Что такое стратегия голубого океана
Голубой океан: 15 примеров + 3 стратегии + 5 шагов для создания
Стратегия голубого океана – открытие новых продуктов и направлений рынка, вместо конкурирования в уже имеющихся.
В широкие круги понятие данной стратегии вошло в 2005 году, когда была издана одноименная книга Ким Чана и Рене Моборна (ссылка в конце статьи).
Кстати, в США существует целый Институт стратегии голубого океана, который исследует результативность применения данной стратегии в различных отраслях. Однако в России данное направление не столь развито, и компании предпочитают включаться в конкурентную борьбу.
Начнем с теории
Ну что же, первым делом расскажу Вам азы стратегии, а уже потом мы приступим к практике – сделаем из Вашего бизнеса настоящую ракету.
1. Виды океанов
Как Вы уже поняли, под океанами подразумеваются рынки. И начну с того, что помимо голубого океана существует еще и алый.
| Голубой океан | Алый или красный океан |
| Полностью или относительно свободное от конкуренции пространство. Например, малоразвитые или еще несуществующие отрасли, где компания может развиваться и чувствовать себя комфортно. Это место для новых возможностей, формирования потребительского спроса и получения сверхприбыли, как первопроходца | Сформированный рынок с высокой конкуренцией, поделенный между игроками, где каждая новая компания – продавец воспринимается негативно. На рынке продукт востребован и есть люди, желающие его купить. Только вот число желающих продать – велико, поэтому нужно постоянно прилагать усилия для отстройки от конкурентов |
Вообще данные понятия достаточно условные и сформировались они как иллюстрация представления о том, что мировой рынок – это как большое водное пространство, где компании – морские обитатели.
2. Особенности и принципы
Стратегия голубого океан – это не просто термин, определяющий какие-то конкретные действия, а определенная философия, принципы, основанные на ряде постулатов. И, чтобы внедрить ее в свой бизнес, необходимо знать все до мельчайших подробностей. Ну а я расскажу лишь основное содержание и совсем кратко.
3. Выгоды от использования
Формирование стратегии голубого океана дает компании возможности развития, которые нельзя реализовать в красном океане. Можно выделить две глобальных выгоды:
4. Варианты использования
Краткое изложение о том, когда можно использовать метод и основные варианты, которые он подразумевает. Кстати, читайте и сразу берите себе на заметку, как изменить вектор развития бизнеса таким образом, чтобы и Вам можно было применить стратегию голубого океана.
| Вариант | Описание |
| Новый продукт | Компания выходит на рынок с новым или модернизированным продуктом, которого не было ранее, и самостоятельно формирует для него спрос |
| Модернизированный продукт | Компания выходит с типовым продуктом на перенасыщенный рынок, границы которого хочет раздвинуть, придавая своему продукту особую ценность. Или модернизируя его таким образом, что он приобретает нехарактерные для него черты |
| Дополнение продукта | Компания, уже работающая на рынке, вводит новый продукт, дополняющий ее прежний товар, тем самым формируя новый рынок |
| Образ продукта | Компания, работающая на рынке, формирует для своего продукта новый образ, тем самым расширяя границы сбыта, продавая его новой целевой аудитории; |
| Новый рынок | Компания выходит на географически новый рынок, где ранее не продавали уже известный в других местах продукт |
Примеры
Весь современный рынок когда-то был голубым океаном. Но со временем появлялись подражатели, начиналась конкурентная борьба и формировался красный океан.
Тут важно вовремя снять сливки. И далее я расскажу Вам 15 самых ТОП-овых примеров, так сказать, для вдохновения.
