Что такое стратегический альянс в экономике
Стратегические альянсы
Содержание
Роль стратегических альянсов в современной экономике
В современной глобальной экономике отношения между фирмами приобретают самые различные формы. Их взаимодействие далеко не всегда выливаются в жесткую конкуренцию. Все чаще в последнее время они приобретают характер взаимовыгодного партнерства.
Особое место в межфирменных партнерствах занимают стратегические альянсы, которые помогают крупным и средним фирмам осваивать новые технологии, осуществлять межотраслевые новаторские проекты, преодолевать границы стран и экономических блоков, осваивать зарубежные рынки сбыта, разделять с партнерами риски и выгоды, приспосабливаться к условиям государственного регулирования рынка и конкуренции. В последние годы альянсы привлекают все большее внимание руководителей международного бизнеса. Так, две трети из опрошенных 377 президентов крупнейших компаний мира (с общим объемом продаж свыше 2,2 триллионов долларов США) указали, что успешно используют стратегические альянсы в качестве инструментов глобального корпоративного роста.
«Революция альянсов» привлекла внимание и теоретиков экономики, которые провели множество эмпирических исследований и предложили теоретические модели [1] для более глубокого их понимания и практического применения.
Определение понятия
Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения [[|Стратегическое соответствие, эффект синергии и конкурентные преимущества.|синергии]] объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Особенности стратегических альянсов
В стратегических альянсах существует ряд особенностей:
— это соглашения о сотрудничестве между фирмами, которые идут дальше обычных торговых операций, но не приводят к слиянию компаний;
— этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений, в которое могут входить не только поставщики и клиенты, но и конкуренты;
— в рамках стратегических альянсов участники осуществляют совместное стратегическое планирование, что делает возможным согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
— альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
— компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
— стратегические альянсы свободны для партнеров, они ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров;
— альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
— альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
— это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.
Преимущества и недостатки стратегического альянса
Стратегические альянсы имеют свои преимущества и недостатки.
К преимуществам можно отнести следующее:
Недостатками стратегических альянсов является следующее:
Часто независимые компании имеют различную мотивацию и даже противоречащие друг другу цели. Достичь в этих случаях эффективной координации в деятельности довольно сложно, т.к. потребуется много экспертов и встреч для того, чтобы определиться, как будет действовать партнерское соглашение. В альянсе также всегда присутствует опасность зависимости от другой компании при проведении важных испытаний в течение длительного периода. Чтобы быть серьезным соперником, компания должна постоянно развивать свои внутренние возможности во всех сферах для усиления своей позиции среди конкурентов и достижения стабильного конкурентного преимущества. Если это невозможно, то слияние компаний является лучшим вариантом, нежели стратегический альянс.
Литература и ссылки
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Стратегический альянс
Стратегический альянс (Strategic Alliance) – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.
Стратегические союзы являются самой перспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.
В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:
· это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, т.к. последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
· этот тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
· в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
· стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
· альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
· компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
· стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
· альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
· альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
· это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.
Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:
· альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
· стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
· консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
· альянсы со слабой кооперацией.
С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:
· альянсы по реализации проектов НИОКР;
· альянсы по организации совместного производства;
· альянсы по совместному освоению новых рынков.
Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.
Количество альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮНКТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 году до 4512 в 1995 году, т.е. почти в 9 раз1.
Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:
· достижение экономии на масштабах производства;
· совместное использование производственных мощностей;
· объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
· снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяется их опыт и ресурсы;
· снижение рисков в деятельности;
· получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
· передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
· совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).
Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.
Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок, другие предполагали обмен технологиями, третьи призваны были обновить ассортимент General Motors, четвертые – изучить производственные методы и т.п.
Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию – такие соглашения часто были необходимы для получения доступа на рынки менее развитых стран. В последнее время ведущие компании из разных частей света создавали стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создавали альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран.
Крупные компании создают множество разнообразных альянсов. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba:
· альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;
· партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторигну производственных процессов;
· стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16Гб для использования в больших компьютерах;
· совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.
Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.
Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.
Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 году British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет акций, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.
Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 году анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.
Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.
Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80% акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компании. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании – партнера по стратегическому альянсу – фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.
Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.
Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.
Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:
· партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
· наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
· в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
· не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
· при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
· стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.
В заключение представим результаты сравнительного анализа организационных форм интеграции компаний в виде табл.1 и табл.2.
Стратегический альянс обычно не соответствует юридическому партнерству, агентству или корпоративным партнерским отношениям. Как правило, две компании образуют стратегический альянс, когда каждая из них владеет одним или несколькими бизнесами. ресурсы или иметь опыт, который поможет другому за счет расширения их бизнеса.
Стратегические альянсы могут развиваться в аутсорсинг отношения, в которых стороны желают достичь долгосрочных беспроигрышный преимущества и инновации основанный на взаимно желаемых результатах. Эта форма сотрудничества заключается между слияние и поглощение и органический рост. Стратегические союзы возникают, когда две или более организации объединяются для достижения взаимной выгоды.
Партнеры могут обеспечить стратегический альянс такими ресурсами, как продукты, каналы сбыта, производственные мощности, финансирование проекта, капитальное оборудование, знания, опыт или интеллектуальная собственность.
Содержание
Определения и обсуждение
Есть несколько способов определения стратегического альянса. В некоторых определениях подчеркивается тот факт, что партнеры не создают новое юридическое лицо, то есть новую компанию. Это исключает юридические образования, такие как совместные предприятия из области стратегических альянсов. Другие видят в совместных предприятиях возможное проявление стратегических альянсов. Здесь приведены некоторые определения:
Определения, включая совместные предприятия
Определения, за исключением совместных предприятий
Терминология
Для описания форм стратегического партнерства использовались различные термины. К ним относятся «международные коалиции» (Портер и Фуллер, 1986), «стратегические сети» (Ярилло, 1988) и, чаще всего, «стратегические союзы». Определения одинаково разнообразны. Альянс можно рассматривать как «объединение сил и ресурсов на определенный или неопределенный период для достижения общей цели».
Есть семь основных областей, в которых можно получить прибыль от создания альянсов. [8]
Типология
Некоторые типы стратегических союзов включают: [2] [9] [10] [11]
Майкл Портер и Марк Фуллер, члены-основатели Monitor Group (ныне Монитор Делойт), проводят различие между типами стратегических союзов в соответствии с их целями:
К другим видам стратегических союзов относятся: [9] [11]
Историческое развитие стратегических альянсов
В 1970-х годах в центре внимания стратегических альянсов были характеристики продукта. Партнеры хотели получить сырье наилучшего качества по минимально возможной цене, использовать лучшие технологии и улучшить проникновение на рынок, при этом в центре внимания всегда находился продукт.
В 1980-е годы стратегические союзы были нацелены на достижение экономии за счет масштаба и размаха. Участвующие предприятия пытались укрепить свои позиции в своих отраслях. За это время резко возросло количество стратегических союзов. Некоторые из этих партнерских отношений приводят к большим успехам в продуктах, таких как копировальные аппараты Canon, продаваемые под торговой маркой Kodak, или партнерство Toshiba и Motorola, объединение ресурсов и технологий которых привело к большому успеху с микропроцессорами.
В 1990-е годы географические границы между рынками рухнули, и появились новые рынки. Более высокие требования к компаниям приводят к необходимости постоянных инноваций для получения конкурентных преимуществ. Фокус стратегических альянсов переместился на развитие способностей и компетенций.