения в жизнь. Увы, часто происходит так, что команда снова погружается в операционные задачи, а дела стратегические откладываются на потом.

Мы уже начали реализовывать следующее:

Основные выводы

Что мы отметили для себя по итогам:

Как достичь максимума

Фото на обложке: Shutterstock/Peshkova
Изображения в тексте предоставлены автором

Источник

Сценарий стратегической сессии

Перед стратегической сессией

Перед тем, как перейти непосредственно к самому сценарию стратегической сессии, давайте разберемся с некоторыми вопросами.

Что такое стратегия?

Очень важно отделять стратегию от тактики. Не будем останавливаться на этом моменте — у нас записано короткое видео, и выложена статья на эту тему. Если коротко, стратегия — это всегда про ОПРЕДЕЛЕНИЕ рынков, продуктов и СПОСОБОВ достижения целей на этих рынках. Но стратегией не является конкретный долгосрочный план — это уже тактика.

Что такое стратегическая сессия?

Главное отличие стратегической сессии от совещаний или мозговых штурмов в том, что в последних случаях цель ясна и привычна. Вы наверняка уже не раз обсуждали задачи текущего типа.
Задача стратегической сессии – скорее, определение целей и альтернатив. Это новизна. Подобные задачи решаются или редко, или вообще никогда ранее вами не решались. Т.е. менеджмент компании ощущает некую неопределенность в своей деятельности и стремится ее нивелировать.

Типы стратегических сессий.

Для начала давайте отделим развлекательные мероприятия и действительно стратегические сессии.

К сожалению, у нас нередко путают тимбилдинг, мероприятия по укреплению корпоративного духа, со стратегическими сессиями. Отсюда частые запросы из серии “кого бы интересного пригласить на стратегическую сессию”, “игры для стратегических сессий”, “интересные места для стратегических сессий”. Мы уже писали по этому поводу ранее.
Т.е. организатор не занимается бизнесом и не решает стратегические вопросы, а занимается, в лучшем случае, развитием горизонтальных коммуникаций среди персонала.
Такие сценарии не для нас.

Мы будем писать о сценарии, когда действительно нужно решать долгосрочные вопросы бизнеса.

Поэтому мы подразделяем стратегические сессии:
• Для разработки стратегии (на какие рынки выходить, как там достичь целей).
• Для планирования изменений (какие действия нам надо совершить, чтобы измениться).
• Для разработки бизнес-модели (альтернативы и способы получения дохода).

Одним предложением — стратегические сессии проводятся для формулирования альтернатив продуктов и услуг компании на рынке, способов достижения целей и выбора из представленных альтернатив.

Остальные, более детальные группы вопросов (например, вопросы новых продуктов, услуг, сессий дизайн-мышления и т.п.) решаются на этом уровне мимоходом или относятся к функциональным задачам (смотрите статью про уровни стратегического планирования) и находятся обычно вне компетенций руководителя, отвечающего за разработку стратегии организации.

Подготовка к стратегической сессии

Сессия рассчитана на 4-9 участников. При меньшем количестве теряется объективность. При большем — затягивается и снижается динамика, участникам становится скучно. Более того, мы считаем, что невозможно провести содержательную сессию по решению стратегических задач, если участников больше 9 человек. Если участников все же предлагают больше — мы просим сократить их количество.

Во-первых, не бывает компаний, где стратегические решения принимаются более чем 3-4 людьми, а остальные участники нам нужны для экспертности и объективности.
Во-вторых, если настаивают на большом количестве участников, то, скорее всего, решения уже приняты. На этом этапе мы уточняем, нужна ли сессия по разработке стратегии, или нужно внедрить идею уже разработанной стратегии и спланировать изменения?

Если же нас убеждают, что действительно всех, допустим, 25 человек необходимо вовлечь в сессию, то приведенный ниже сценарий в стандартном варианте не подходит. Необходимо будет разбить участников на команды по 5-9 человек и дать им на решение разного типа и масштаба задачи.

Также бывают ситуации, когда заказчик просит помочь сформировать список участников сессии, например, в связи с тем, что компания небольшая, и в ней всего два-три управленца. Кого еще в такой ситуации можно позвать для участия в стратегической сессии для получения объемного видения и объективной оценки среды компании? Мы рекомендуем по возможности приглашать:

Сценарий стратегической сессии

Видение компании

На нашем сайте выложена довольно объемная статья по разработке видения компании. Рекомендуем ознакомиться с ней перед началом сессии.
В этом блоке сессии мы в первую очередь обсуждаем, для чего здесь собрались. Нам необходимо обозначить или определить: цель компании, на какой стратегический период времени мы строим планы, основное предназначение компании и ее ключевые ценности. Одним из основных моментов при объявлении цели является определение реалистичности ее достижения на текущих рынках с текущими продуктами, а также считает ли менеджмент компании ее достижимой в указанный стратегический период.

