Что такое стратегические планы
Что такое стратегическое планирование
Рассказываем, что такое стратегическое планирование и разбираем каждый этап на пути к реализации стратегии.
Если стратегия — это общая идея, некий общий план о том, куда будет направлена деятельность компании в будущем, то стратегический план — это разработка конкретных шагов, выполнение которых приведет к реализации стратегии. Стратегическое планирование имеет конкретные этапы.
Этапы стратегического планирования
1. Уточнение цели компании
С момента, когда цели и замыслы были сформулированы, прошел целый год. В течение года вы не раз рассказывали о целях своим сотрудникам, и формулировка со временем становилась более ясной, появлялось более глубокое понимание целей. Внесите необходимые изменения и заново расскажите о цели. На общем собрании расскажите об изменениях и поясните, с чем они связаны. Со временем формулировку не придется менять, она будет доведена до идеала.
2. Обнаружение главной проблемы
Посмотрите на деятельность бизнеса со стороны. Соберите данные об изменении показателей за прошедший год. Проанализируйте, изменился ли рынок и запросы клиентов, проведите анализ конкурентов, какие задачи были воплощены компанией за этот год. В результате нужно увидеть препятствия, которые мешают компании развиваться. Определите, какая проблема является приоритетной, и потом начните работать в этом направлении.
Например, кофейню с вкусной выпечкой, хорошим кофе и приятным обслуживанием посещает большое количество клиентов. Но она располагается в здании бизнес-центра, который не работает в выходные дни и теряет в выручке, так как выходные — это самое прибыльное время. В кофейне может быть проблема с кухней или официантами, но их самая главная проблема — это место, где они располагаются. И стратегическое планирование должно быть направлено на решение этой проблемы. В противном случае все усилия будут напрасны и не принесут желаемого прорыва.
Хорошей практикой обнаружения такой самой главной проблемы является вопрос «почему так происходит?». Не говорите себе, что есть много разных причин. Ищите одну самую большую проблему, решив которую ваш бизнес выйдет на новый уровень. Когда вы ее обнаружите, не отвлекайтесь на другие проблемы. Не решайте вопросы с персоналом, продажами или качеством обслуживания. Если не сконцентрироваться на главном, развития просто не произойдет.
На этом этапе владелец компании играет ведущую роль. Именно он определяет основное препятствие и затем подключает к работе команду. От того, насколько точно была обнаружена проблема, зависит эффективность всей стратегии.
Результатом этого шага станет точная формулировка основной проблемы, с которой необходимо справиться. Потом нужно будет контролировать, чтобы все планы были направлены на ее решение.
3. Формулировка замыслов
Замысел отражает основную идею плана. Например, взять кредит на покупку помещения, найти руководителя по продажам и т.д. На этом этапе следует собрать руководителей и устроить мозговой штурм.
4. Написание стратегических планов
Далее топ-менеджеры пишут стратегические планы. Дайте им на это 3-4 часа. Стратегический план представляет собой обобщенное свободное описание действий, которые надо предпринять для реализации стратегии. Охватывает финансовую сторону воплощения плана, кто будет помогать в его реализации, необходимые задачи, ответ на вопрос: как преодолеть основное препятствие и каков должен быть результат.
Также в описание плана входит перечисление программ и формулировка цели. У плана должна быть конкретная цель с конкретным сроком ее реализации. Отметим, что эта цель, описанная в стратегическом плане, и основная цель компании — это разные вещи, главное их не путать.
Примерное описание плана может быть таким:
Стратегическое планирование по смене местоположения.
Кофейня теряет прибыль из-за расположения в бизнес-центре, который не работает по выходным. Из-за этого мы теряем самые прибыльные дни. Для того, чтобы решить эту проблему, необходимо переехать в другое место. Для этого необходимо собрать информацию об аренде или покупке возможных помещений, рассчитать затраты на аренду или покупку помещения, включая все расходы, связанные со сменой локации, и заработную плату. Получить одобрение на кредит у банков. Понять, какой дополнительный персонал потребуется, и уведомить сотрудников об изменениях в рабочем графике. Отдел маркетинга должен создать стратегию по продвижению кофейни на новом месте.
Чтобы реализовать этот план, необходимо составить программы:
План должен быть реализован к 1 сентября текущего года. К этому моменту кофейня должна работать на новой локации. После реализации плана работа кофейни станет более эффективной.
Когда план написан, владелец его проверяет и понимает, могут ли его директора его реализовать. Если он невыполним на бумаге, то в жизни тем более. Поэтому следует добиться создания выполнимого плана.
В случае, когда владелец руководит подразделениями, план он пишет самостоятельно. И скорее всего, главным препятствием в развитии будет отсутствие руководителей. Поэтому придется сосредоточиться на решении этой проблемы.
5. Составление программ по одобренным планам
Следующий шаг — определить ответственных за программы. Программа — это список задач со сроками и ответственными за их выполнение.