| Название компании | Голубой океан | Описание |
| McDonald’s | Формирование рынка фаст-фуда | Во времена открытия первого МакДональдса еда вне дома означала помпезный, длительный и дорогостоящий поход в ресторан. Если нужен был простой перекус, еду брали с собой. Именно поэтому эффект МакДональдс всех поразил |
| Cirque du Soleil | Новый рынок на границе между цирком и театральными постановками | Во время формирования стратегии дю Солей публика делилась на две категории: 1. Элитарная и культурная, которая ходила на театральные постановки; 2. Простой народ, предпочитавший более дешевые и простые цирковые увеселения. Цирк создал, как говорят в маркетинге, голубой океан – изящные цирковые постановки по цене театральных билетов, привлекая в цирк обеспеченную публику |
| IKEA | Опережающий время рынок: дешевая недолговечная мебель, доступная каждому | В то время продавалась готовая качественная мебель из массива древесины, дорогая, долговечная и тяжелая для транспортировки, поэтому была доступна далеко не всем. IKEA же и создала голубой океан – рынок дешевой мебели. Это привлекло большое число малообеспеченных покупателей |
| Pampers | Инновационный рынок в сфере гигиены, первая альтернатива марлевым подгузникам | Подгузники на тот момент делали из ткани, либо использовали в виде трусов с тканевым вкладышем. Памперс предложил высокотехнологичную новинку в этой сфере, которой раньше на рынке не было |
| Dove | Новый рынок, с новым продуктом, совмещающим очищение и уход | Традиционно рынок мыла ориентирован на гигиенические потребности людей, в том время как уход за кожей возложен на крема и другие косметические средства. Компания Dove сформировала голубой океан на стыке этих рынков, предложив инновационный продукт – мыло с функцией ухода |
| Crocs | Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией | Калоши и аналогичная обувь традиционно считалась обувью для сельских жителей, Crocs удалось создать аналогичный продукт для городских жителей, включая людей с достатком, и сформировав при этом голубой океан |
| Amazon | Инновационный рынок, почтовая доставка товаров в ассортименте | Амазон – это первый магазин с возможностью дистанционной покупки ассортиментом гипермаркета. На момент создания компании аналогичные услуги никто не оказывал, поэтому Безосы и сформировали голубой океан |
| Tesla | Инновационный рынок экологичных авто | Тесла предложили продукт, которого ранее не было – электромобиль, чем привлекли внимание защитников экологии и людей, которые ответственно относятся к этому вопросу |
| Cassella Wines | Новый рынок, сформированный новой целевой аудиторией | Традиционно вино считалось напитком для гурманов, стоило дорого и обладало соответствующим набором вкусовых характеристик. Cassella Wines сформировали голубой океан – рынок дешевого вина, выбрав в качестве клиентов потребителей пива |
| Лаборатория Касперского | Инновационные технологии, сформировавшие новый рынок | Сформировали голубой океан – новый рынок, ориентированный на потребителей электронных устройств и родителей, которым предложили функционал защиты информации с возможностью ограничения доступа для детей |
| Ford | Новый рынок доступных авто | Форд сформировал голубой океан, выходя на рынок с автомобилями не для членов правительства и высшего света, как это было раньше. А с авто для среднего класса |
| Polaroid | Новый рынок моментального фото | На момент появления фотоаппаратов “Полароид”, фотографии мог напечатать только фотолюбитель, который разбирался в технологии. Остальные люди относили фото в печать и ждали готовые снимки. Полароид предложил инновационный продукт – фотоаппарат с моментальной печатью |
| Novo | Новый рынок за счет привлечения новой целевой аудитории – больных диабетом, минуя врача | Novo создали инновационные продукты для диабетиков, которые автоматизировали процесс ввода инсулина. У них не было аналогов, поэтому сформировался голубой океан |
| Тульский пряник | Новый рынок по продаже аутентичных сладостей для туристов | С момента государственных инвестиций в сфере туризма, компания “Тульский пряник” сформировала голубой океан, продавая уникальный продукт – сувенирные пряники для туристов |
| Сеть ресторанов “Грабли” | Новый рынок – ресторан доступной еды с ассортиментом шведского стола | На текущий день компанию можно считать сформировавшей голубой океан, поскольку на рынке нет аналогичных ресторанов, с таким же ассортиментом, ценами и удобством, а значит с аналогичной ценностью для клиента |
Фууух… Примеры, конечно, крупных компаний с большими ресурсами, но по факту голубой океан можно сформировать почти в любой среде.
Инструменты формирования нового рынка
Основоположники теории голубого океана разработали несколько инструментов, которые помогут компаниям определить оптимальный способ создания своего собственного океана. И далее подробно и понятно расскажу о каждом.
1. Стратегическая канва
Стратегическая канва – это модель, которая позволяет сравнить и оценить свою стратегию и стратегию конкурентов.