Стандартный ответ — мы собрались для разработки стратегии организации.
В этот момент я отшучиваюсь, действительно ли они считают, что мы за один-три дня создадим и примем решения по поводу такой грандиозной проблемы, как стратегия компании.
Далее я спрашиваю, какой стратегический срок мы берем, и каковы цели на этот срок.
Удивительно, но в большинстве случаев команда предприятия не может внятно ответить, какие цели стоят перед компанией и на какой срок.
Если это так, я предлагаю команде обсудить именно цели и срок.
Вмешиваться, предлагать свое видение я могу, только если меня попросили, или я давно работаю с клиентом, знаю его досконально.
Как правило, руководитель объявляет, что целью компании является некая сумма денег в виде цели и срок ее достижения. Я прошу дать предпосылки и спрашиваю, насколько адекватны такие цели. Не “хотелка” ли это (простите за вульгарность)?
С одним из клиентов, компанией системных аналитиков, была ситуация: обороты составляли порядка 200 млн. руб. в год, и гендиректор на сессии ставит задачу в виде достижения 1 млрд. руб. в течение двух с половиной лет. Я попросил посчитать рынок, на котором они работают. Подсчет рынка — это отдельная история, сейчас не будем на ней останавливаться, но по итогам подсчета оказалось, что рынок величиной всего в 800 млн. руб. Из этого объема они занимают уже 25%.
Кстати, из забавного — именно системные аналитики мыслят линейно, хотя бизнес зачастую развивается нелинейно.»

Т.е. мы увидели ситуацию, когда цель в виде 1 млрд. руб. являлась просто “хотелкой” руководителей компании. Компания не видит рынка! Это частая проблема российских предприятий и, в целом, знак для меня — характеризующий зрелость организации. Малый бизнес не видит рынков и не может стать средним бизнесом, пока не начнет измерять рынки, отслеживать на них свое положение и мыслить долями рынка.
Это нередкий случай для компаний, добившихся быстрого взлета на небольших рынках. С похожей ситуацией я столкнулся у одного клиента, предоставляющего программное обеспечение интернет-торговцам. Оказалось, что компания уже поставляет его 60% торговцев и вырасти в 3 раза никак не получится.
Но чаще цели ставятся довольно достаточно обоснованно. Хотя вопрос “что еще?” вызывает удивление, как и вопрос, есть ли еще какие-то обязательные моменты, или задача ставится только в деньгах. Что является целью бизнеса?
В ответ, в малых и средних компаниях, часто следуют традиционные фразы, что целью бизнеса является прибыль, и только она.
Но так ли это на самом деле? А если мы сейчас на сессии придем к мнению, что надо закрыть ваше производство программного обеспечения (строительство судов, образовательные тренинги, что угодно) и решим, что большую прибыль нам даст сеть палаток с шаурмой? Закроют ли они свой бизнес и возьмутся ли за шаурму?
Здесь обычно появляются улыбки, и постепенно приходит понимание.
В ответ я говорю, что выхода два. Если для них важна только прибыль, они просто инвестиционный холдинг. Это компании совершенно иного типа, им важно только ROI. И если они уверены, что получат больше денег от шаурмы, чем от новой DMP-платформы, то они в нее и проинвестируют.
Если же компания не готова инвестировать в палатки с шаурмой, это история про ценности, которые несут основатели и компания в мир. У инвест-холдингов совсем другой тип мышления.
Так мы переходим к обсуждению ключевых ценностей компании и ее предназначения (миссии).
Традиционно российский бизнес не любит фразы о миссии, но с подачей через шаурму это заходит прекрасно, и обсуждение начинается само собой. Ничего плохого против шаурмы не имею, более того, лично знаком с владельцем 30% рынка шаурмы в Москве, но шаблоны и парадигмы в нашей голове не позволяют нам считаться с этим бизнесом как с чем-то серьезным.
Что такое ключевые ценности?
Я просто прошу перечислить костяк вещей, т.е. то, в каком направлении мы будем заниматься. А еще точнее, я прошу перечислить то, чем мы точно не будем заниматься.
Провоцирую я всех фразой “Ок, шаурмой не занимаемся, а колготками займемся?”.
В ответ улыбки, иногда смех. Я прошу перечислить, что для нас важно.
Например, производитель того же программного обеспечения из примера выше перечислил:
• это должно быть IT;
• это должен быть ритейл;
• это должен быть интернет;
• это должен быть софт;
• это должны быть прямые решения без посредников;
• это должно повышать эффективность торговли.
Видите, шаурма и колготки в рамках этих ценностей не рассматриваются. И из этих целей вполне логично вытекает предназначение компании. Дословно приводить не буду, но оно связано с прямыми решениями для повышения эффективности торговли.