Чтобы написать программы, организуйте для этого рабочие группы. Например, в группу для программы по продажам включите лучшего менеджера по продажам и руководителя отдела продаж. Перед написанием программ нужно рассказать о стратегических планах, ответить на вопросы, рассказать о цели каждой программы и как они связаны. После того, как программа написана, идет презентация и проверка. Владелец должен оценить, решают ли программы проблему, обнаруженную на втором этапе. Выполнение программ ведет к неизбежному воплощению стратегического плана.
6. Контроль за исполнением программ
Выполнение программ необходимо контролировать. Вы поймете, что стратегия неидеальна, некоторые задачи невозможно реализовать, а какие-то моменты забыли учесть. И это нормально. Получая регулярные отчеты о выполнении задач, вы увидите, где в планировании допущены ошибки, и сможете это исправить. А если контроля нет, то программы и план никто не выполняет. Тогда бизнес не развивается, а идея стратегического планирования теряет свою ценность.
Стратегическое планирование помогает бизнесу быстро расти и набирать обороты.
Что же это стратегическое планирование?
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
Существует три подхода к формированию матриц:
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям :
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи, осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.
«Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом».
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
Основы стратегического планирования жизни
Подойдите к зеркалу. Что вы видите? Нос с горбинкой? Родинку на щеке? Брови, а-ля, Брежнев в Ессентуках? Берите выше! Перед вами президент корпорации. Название которой «Жизнь моя».
Чтобы корпорация начала приносить прибыль и не затерялась среди прочих бородатых, бровастых корпораций с родинками и без, ей необходим план. План действий.
Всем, кто учился на экономиста или менеджера, известно: планирование деятельности организации – очень нужная штука. И скучная. До безумия! Пока слушаешь лекцию, можно десять раз порвать рот, зевая. Где организация с ее стратегиями и планами, а где юный студент, у которого даже плана на вечер нет?!
К сожалению, в университетах не рассказывают, как планировать деятельность самой важной организации – жизни человека. Статья намерена исправить это упущение. Мы расскажем, зачем и как планировать свою жизнь, чтобы зевота не стала единственным ее развлечением.
Стратегическое планирование жизни: что такое и зачем нужно?
Стратегическое планирование жизни – это её эскиз. Планируя, человек решает, каким хочет видеть себя через год, 5 лет, 10 и больше. Ставит цели. Высокие, конкретные и вдохновляющие. Попросту, стратегическое планирование жизни – это планирование будущего.
Когда речь заходит о манере существования, люди задаются вопросом: план или импровизация? Конечно импровизация! Если всё, что нужно человеку от жизни – это свежий воздух, теплотрасса и гранёный стакан. Если же романтика теплотрасс – вариант на двоечку, то без плана на жизнь не обойтись.
Представьте. Забытый дядюшка Джо оставил вам наследство. Наконец, можно осуществить давнюю мечту – построить шикарный дом. Свой! Милое гнёздышко. Вы нанимаете бригаду. А усатый прораб заявляет: у нас плана строительства нет, мы свободные художники. Сейчас мантру споем, и как-нибудь с божьей помощью само устроится.
Вызывают доверие такие «профи»? Вряд ли. Безопасно ли жить в доме, построенном при помощи песнопений вместо плана? Вряд ли.
Строительство жизни – дело куда более серьезное, чем сооружение дома. И если у человека нет плана, у него нет ориентира. Нет мотивации. Нет смысла. Одни лишь фантазии и надежды. Мягкий диван, телефончик и бесцельное течение по накатанной.
Планировать жизнь – значит:
В сутках 24 часа. Успешные люди наполняют их планами и действиями. Безуспешные – пустотой. Эффективные люди при помощи плана делают из своей жизни долгосрочный проект, приносящий весомый профит. Неэффективные – будущее не моделируют. Прожили день и ладно.
Стратегическое планирование подходит тем, кто хочет жить своей жизнью. С результатом, который радует. Со смаком.
С кого всё началось?
Тот, кто первым начал планировать жизнь, теперь изображен на стодолларовой купюре. Пятнадцатый ребенок в семье нищего свечника. Угадайте, как его зовут? Бенждамин Франклин. А ведь он даже не был президентом, чтоб получить честь украшать своим портретом банкноты.
Зато был физиком, писателем, политиком, оратором и полиглотом. Придумал электрический «-» и «+», молниеотвод, переход на летнее время, конституцию США, библиотеки. Кресло-качалку и эффективную печку для обогрева, наконец! Он создал типографский бизнес, и был одним из самых богатых людей города.
Франклин сделал себя сам. Человек из многодетной эмигрантской семьи, без наследства, образования, и, казалось бы, перспектив, в 20 лет решил творить свою судьбу в столице. Он, как ежик из известного мультика, буквально, повязал мешок на палку и отправился в туман. Только вот ежик в тумане заблудился, а Франклин стал хозяином своей жизни.