В основе модели лежит анализ продукта по нескольким ключевым параметрам, которые представляют собой основные ценности для Ваших клиентов. Если более просто, и как говорят в маркетинге, то по ним Вы и конкурируете с другими организациями.
В зависимости от отрасли это могут быть абсолютно разные показатели, но они обязательно будут включать в себя цену на Ваш продукт. И определить эти показатели можно несколькими способами:
Далее вся полученная информация собирается и выстраивается в график – кривую ценности. Где по вертикали расположен уровень значимости, а по горизонтали – перечень основных факторов.
Стратегическая канва
Полученные графики наглядно демонстрируют, на что делают упор Ваши конкуренты, а на какие позиции обращают меньше внимания.
После чего на основе аудита уже можно оценить, на какой фактор стоит повлиять – усилить его или ослабить. Это нужно, чтобы сформировать либо новый продукт, либо иначе преподнести старый, для формирования нового рынка сбыта.
Ищем пустые ниши для бизнеса с помощью стратегии голубого океана. На примере iTunes
Изучаем ключевые инструменты классической книги «Стратегия голубого океана». Как перестать бороться с конкурентами и найти новый рынок?
Анастасия Телесницкая для Skillbox Media
В начале 2000-х годов австралийская винодельческая компания Casella Wines хотела выйти на рынок США, но она опасалась низкого спроса. Опросы говорили о том, что потребители считают вино невкусным и дорогим напитком для избранных. Другие напитки, например коктейли, продавались лучше. При этом поставщиков вина становилось всё больше, а Австралия не была традиционным винным регионом.
Низкий спрос и много конкурентов — что делать? Компания решила создать принципиально новый продукт. Им стало Yellow Tail — недорогое и вкусное вино, которое мог позволить себе каждый.
С Yellow Tail компания привела на рынок новых клиентов: такое вино стали покупать бывшие поклонники пива и коктейлей. К 2003 году Casella Wines продавала в среднем 4,5 млн бутылок Yellow Tail в год. Прибыль компании быстро росла, и уже скоро она обогнала конкурентов по объёму продаж.
Так работает стратегия голубого океана, которую в 2005 году описали в одноимённой книге В. Чан Ким и Рене Моборн. Оба автора — профессора кафедры стратегического менеджмента французской бизнес-школы Insead.
Суть стратегии «голубых океанов» в том, чтобы не пытаться обогнать конкурентов, а создать новый рынок, где их нет. Голубой океан — новый незанятый рынок без конкуренции, живущий по своим правилам. Его противоположность — алый океан. Это рынок с высоким уровнем конкуренции, где нужно обогнать соперников любой ценой, иначе тебя съедят.
Ким и Моборн проанализировали стратегии компаний, которые смогли создать голубые океаны, из 30 разных отраслей. Они разработали инструменты, которые можно использовать в бизнесе любого размера. В статье мы разберём базовый инструментарий стратегии голубых океанов.
Мы поговорим о том, как:
В конце мы разберём, как использовать эти инструменты в бизнесе, на примере Apple и Cirque du Soleil.
Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.
Как создать новый рынок: шесть путей
Чтобы создать голубой океан, нужно выйти за пределы существующего спроса — изучить тех, кто не становится клиентами компании. Обычно бизнесы действуют наоборот: они изучают свою целевую аудиторию, сегментируют её, стараются получить от клиентов как можно больше информации. И остаются в алом океане.
Чтобы найти новый рынок, Ким и Моборн предлагают «модель шести путей». Компания может воспользоваться одним из этих путей или сразу несколькими.
Изучить альтернативные отрасли. Разобраться, почему покупатели предпочитают вашему предложению другие способы удовлетворить потребность. Примеры альтернативных отраслей — стриминговый сервис и мобильная игра, они удовлетворяют потребность в развлечении.
Если понять, почему потребители выбирают продукты из альтернативной отрасли, можно создать дополнительную ценность в своей. Вспомним пример с Casella Wines: покупатели предпочитали коктейли, так как те лучше подходили для вечеринок. Компания выпустила на рынок вино для тусовок и создала голубой океан.