В результате обсуждения видения компании мы получаем четкий ответ на основной вопрос — чем мы заниматься НЕ будем?
Из приведенного выше примера видно, что компания не собирается заниматься проектами, не связанными с IT, интернет-ритейлом, прямыми решениями для торговли.
Поверьте, это приносит большое облегчение и уменьшает энтропию (меру хаоса) в голове и руководителей, и исполнителей..
Далее мы рассказываем команде о том, что нам предстоит сегодня. Что такое стратегия, чем она отличается от тактических решений. Как не запутаться. И про значение SWOT-анализа для долгосрочного планирования.
Блок разработки видения занимает обычно до 2 часов.

SWOT-анализ

Подробно методика SWOT-анализа и сведения в поиске решений у нас описаны в этой статье, а примеры решений с подобных стратегических сессий вы можете посмотреть по ссылке.
Здесь мы хотим раскрыть несколько важных деталей того, как это происходит на наших стратегических сессиях.
В первую очередь, необходимо разъяснить всем участникам правила SWOT-анализа.

Мы просим участников провести SWOT-анализ индивидуально, не обсуждая ничего с коллегами, так как хотим получить от каждого именно его видение положения дел. Если проводить SWOT коллективно, в виде мозгового штурма, кто-то решит промолчать или увлечется разговорами и забудет свои идеи. Следует разъяснить участникам, что чуть позже все поделятся друг с другом записями в каждом квадрате. Просто для того, чтобы анализ был разносторонним и объективным, его следует писать индивидуально.
Мы объясняем, что анализ не может быть быстрым. Иначе это поверхностный формализм. Более того, за несколько недель или дней до сессии мы просим заказчика или его отдел аналитики провести анализ факторов внешней среды или заказать его, но не публиковать эти данные среди сотрудников.
На SWOT-анализ выделяется от 1 до 2 часов. Мы просим участников поднимать цифры и прочие данные компании, позвонить или написать подчиненным, поднять отчеты, посмотреть аналитическую информацию, поискать в интернете. Все можно, даже нужно, кроме подглядывания к коллеге, т.к. каждый может увидеть свои факторы.Введите цитату

Если кто-то из команды (или вся команда) заканчивает раньше ожидаемого, я прошу их о следующем: сделать SWOT-анализ заново, с нуля, но не вписывать те факторы, которые уже перечислены в предыдущем. Это открывает второе дыхание и дает более глубокий взгляд на среду пребывания компании.

После того, как SWOT-анализы составлены, следует разделить лист на флипчарте на 4 свот-квадрата. Команда садится кругом или полукругом к модератору, и он просит каждого, слева направо, рассказать, что у того записано в квадрат силы.
Правила таковы — ничего не критикуем, а все произнесенное записывается на липкий листочек и крепится в квадрат силы на флипчарте. Можно обсуждать, можно задавать вопросы.
Участник слева начинает первым. Каждый следующий рассказывает, что у него в записях (исключая то, что уже есть на доске). Обычно к правому краю все повторяются, говорят, что коллеги уже упомянули факты, которые они вписали у себя. Но нередко бывают и новые, ценные идеи.

После того, как мы обсудили квадрат силы, приступаем к работе с квадратом слабости. Только начинаем уже с правого края — с тех, на ком закончили. Для чего? Во-первых, в ином случае правый край всегда будет в конце, им будет элементарно скучно. К тому же это придает динамики для участников, иногда они начинают, иногда заканчивают. Что, конечно, важно, ведь SWOT-сессия — довольно нудная аналитическая работа по разбору и обсуждению факторов.
Далее мы таким же образом обсуждаем квадраты возможностей и угроз и все записываем на доску.

Самое ценное в подобном публичном SWOT-анализе:
• Коллеги иногда удивляются неожиданному свежему взгляду говорящего, его точке зрения, которая ранее не приходила на ум.
• К концу анализа вся команда приходит к единому видению компании и ее окружающей среды.
• И одна из самых замечательных вещей — это семантика. Оказывается, мы в компании одни и те же вещи называем по-разному, например, оборот, доход и прибыль. Обсуждение факторов позволяет прийти к единой терминологии, а значит, объединяет умы.