Все потому, что он ставил четкие цели и разработал генеральный план их достижения. Если Франклин смог, то получится и у вас.
Еще примеры. Главный богач Китая, основатель Alibaba Group Джек Ма. Создатель империи ИКЕА с оборотом около 40 млрд евро Ингвар Кампрад. Бизнесмен из списка Forbes, бывший президент Starbucks Говард Шульц. Эти люди росли в бедности. У них не было первоначальных ресурсов. Зато был план собственной жизни на 10 лет вперед.
С помощью самоконтроля и грамотного управления временем шаг за шагом они двигались к своим целям. В итоге план будущего стал их настоящим.
Достижение жизненных целей за 9 шагов
Ключевое в стратегическом планировании жизни – это постановка целей. Достижение которых и приведет вас к жизни мечты. Возникает вопрос. Как? Как правильно поставить цель? Как быстро и легко ее достичь? Для этого нужно пройти путь в 9 шагов.
Сформулируйте свои цели в каждой сфере жизни
Главных или второстепенных сфер жизни не бывает. Богатый и больной – плохой вариант. Женатый, но безработный – тоже. Только баланс во всех областях сделает вас гармонично развитым и счастливым человеком. Поэтому пройдитесь по каждому аспекту жизни:
Существует несколько правила постановки целей.
Можно немного поиграть с внутренним мазохистом и представить, что вам осталось жить полгода. Обычно фактор безысходности отлично развязывает руки. Устраняет страхи. И высвобождает энергию, которая способна без рычага перевернуть мир.
Запишите цели на бумаге
Обязательно! 97% людей пропускают этот шаг. И проигрывают. Важность этого процесса объяснима:
Шариковая ручка весит 4 грамма. Это тяжело? Пустяк. Который поможет вам попасть в 3% победителей.
Найдите выгоду
Какая она, морковка, которая подстегнет ваше движение к цели? Определите ее в самых ярких красках. Нейробиологи утверждают, позитивная мотивация – дрожжи, на которых растут гормоны счастья. А вместе с ними и желание действовать.
Определите дедлайны
Помните, что цель всегда должна быть четкой, измеримой. Именно срок исполнения превращает эфемерную мечту в конкретную цель. Ученые доказали, что наш мозг очень чувствителен к границам. Как только он их осознает, продуктивность увеличивается. Поэтому дедлайны дисциплинируют и стимулируют к действиям.
Вы спросите: как определить срок, да еще и уложиться в него? Проще простого! Станьте владыкой времени. Повелителем мгновений. Хроносом во плоти! К счастью, для этого есть все инструменты.
Разделите мамонта на части
То есть большие цели – на мелкие задачи. Мозг сойдет с ума, если вы решите: надо сделать ремонт в квартире. Катастрофа, сообразит он, нужно срочно придумать веские аргументы, чтобы увильнуть. И придумает! Если же вы составите перечень всех возможных мелких шагов, которые способны привести к цели, мозг станет вашим другом.
Например: зайти в Интернет и посмотреть дизайны квартир; определиться с цветовой гаммой обоев; сходить в строительный магазин, прицениться; позвонить подруге Зиночке и узнать контакты строительной бригады, которая так профессионально отремонтировала Зинаидину спальню и т.д. Подъемные задачи? Вполне.
Систематизируйте задачи
Сделать это можно двумя способами:
Выбирайте тот способ систематизации, который для вас комфортен.
Сделайте первый шаг
Решили перейти на ЗОЖ? Отлично. Ваш первый шаг – лечь сегодня не позднее 22:00. Или подняться по лестнице два этажа. Или отдать холестериновый бургер врагу. Просто начните! Каждый новый шаг будет прибавлять вам опыта и уверенности.
Делайте хоть что-то, но каждый день
Вкладывайте в жирненького, румяного поросёнка под названием «Мое благополучие» хотя бы по 10 копеек усилий ежедневно.
Не вешайте нос. Не пасуйте. Не сдавайтесь!
Каким бы блестящим ни был ваш план, с каким бы энтузиазмом вы ни брались за решение задач, спады будут. И это нормально. Представьте, что вы на американских горках. Поймайте кураж. Кричите, когда совсем страшно. И наслаждайтесь каждым новым крутым виражом.
Будем объективны. Наличие плана не гарантирует, что жизнь сложится копейка в копейку, как вы запланировали. Зато его отсутствие гарантирует, что управлять вашей жизнью будут либо обстоятельства, либо другие люди. Не сдавайте позиции. Единственно возможный президент корпорации «Жизнь моя» – это вы сами. Будьте мудры. И успехов!
Стратегическое планирование. Практические шаги по поиску перспективных проектов
Считаете ли вы, что работаете на конкурентном рынке? Вы тратите много времени и усилий, но не замечаете прогресса в реализации ваших решений? В данной статье мы пройдем через весь процесс стратегического планирования, который поможет вам справиться с этой распространенной проблемой.