Изучить альтернативные сегменты в своей отрасли. Если до этого нужно было изучить отрасли-конкуренты, то теперь стоит посмотреть на тех, кто предлагает альтернативные решения в вашей отрасли. В книге они названы альтернативными стратегическими группами.
Примеры альтернативных друг другу групп: автомобили класса люкс и машины экономкласса, облачные сервисы для корпоративных клиентов и аналогичные решения для частных лиц.
Посмотреть на цепочку покупателей. Бизнесы привыкли ориентироваться на одну целевую группу клиентов. Однако продуктами и услугами не всегда пользуются те, кто их покупает. Добравшись до конца цепочки, можно найти голубой океан новых клиентов.
Так, компания Novo Nordisk работала с клиниками и врачами, пока не начала поставлять на рынок шприцы-ручки, которыми могут пользоваться пациенты. Тогда компания открыла для себя новый голубой океан.
Повысить ценность за счёт дополнительных продуктов и услуг. Что можно добавить к своему предложению, чтобы повысить его ценность? Например, отель может предложить трансфер из аэропорта и обратно, а сервис аренды машин — услуги личного водителя. Так тоже можно создать новый рынок.
Добавить к функциям эмоции или наоборот. Обычно компании создают свои продукты, основываясь или на функциональной, или на эмоциональной привлекательности. Чтобы добиться лучшего результата, нужно добавить одно к другому. Например, часовщики долгое время ориентировались только на функции, но в Swatch добавили эмоциональную составляющую и создали голубой океан.
Попытаться заглянуть в будущее. Если присмотреться к тенденциям и понять, как они будут менять отрасли, можно увидеть голубой океан там. Пример: компания CNN, которая первой в мире, ещё в 1980 году, переключилась на круглосуточный формат вещания.
Важно! Чтобы создать голубой океан, не обязательно выходить из своей отрасли. Наоборот — в большинстве примеров компании нашли новые рынки в своих сферах — там, где они уже преуспевали.
Стратегическая канва: поиск своих ценностей
Управленческая теория вряд ли может обойтись без графического аналитического инструмента. Здесь это стратегическая канва: инструмент позволяет посмотреть на собственное ценностное предложение и сравнить его с предложениями конкурентов. Канва изображена на рисунке ниже.
На горизонтальной оси нужно отметить факторы, влияющие на конкурентоспособность товара. В нашем примере это вина Casella Wines, поэтому такими факторами будут, например, цена, престижность винодельни, простота выбора.
По вертикальной оси нужно оценить количество усилий, которое вы или ваши конкуренты вкладываете в создание ценности по каждому конкретному фактору. Это может быть пяти-, десятибалльная или любая другая шкала — как вам удобно.
Например, ассортимент вин Yellow Tail ниже, чем у премиум-вин и даже чем у производителей недорогих напитков. Зато много усилий инвестировано в то, чтобы с их продуктом было комфортно на вечеринках (критерий «развлечение и веселье»).
Когда вы соедините все точки, у вас получится так называемая «кривая ценности». Теперь график показывает ценностные предложения компании и её основных конкурентов. Следующий шаг — попробовать с помощью мозговых штурмов создать новое ценностное предложение. Для этого нужно задать четыре вопроса :
Ответив на вопросы, нужно нарисовать новую кривую ценности на стратегической канве. Новая стратегия будет соответствовать так называемой решётке «упразднить — снизить — повысить — создать»: от каких-то факторов компания избавится, вложения в какие-то повысит, в какие-то — понизит, а некоторые свойства товаров или услуг будут созданы заново.
Голубой океан — это кривая на стратегической канве, которая отличается от конкурентов. Если кривая ценности совпадает с кривыми других компаний из отрасли, бизнес находится в алом океане.
Правильная стратегическая последовательность
Когда компания придумала идею для голубого океана, её нужно проверить на жизнеспособность. Можно ли превратить эту идею в прибыльный бизнес? Для такой проверки Ким и Моборн разработали специальную последовательность действий. Вкратце она выглядит так:
Среди всех четырёх действий белым пятном остаётся цена. О полезности мы уже подробно говорили в этой статье. Два других действия, издержки и внедрение, должны быть хорошо понятны компании из отрасли. Но как найти цену, которую готовы платить покупатели? Для этого у стратегии голубых океанов есть специальный инструмент.