Таким образом, на доске оказывается по 10-40 факторов в каждом из квадратов.
Когда все перечисленные факты вывешены на доске, мы уточняем, что требуется оставить по 4-5 факторов в каждом из четырех SWOT-полей, иначе мы не сможем проработать их все на следующем этапе, нам на это не хватит времени.
Во время обсуждения мы не критиковали, но сейчас просим подойти каждого, чтобы перечитать каждый фактор и проголосовать, выбрать самые значимые факторы.

Способ голосования может быть любым.
Я обычно даю каждому из участников по 5 баллов на квадрат (итого 20 баллов) и говорю, что он может присвоить их каждому фактору в произвольной форме — все 5 одному фактору или распределить эти 5 баллов по одному баллу разным факторам. Можно какому-либо фактору отдать 3 балла, а остальные два распределить по одному.
Я прошу просто на листочке написать, сколько баллов (цифрой) вы отдаете данному фактору. После подсчета мы оставляем на доске 4-5 факторов, набравших наибольшее количество голосов.
Если несколько факторов набрали одинаковое количество баллов в данном квадрате — я устраиваю повторное голосование.
После этого я спрашиваю команду, нет ли среди проигнорированных факторов важного, вдруг что-то стоит вернуть на доску. Бывает по-разному: иногда команда хватается за голову и возвращает на доску важный фактор, который почему-то не получил необходимое количество баллов, а иногда все в порядке, и возвращать ничего не требуется.

На этом SWOT-анализ заканчивается. Он занимает от 2 до 6 часов, в зависимости от ограничений и заданной длительности сессии. Если это двухдневная сессия, то обычно на этом мы заканчиваем первый день.
Чем больше времени, тем больше команда может исследовать, обдумать и обсудить.

Сведение SWOT

В начале второго дня мы рассказываем всем о методе сведения SWOT-анализа в четырехпольную матрицу, приводим примеры.
Также даем первичные знания об уровнях стратегического планирования, отличиях корпоративной стратегии от бизнес-стратегии. Рассказываем, как можно помочь себе в поиске решений “вне коробки” с помощью матрицы Ансофа или решений “внутри коробки” с помощью базовых стратегий Портера.
В зависимости от задач на этом этапе мы можем разбить участников на несколько команд и дать возможность каждой из них решать свой блок вопросов методом сведения SWOT. Или же решать всем вместе один блок задач.

В этом блоке в начале дня модератору очень важно показать яркие примеры находок стратегических решений на стыке двух полей. А также помочь команде найти первые решения, закрывающие, например, слабости и угрозы компании.
В моей практике участники сессии достаточно часто просят подготовить и привести примеры из их среды бизнеса. Я их понимаю, но выступаю против подобных примеров. Дело в том, что таким образом люди хотят снять с себя ответственность и труд, воспользовавшись примерами конкурентов. К сожалению, по опыту, в дальнейшем все решения крутятся вокруг приведенных примеров, они становятся психологической доминантой и не позволяют находить собственные свежие решения.

На это выделяется от 2 до 4 часов, после чего переходим к блоку презентации.

Презентация решений

После разработки решений команда готовит презентацию в свободной форме, и представитель команды демонстрирует у доски набор решений, которые разработаны в процессе сессии.
Стоит еще раз обсудить, насколько текущие решения закрывают объявленные ранее проблемы.

Два вопроса, которые должен задать модератор стратегической сессии.
1. Если изначально цели ставились в деньгах — то насколько процентов увеличится оборот компании, если реализовать это решение?
К примеру, целью ставилась задача вырасти в два раза, а команда предлагает как одно из решений партнерскую программу — сколько процентов к текущему обороту компании даст партнерская программа? 10%, 20%, 50%?
2. Дорогие участники сессии, вы проработали факторы внутренней и внешней среды. Как вам кажется, есть ли потребность сменить цели компании? Может, их как-то формализовать дополнительно? Стоит ли их завысить или занизить?
Можете ли вы сейчас поставить более формально и четко задачи для компании на стратегический срок?
Если остаются незакрытые вопросы, или команда действительно захотела пересмотреть цели компании, то участники обсуждают эти вопросы.

После этого следует поблагодарить всех участников, объявить, что стратегическая сессия закончилась, но разработка стратегии компании только началась, и впереди еще большой объем труда, требующий сфокусированного внимания.

Закрытие стратегической сессии

Уже после сессии, при желании заказчика, мы определяем рабочие группы по внедрению решений и реализации стратегии.
Первая задача, которая ставится перед рабочей группой, — создание таблицы, подобно приведенной снизу, где дается оценка каждому из решений по обозначенным KPI. Далее — заполнить таблицу в короткие сроки, дав оценку экспертным методом.