Мы начнем процесс с определения цели, формулировки видения и миссии, где вы хотите, чтобы ваша организация оказалась. Вы узнаете, как расставлять приоритеты в своих усилиях по наиболее ценным решениям, которые будут способствовать достижению ваших целей. А также, как правильно распределить ресурсы, чтобы ваши инициативы достигли желаемого прогресса.
Важность стратегического планирования
Что такое стратегический план и почему он так важен? Стратегический план отвечает на вопрос «что собой представляет ваша организация?». Он определяет рынок, на котором вы конкурируете, и то, как вы конкурируете на этом рынке. Это совокупность целей, которые вы собираетесь преследовать, и, что более важно, меры, которые вы собираетесь применять для достижения этих целей. Данный план также помогает распределить ограниченные ресурсы компании для реализации этих мер и достижения ее целей.
Почему стратегический план так важен? Во-первых, он концентрирует ваши усилия и ваши ограниченные инвестиции. Во-вторых, он дает возможность вашей команде сплотиться для достижения понятных ей целей. В-третьих, он помогает вам определить риски и возможности, с которыми вы столкнетесь на рынке, а затем учесть эти риски или использовать возможности.
Есть три принципа стратегического планирования, которым вы должны следовать:
Если вы будете следовать этим трем принципам стратегического планирования, у вас будет четкое видение, которого вы будете придерживаться для достижения своих целей.
Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование – это по своей сути простой процесс. Есть несколько основных инструментов и шагов, которым вы будете следовать, когда будете разрабатывать свой стратегический план.
1) Сначала вам нужно установить направление, которого вы будете придерживаться. Здесь вы должны сформулировать видение, миссию и цели организации. После того как вы закончили с первым шагом, важно определить основные компетенции организации. В чем вы хороши и как собираетесь конкурировать на рынке?
2) Следующим этапом процесса является определение стратегических фильтров. Это суть метода. Эти фильтры станут теми целевыми значениями, которых вы пытаетесь достичь. Они будут критериями оценки, которые вы будете использовать при анализе инициатив, которые вы собираетесь реализовать.
Затем вы скажете «нет» отвлекающим факторам. Вы должны оставаться сосредоточенным. Вы будете использовать такие инструменты, как матрица 2×2, чтобы оценить, какие возможности следует использовать, а какие следует избегать.
Вы возьмете все инициативы из своего списка и проведете их через эти стратегические фильтры, чтобы определить те, которые имеют высокую ценность и высокий потенциал, и те, которые не имеют особого смысла.
Стратегическое планирование – это концентрация внимания и усилий. Вы должны сконцентрироваться на том списке мероприятий, которые будут для вас актуальны, но не забывайте об ограниченности своих ресурсов, поэтому у вас должен быть более тщательный подход к выбору действий.
3) На третьем этапе процесса стратегического планирования вы должны убедиться, что правильно диверсифицируете ваши инициативы на долгосрочные и краткосрочные. Вы должны определить для себя, как они соответствуют вашим основным компетенциям, а также, как они поддерживают баланс между продуктами, рынками или услугами.
Анализ стратегического планирования
Модель пяти сил Портера
Прежде чем начать процесс стратегического планирования важно оценить рынок, на котором вы конкурируете. Для этого есть классический инструмент – Пять Сил Портера. Доктор Майкл Портер, профессор бизнес-стратегии, придумал этот набор из пяти сил, чтобы оценить всю динамику, которая может повлиять на вашу организацию.
Оценив все эти пять сил рынка, вы сможете определить, где существуют основные угрозы. Где находятся возможности, которые вы можете использовать? У вас могут появиться множество интересных идей, когда вы тщательно проходите этот процесс.
SWOT-анализ
Еще один инструмент, который вы можете использовать для оценки среды, в которой вы находитесь, называется SWOT-анализом. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Что касается сильных и слабых сторон – это, как правило, относится к вашей организации. Возможности и угрозы могут быть как внутренними, так и внешними рыночными факторами.
Теперь вы начинаете смотреть за пределы организации на возможности и угрозы, с которыми вы сталкиваетесь. Возможностями могут быть развитие социальных сетей, банкротство конкурента, способность продавать продукты третьих сторон через вашу цепочку поставок, а также использовать различные стимулирующие спрос рычаги, в виде акций или ваучеров на продукт.
И, наконец, внутренние и внешние угрозы, с которыми сталкивается ваша компания. Это могут быть крупные клиенты, которые подталкивают вас к ценообразованию, конкуренты, которые могут использовать ваши идеи, изменение климата, слияние ваших конкурентов, а также экономические тенденции, потому что ваша продукция не является товаром первой необходимости и остается на усмотрение потребителя. Так что, если экономическая ситуация ухудшится, ваши продажи могут упасть.