Как установить правильную цену?
В алых океанах компании анализируют только цены на продукты и услуги прямых конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все возможные альтернативы, в том числе продукты, не похожие на ваши. Главное — чтобы они удовлетворяли те же потребности.
Для автомобиля Ford Model T таким альтернативным товаром была карета, запряжённая лошадьми. Если бы Генри Форд на старте отталкивался от цен на машины конкурирующих марок, он бы попросил за одно авто в три раза дороже. В итоге он не смог бы переманить тех, кто предпочитал кареты, и не смог бы создать голубой океан.
Для анализа цен Ким и Моборн придумали диаграмму «Ценовой коридор для целевых масс». Целевые массы — это покупатели, которые уже как-то удовлетворяют потребность, с которой вы работаете. Они не обязательно платят вашим конкурентам — скорее всего, они платят за альтернативные товары и услуги.
Как выглядит ценовой коридор, мы видим на рисунке ниже. Есть товары или услуги высокого ценового уровня, среднего и низкого. Они отличаются тем, насколько сложно скопировать предложение. Продукт может быть защищён законодательно (наличием патентов, интеллектуальных прав) и тем, как много ресурсов нужно потратить на создание аналога.
На последнем этапе нужно найти своё место в нарисованных ценовых коридорах. Если ваше предложение защищено юридически — скорее всего, вы попадёте в высокий ценовой коридор. Если у вас нет патентов, но ваше предложение всё равно не просто повторить, то можно выбрать средний уровень. Если ваше предложение юридически не защищено и его можно скопировать с небольшими ресурсами, вы попадёте в минимальный ценовой диапазон.
Повторим: в алых океанах компании изучают цены конкурентов. Чтобы создать голубой океан, нужно проанализировать все способы, с помощью которых покупатели удовлетворяют потребность. Сколько они платят за удовлетворение потребности — это и есть ценовой диапазон.
Мы разобрали ключевые инструменты стратегии. Теперь давайте посмотрим, как она работала в реальных компаниях.
Сыграть на популярной тенденции: кейс Apple
Apple — это технологическая компания, которая постоянно ищет новые рынки. В 2003 году она создала голубой океан в цифровой музыке, который продержался без конкурентов и подражателей более 10 лет.
В конце девяностых — начале нулевых массовое пиратское скачивание музыки стало проблемой. Apple воспользовалась этой тенденцией, чтобы открыть новый незанятый рынок.
Компания создала iTunes — онлайн-магазин, где любой трек можно скачать совершенно легально и это будет выгодно для звукозаписывающих лейблов.
Apple заручилась поддержкой пяти крупных звукозаписывающих компаний. Компания платила им и артистам по 70% от стоимости каждого загруженного файла.
Пользователи получили большой выбор треков, возможность скачивать музыку в хорошем качестве и полезные рекомендации от редакторов. Артисты и звукозаписывающие компании — прибыль и соблюдение авторских прав, а Apple — прибыль и рост популярности других своих продуктов.
Создать отрасль заново: Cirque du Soleil
Cirque du Soleil — компания, известная во всём мире своими цирковыми представлениями. Она выросла и стала успешной в условиях, когда цирковая отрасль увядала. Кейс Cirque du Soleil — это стратегия голубого океана в чистом виде.
Пока остальные цирки сравнивали себя с конкурентами и пытались увеличить свою долю на рынке, создатель Cirque du Soleil, бывший цирковой артист Ги Лалиберте решил пойти по новому пути.
Он объединил разные элементы: взял лучшее от цирка, добавил немного театра, мюзикла и балета. Получилось новое, незнакомое зрителю шоу. У представлений Cirque du Soleil появился сюжет, который постоянно менялся.
Цирк нацелился на новую группу потребителей: взрослых и компании, которые были готовы платить больше.
Ги Лалиберте улучшил условия в зале, и зрителям стало удобно смотреть представления. Билеты стали дороже, их продавали по цене театральных. Но из-за ценности продукта это никого не смущало и шоу пользовалось популярностью.
Так выглядит решётка «упразднить — снизить — повысить — создать» компании:
В результате зрители получили новый продукт, а Cirque du Soleil — прибыль и мировую известность. Компании удалось «создать цирк заново», открыть голубой океан и много лет не думать о конкурентах.