На последнем этапе мы предлагаем создать диаграмму Ганта или иной вид планирования для реализации стратегии, где каждое решение заводится в виде проекта, а задачи по нему декомпозируются.
Таким образом, мы получаем план действий по реализации стратегии. Остается только договориться о контрольных точках, когда будут обсуждаться результаты внедрения с руководством компании.

Однако, к сожалению, зачастую команды после воодушевления на стратегической сессии возвращаются в привычную рутину, их затягивают операционные вопросы, и задачи реализации стратегии откладываются в долгий ящик и забываются.

Чтобы поддержать разработку стратегии и отследить ее внедрение в деятельность организации, нами было продумано следующее решение. Мы предложили нашим клиентам проводить стратегические сессии три раза в год.
На первой сессии мы по развернутому выше сценарию проводим стратегические наметки и организовываем рабочие группы.
На второй сессии, спустя 2-3 месяца, рабочие группы презентуют документ “Стратегия компании”, оценку решений и рынков, а также первые результаты изменений. Также на второй сессии мы предлагаем заняться разработкой уже продуктовых или функциональных решений, т.к. в связи с разработанной стратегией нам лучше модифицировать наш продукт и его продвижение. На подобных сессиях мы используем разработанную нами канву стратегического маркетинга.

На третьей сессии, спустя еще 3-6 месяцев, мы подводим итоги: работает стратегия или нет?

Что следует обсудить. Как изменилась компания, ее продукт, как отреагировали клиенты? Где мы отработали хорошо, где плохо? Нарос ли местами «жирок», который необходимо сбросить, в виде лишнего персонала, должностей, процессов? Можно ли ускориться еще или стоит кардинально сменить стратегию?

Получается, мы предложили идею из трех разнофункциональных сессий в год для того, чтобы поддержать разработку и внедрение стратегии. По нашей задумке, рабочие группы, которые создаются на сессии, должны были дорабатывать и внедрять решения в промежутках между сессиями.

Но практика показала, что в большинстве отечественных компаний, даже крупного уровня, низкая культура разработки и внедрения изменений. Сразу после сессий управленцы входили в привычную колею ежедневной рутины.
Все доработки и внедрения приходились на последние 2 недели перед следующей сессией! На скорую руку, без погружения и подготовки.
Изменяться тяжело. Но, не изменяясь под рынок, мы постепенно умираем. Чтобы не умереть, отечественный менеджмент порою устраивает беспощадные революции.
Но нам хотелось найти эволюционный путь. И мы его нашли.
Мы взяли методологию трекинга при разработке продуктовых решений и немного модифицировали её для разработки и внедрения стратегических решений.
Если говорить коротко, то мы предложили в промежутках между сессиями устраивать еженедельные созвоны и встречи с лицами, ответственными за стратегические изменения, чтобы поддержать стремление к изменениям и подводить менеджмент к активным действиям.
С помощью услуги “Стратегический трекинг” мы еженедельно (или раз в две недели) созваниваемся по скайпу (или наносим живые визиты) и:

Также мы наблюдаем за внешней средой и отслеживаем результаты деятельности, проводим собственную аналитику и исследования, поддерживаем нашей экспертизой.

Благодаря регулярному трекингу и отслеживанию изменений рабочие группы проводят необходимые доработки и внедряют изменения.
Решения начинают внедрятся.
Компания отслеживает и получает результат.

Например, один из наших клиентов при разработке корпоративной стратегии, после необходимых расчетов, внезапно для себя обнаружил, что на основном рынке их ждет предел роста в +30%, хотя на косвенных рынках есть потенциал для роста на 400%. Как вы догадываетесь, 90% внимания до этих расчетов компания уделяла основному рынку и решениям в его рамках.
Увидев эти цифры, я обратился к руководителю компании с речью о том, что если у него 40 рабочих часов в неделю, то 30 из них ему следует посвящать новым рынкам.

Мы описали выше один из типовых сценариев стратегической сессии для того, чтобы вы зная как провести стратегическую сессию могли провести ее самостоятельно.

Если же вам необходим профессиональным модератор стратегической сессии, владеющий технологиями и инструментарием проведения сессии и разработки полноценной стратегии компании, вы можете обратиться ко мне через форму ниже.

Тетрадь представляет из себя дорожную карту, которая поможет вам задать правильные вопросы, разработать сценарий сессии и удержать позицию фасилитатора на протяжении всего совещания.

Источник