После того как вы провели SWOT-анализ, пришло время усовершенствовать его. Вы должны стремиться синтезировать идеи и искать основные моменты, которые возникают из SWOT-анализа. Мы рекомендуем в первую очередь исключить те вещи, которые не являются основными стратегическими моментами.
Например, посмотрев на ваш SWOT-анализ, вы можете сказать, что безопасность фабрик – важная черта, но это не является главной стратегической целью. Плохое обслуживание цифровых систем тоже не является стратегически важным недостатком. Далее, вы можете отметить, что купоны и акции тоже не так уж важны. Наименьшей угрозой вы можете отметить изменение климата, так как его влияние на ваш бизнес несущественное в данный момент.
Можете еще раз взглянуть на таблицу, чтобы еще что-то добавить в ваш стратегический план. Можно заметить, что у вас сильны финансовые показатели. Ваш конкурент обанкротился, и существует риск, что может произойти поглощение и он вернется на рынок. Таким образом, здесь может быть важная стратегическая цель, связанная с приобретениями, независимо от того, следите вы за приобретением конкурента или предпринимаете защитные меры, чтобы это приобретение не повредило вашей организации.
Просуммируем данную главу. Вы смотрите на свой SWOT, избавляетесь от вещей, которые не являются стратегическими. Выбрав наиболее подходящие, вы начинаете разрабатывать комплекс мер, которые и войдут в конечный стратегический план.
Определение стратегического направления
Когда вы определяете направление своей организации в рамках процесса стратегического планирования, вам необходимо обозначить четыре главных элемента:
Миссия отвечает на такие вопросы, как: почему ваша организация существует? Какова ее цель в общей системе экономики? Это должно быть культурное отражение ваших ценностей, ваших убеждений и философии организации. Постарайтесь сделать так, чтобы ваша миссия была ясной, краткой и понятной каждому – сотрудникам и людям за пределами компании. Ваша миссия должна четко указывать, чем занимается ваша организация и где вы конкурируете.
Примеры миссий компаний. Миссия eBay: «Обеспечить глобальную торговую платформу, где почти каждый может торговать практически чем угодно». Johnson&Johnson: «Быть крупнейшим производителем медицинских продуктов, обслуживающим потребительский, фармацевтический и профессиональный рынки».
Видение отвечает на такие вопросы, как: чего мы хотим достичь? Как мы хотим, чтобы организация выглядела в будущем? Если мы добьемся этой цели в будущем, где мы окажемся? Старайтесь сформировать видение на срок через 3-5 лет. Если это будет меньше трех лет, люди не будут зацикливаться на генерации важных идей. Более пяти лет создает множество неясностей, так как мир сильно быстро меняется.
Примеры видения компаний. McDonald’s: «Стать самым простым в мире рестораном быстрого обслуживания клиентов». Starbucks: «Быть ведущим поставщиком самого лучшего кофе в мире». Microsoft: «Создание программного обеспечения, которое расширяет возможности пользователей персональных компьютеров».
Хотя создание видения и формулировка миссии могут показаться пугающим упражнением, есть довольно простой способ сделать это:
Ваши руководящие принципы – это правила, по которым ваша организация должна работать. Вы излагаете принцип, который сотрудник может использовать, когда сталкивается с ситуацией, на которую он не знает, как реагировать.
Цели – это количественная оценка чего-либо. Это может быть n-ное количество клиентов к определенной дате или n рублей дохода или прибыли, процент рыночной доли и т.д.
Теперь поговорим о некоторых недостатках, которые возникают на этапе определения стратегического направления:
Определение ваших компетенций
Важной деталью стратегического планирования является решение, в каком направлении вам необходимо конкурировать. Вы должны рассмотреть данный вопрос, чтобы взглянуть на ваши основные компетенции. Основная компетенция – это то, в чем сильна ваша организация. Вам будет достаточно выбрать две из них.
Основными компетенциями могут быть: качество вашего продукта, ваша способность к инновациям, эффективность вашей цепочки поставок, ваши бренды, ваша технологическая инфраструктура. Есть множество направлений, в чем ваша компания может быть хороша по сравнению с другими.
Например, у Starbucks, по нашему мнению, есть две основные компетенции – это качество их продукта и обслуживание. У Procter&Gamble – маркетинг и разработка продуктов. Учитывая эти компетенции, они разрабатывают разного рода мероприятия на своем рынке.
Как только вы определили свои две основные ключевые компетенции, вы можете построить график, где, в зависимости от влияния ваших компетенций (от низкого к высокому), вы будете продвигать на рынок свой товар или вашу инициативу. В тех случаях, где ваши компетенции имеют высокое значение, это те типы возможностей, которые вы должны реализовать. Там, где эти показатели низкие, вы должны их избегать.
У вас будут примеры, где только одна из компетенций будет иметь высокое значение. В таком случае это не будет идеальной возможностью, но вы все еще можете рассмотреть ее в вашем стратегическом плане.
После того как вы определили свои основные компетенции, вам следует рассмотреть инициативы, которые вы планируете реализовать, чтобы определить, каким должен быть ваш подход. Это могут быть рынки, на которые вы собираетесь выходить, продукты или услуги, которые вы думаете запустить, или просто новые возможности.
Допустим, они думают выпускать новый праздничный кофейный напиток. Это будет их продукт, а качество продукта, как мы знаем, является их основной компетенцией. При этом данный продукт будет подаваться их баристами, что является еще одной компетенцией компании. Таким образом, они должны серьезно рассмотреть возможность выпуска данного продукта и активно его продвигать.
Теперь давайте рассмотрим возможность доставки растворимого кофе Starbucks в розничные магазины. Опять же, это их продукт, поэтому качество продукта будет их основной компетенцией. Тем не менее обслуживание здесь не имеет значения, потому что они не доставляют данный кофе в свои магазины. Так что данное мероприятие не будет идеальным, но его можно рассмотреть, так как оно охватывает одну основную компетенцию.
Возьмем вариант с продажей кружек в своих кафе. Это кружки, которые созданы другим производителем. Таким образом, компетентность Starbucks в области качества не учитывается, так как это не их продукт. Тем не менее их способность предоставлять услуги очень актуальна, поскольку они продаются в их кафе, их персоналом. Поэтому они должны рассмотреть эту возможность.
Наконец, допустим, Starbucks планирует производить новую линейку дешевого кофе для крупных торговых сетей. В таком случае качество продукции здесь не учитывается, так как кофе должен быть дешевым, а продавать его будут торговые сети, которые им не принадлежат. Здесь не используется ни одна из компетенций организации, а значит, такую возможность лучше вообще не учитывать.
Оценка и расстановка приоритетных возможностей
Способность оценивать инициативы, которые вы собираетесь реализовать в рамках своего стратегического плана, лежит в основе процесса стратегического планирования. Вы должны научиться определять, что представляют собой высокоприоритетные инициативы и что такое низкоприоритетные инициативы.
Для этого вам необходим общий набор критериев, которые все сотрудники организации будут использовать для проведения этих оценок. Их называют стратегическими фильтрами, и они очень важны для вашей организации.
Эти фильтры могут быть качественными, как, например, идея, отвечающая потребностям клиента, или предоставляющая вам конкурентные преимущества. Также они могут быть количественными: какова финансовая отдача данной инициативы? Каков возврат инвестиций? Данные фильтры будут отсеивать инициативы, которые не соответствуют заявленному направлению организации, и будут настроены в соответствии с потребностями компании.
Например, если вы стремитесь расширять бизнес на международных рынках, вам потребуется фильтр, отвечающий за глобальное развитие компании. Если задуманное вами мероприятие откроет для вас новые регионы и рынки, тогда такая инициатива будет первой в вашем списке приоритетов. Если оно не позволит вам выйти за пределы вашей страны, тогда такое мероприятие имеет низкий приоритет.
После того как вы создали свой набор стратегических фильтров, вам необходимо понять, каков будет риск их реализации. Есть пять пунктов, которые нужно рассмотреть, когда вы оцениваете риски:
Вы хотите взять на себя некоторый риск, потому что это создаст для вас новые возможности, но он не должен быть настолько высоким, чтобы вы рисковали всем бизнесом. Правильный набор фильтров даст возможность эффективно оценить свои инициативы и оставаться на пути к достижению поставленных целей.
Когда вы приступаете к созданию своих стратегических фильтров, вы должны действовать тем же способом, что при поиске миссии и видения вашей организации. Вы собираете точно такую же группу людей, показываете им список компетенций, которые вы определили. Учитывайте видение, миссию, цели и руководящие принципы организации, потому что все они будут фильтрами, которые помогут вам двигаться в правильном направлении.
Ищите качественные и количественные фильтры. Они должны определять то, чем является ваша организация и те показатели, которые важны для вас. Далее, действуйте тем же образом – попросите людей высказывать любые мысли, а одного человека записывать их. После всего сделайте паузу и поищите общие черты высказанных предложений.
У вас должен получиться список из 6-12 фильтров. Теперь вам необходимо определиться, какой из фильтров будет жестким, а какой мягким.
На этом этапе стратегического планирования у вашей команды будет домашнее задание. Каждый должен уже внести идеи о том, какие необходимо провести мероприятия. Получив этот список инициатив, разбейте его среди членов своей команды. Определите, кто должен оценивать какой набор инициатив.
Домашнее задание должно состоять в том, чтобы все проходили каждую назначенную им инициативу и документировали, как она соотносится со стратегическими фильтрами. Для фильтров, которые являются жесткими, они должны определить, проходит эта инициатива дальше или нет?
Для мягких фильтров они должны определить низкую, среднюю и высокую привлекательность инициативы. Для этого этапа вы должны выдать им шаблон, и когда они его заполняют, им необходимо не только определить низкий, средний, высокий показатель, но и письменно обосновать выбор.
Например, «я считаю инициативу очень привлекательной, потому что она позволит нам выйти на международные рынки» или «Я считаю данную инициативу непривлекательной, так как она не позволит нам привлечь дополнительных клиентов».
Помните, что стратегическое планирование – это концентрация внимания и расстановка приоритетов. Вам необходимо правильно распределить очень ограниченные ресурсы на самые потенциальные инициативы, которые вы можете реализовать. На этом этапе вашей команде нужно решить, какие инициативы являются самыми привлекательными.
После домашнего задания, вы с группой еще раз проходите через все инициативы и все участники, используя фильтры, должны прийти к единому мнению. Там, где это невозможно, вступаете вы в роли арбитража. Результатом этого процесса является согласованный список инициатив, где все согласны с их оценкой.
После того как вы прошли фильтрацию, чтобы определить свои наиболее приоритетные инициативы, вам необходимо провести более глубокий анализ. Для этого вы назначаете отдельных лиц и просите их заполнить шаблоны, в которых будут следующие поля для заполнения:
Далее, идут ресурсы, которые потребуются для реализации этой инициативы. Сюда относятся: люди, капитал, расходы. Подумайте о внешних партнерах или поставщиках, которые могут быть привлечены.
Этапы процесса реализации – это предположения, когда будет исследоваться рынок, когда будет развитая инфраструктура, когда будет испытываться данная инициатива, и когда вы ожидаете ее запустить. Здесь можно использовать определенные даты или периоды.
Затем нужно указать собственника инициативы и классифицировать тип возможности – это мероприятия по стимулированию роста или по снижению затрат? Определить рынок и его размер, на который повлияет данная инициатива.
Один из самых важных этапов анализа, который вам необходимо выполнить с вашими приоритетными инициативами – это подробный финансовый анализ. Нужно понимать, какой доход данное мероприятие может принести? Как снизятся затраты, если речь идет о снижении издержек? Нужно понимать, как данная величина будет меняться за год, два или три?
Также необходимо учитывать некоторые из ключевых финансовых показателей, как чистая приведенная стоимость (NPV), рентабельность инвестиций (ROI) и внутренняя норма доходности. Вы можете подключить финансовый отдел для более качественного анализа показателей.
Выполнив детальное планирование, вы получите гораздо более четкую картину: что это за инициатива, что необходимо сделать, чтобы ее реализовать и как она вписывается в ваш общий план стратегического планирования?
После того как вы сформировали список инициатив, важно понять, какие ресурсы необходимы для их реализации. Ниже мы привели список из семи инициатив, и они были ранжированы от высшего приоритета к низшему. Данный приоритет определяется стратегическими целями организации, такими как качественные показатели, финансовые цели и какие инициативы обеспечат наибольшую финансовую отдачу.
Затем необходимо учесть, какие ресурсы потребуются для завершения каждой инициативы. В данном примере мы привели затраты на реализацию мероприятия в сотнях тысяч рублей, а также некоторые функциональные ресурсы, которые потребуются для каждого проекта. Мы взяли четыре: маркетинг, продажи, IT и операционный отдел.
Разные инициативы требуют разные типы ресурсов. У нас имеется ограниченное количество ресурсов, которые мы можем использовать. Поэтому когда мы увидим, что не можем использовать больше ресурсов для следующей инициативы, мы проведем линию в нашей таблице.
Допустим, мы располагаем бюджетом в 500 000 рублей для инвестирования в наши проекты. Начнем с верхней части таблицы и будем двигаться вниз, учитывая стоимость на реализацию каждого мероприятия. В таком случае мы дойдем до инициативы В и проведем линию, так как наш бюджет в 500 тысяч полностью исчерпается. Двигаться дальше не имеет смысла, пока мы не получим дополнительный бюджет или организация не изменит приоритеты. Тогда что-то может поменяться местами.
Другим примером может быть функциональный ресурс в качестве ограничивающего фактора. Например, в нашей компании есть всего лишь один маркетолог, а бюджет не является ограничением. Мы начинаем сверху таблицы и назначаем 2-е приоритетные инициативы данному маркетологу, а для третьей у нас уже нет данного ресурса. В таком случае мы рисуем черту после второго мероприятия, и не будем рассматривать третье, пока не получим дополнительного сотрудника в отдел маркетинга.
Итак, вы проанализировали предложенные инициативы с помощью фильтров и составили список, который отсортировали по приоритетности для вашей организации. Далее, вы должны взять ресурсы, которые являются для вас ограниченными и определить то количество инициатив, которые вы в состоянии реализовать.
Оценка вашего списка инициатив
Еще один инструмент, который вы можете использовать для определения приоритетности своих инициатив, называется матрицей 2х2. Здесь вы размещаете свои инициативы, учитывая две важные цели для вашей организации: прибыль и рост.
Например, сначала мы смотрим на прибыль, так как это самая важная цель нашей организации. Мы оценим наши инициативы от низкой прибыльности до высокой. Затем проделаем то же самое с темпами роста организации, насколько данные инициативы помогут росту нашей компании?
Инициативы с высокой прибылью и высоким ростом являются приоритетными для нас. Далее, поскольку прибыль наиболее важна, все, что принесет высокую прибыль, даже если она не дает нам большого роста, будет вторым приоритетом. Инициативы, которые принесут нам небольшую прибыль, но обеспечат рост, будут иметь третий приоритет. Если инициатива не является прибыльной и не приведет к росту компании, то мы ее не учитываем.
Стратегические планы могут быть сложными, потому что вы пытаетесь выполнять несколько целевых функций. Поэтому важно, чтобы после составления списка приоритетов у вас был баланс между всеми целями, которые вы пытаетесь достичь.
Например, вы составили список из 30 инициатив, и с помощью матрицы 2х2 определили, что только 5 из них отвечают двум вашим главным целям: прибыльности и росту компании. Но что, если у вас есть еще две другие стратегические цели – увеличение доли мирового рынка и продажа продуктов премиум-класса?
Для этого вы должны взять тот же список из 30 инициатив и рассмотреть их приоритетность через те же матрицы 2х2, но уже с двумя другими ключевыми целями. Может оказаться, что 5 предыдущих приоритетных инициатив уже не будут таковыми, так как они не расширяют для вас мировой рынок сбыта и не стимулируют продажи товаров премиум-класса.
В таком случае необходимо сбалансировать ваш список приоритетных инициатив. Первые 5 мероприятий, которые хороши, с точки зрения прибыльности и роста, не так эффективны, с точки зрения международного роста и продаж товаров премиум-класса. Поэтому вместо того, чтобы начинать реализацию 5-ти первых мероприятий, мы берем лишь две инициативы из первого приоритетного списка, а затем еще три из второго списка.
Другая оценка, которую вам необходимо провести, когда вы смотрите на свой список инициатив, заключается в том, как они будут меняться с течением времени. Вы сформировали свое видение, как ваша организация должна выглядеть через три-пять лет, и здесь важно понимать, приведут ли данные инициативы к этой цели?
Поэтому когда вы смотрите на свой список, важно не ограничиваться финансовыми результатами этого года. Вы должны оценить ту роль, которую эти инициативы будут играть в вашем будущем, а также вы должны иметь возможность расставлять приоритеты и перераспределять ресурсы в своем портфеле инициатив для достижения общего видения.
Реализация стратегического планирования
Как только вы сформировали список ваших инициатив и определили, какие из них вы собираетесь реализовывать и в какой последовательности, пришло время распределять ресурсы. Часто компании по ошибке считают, что у них достаточно сотрудников, а их роли позволяют реализовать грядущие мероприятия. При таком суждении они позволяют ресурсам управлять инициативами, которые преследует компания.
Вы ограничены ресурсами, которые у вас есть в данный момент, и вы никогда не реализуете инициативы в полной мере, потому что команда способна только на то, на что она уже способна. Как только вы сформировали свой список приоритетных проектов, вы должны подумать об организационной структуре, которую вы должны сформировать для их выполнения.
После того как вы определили правильную организационную структуру с правильным набором возможностей для реализации инициатив, вы должны определить свои потребности в людских ресурсах, чтобы заполнить пробелы. Вы можете перемещать талантливых сотрудников между отделами, назначать новых руководителей, нанимать новых сотрудников и т.д.
Единственный способ обеспечить реализацию ваших инициатив – это привлечь людей к ответственности. Каждая инициатива в вашем списке должна иметь своего «владельца» – человека, которого вы можете привлечь к ответственности за достижение результатов по этому проекту. Они должны предоставлять отчеты и показатели, чтобы можно было определить, как выполняется инициатива.
Отчетность и показатели являются критически важным элементом обеспечения подотчетности. Владельцы инициатив должны нести ответственность за управление планами и достижение результатов. Если возникли какие-то проблемы, вы должны выяснить, почему это произошло, и нужно ли задействовать дополнительные ресурсы. Если это так, тогда предоставьте им все необходимое, если им необходимо ваше руководство, тогда предоставьте им тренинги и консультации.
Для эффективной реализации ваших инициатив очень полезно внедрить процесс постоянной оценки новых предложений, чтобы при появлении новых идей, вы могли провести их через этот процесс, оценить идею и включить ее в свой список приоритетов.
Данный процесс работает следующим образом:
Теперь мы соберем все вместе и продемонстрируем вам, как выглядит нормальный процесс стратегического планирования.
Заключение
Каждый процесс стратегического планирования имеет свои подводные камни:
Ресурсы – это еще один подводный камень. Следите за своими приоритетными инициативами и требуйте дополнительных ресурсов при малейшей надобности. Также не забывайте правильно диверсифицировать ваши инициативы, чтобы каждый приоритетный проект обеспечивался ресурсами в равной степени.