Последнее напутствие: обновляйте голубой океан
Океан не будет голубым вечно. Через какое-то время у компании появятся подражатели. Когда кривая ценности начнёт сливаться с кривыми конкурентов — нужно создавать новый голубой океан.
В статье мы разобрали не все инструменты и принципы книги. Мы не рассказали, как работать с изменениями внутри организации, что такое матрица для анализа ценности, и о многом другом. Чтобы стать экспертом в стратегии голубых океанов, стоит обратиться к первоисточнику.
Стратегия голубого океана на примере именитых компаний
В статье мы расскажем:
Стратегия голубого океана – современный подход в выборе ниши для товара или услуги. Она предполагает отказ от борьбы за спрос на существующем рынке и создание нового. Многие скажут, что это нереально сложно. На самом деле нет, все гораздо проще, чем звучит.
Эту стратегию разработали Чан Кима и Рене Моборн и подробно описали в одноименной книге. В ней также приведены реальные примеры компаний, которые получили ошеломительный успех. Об основных моментах стратегии голубого океана будет рассказано в этой статье.
Основная суть стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана направлена на разработку продуктов и развитие новых рыночных направлений в качестве альтернативы стратегиям конкурирования в существующих нишах.
Данный термин маркетологи стали широко использовать в 2005 году. Именно тогда появилась книга «Стратегия голубых океанов» Ким Чана и Рене Моборна, ставшая бестселлером.
В Соединенных Штатах воздан Институт стратегии голубого океана. Здесь специалисты занимаются исследованиями результатов внедрения рассматриваемой стратегии в разных сферах. В нашей стране она пока не получила широкого распространения, и предприятия больше направлены на развитие в условиях конкуренции.
В книге Ким Чана и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» океанами названы рынки. Исследователи различают голубой и красный (или алый) океаны.
Так называют рыночную нишу где полностью или частично отсутствует конкуренция. К примеру, слаборазвитые или еще не сформированные отрасли, в которых предприятие может развиваться в более комфортных условиях. Здесь существуют новые возможности для формирования покупательского спроса и получения сверхдоходов.
Таким термином названы рыночные сферы с высокой конкуренцией, где сферы влияния разделенный между игроками. Появление новых фирм здесь воспринимается крайне негативно. Несмотря на рыночную востребованность продукта, из-за большого количества продавцов для осуществления продаж необходимо прилагать существенные усилия, позволяющие выделиться на фоне конкурентов.
Подобная трактовка является достаточно условной. Она была использована, чтобы более ярко продемонстрировать объем мирового рынка, который представлен как океан, а его участники – обитатели водных просторов.
Особенности стратегии голубого океана:
Прибыль. Статистические выкладки показывают, что около 86 % предприятий, использующих для выхода на рынок стратегию алого океана, получают лишь 39 % от общей продуцируемой прибыли. При этом, остальные 14 % фирм продвигаются, следуя принципам голубых океанов, и получают 61 % дохода.
Инновации. Стратегия голубого океана предполагает создание нового продукта или открытие новых возможностей старого. Такой подход позволяет расширить линейку предложений для потребителей, создавать инновационные продукты, открывать новые рыночные ниши.
5 принципов стратегии голубого океана
Конкуренция не является главным условием развития.Компания не обязательно должна направлять свои ресурсы на конкурентную борьбу. Свой потенциал необходимо реализовывать в создании ценности для потребителя.
Необходимо менять отраслевую структуру.Можно идти по пути расширения границ отрасли или даже создания новых отраслевых направлений.
У списка голубых океанов нет пределов.Они могут формироваться постоянно путем разработки новых продуктов или продвижения новых характеристик имеющихся продуктов.
Голубые океаны создаются по определенным законам. Этот процесс базируется на внедрении поэтапной стратегической модели и может занимать длительное время.
Разработка стратегии голубого океана и ее и реализация проходят не друг за другом, а параллельно.
Варианты применения стратегии голубого океана
Стратегия голубых океанов – уникальная возможность для развития бизнеса, отсутствующая в алых океанах. Здесь стоит отметить два наиболее значимых преимущества:
У компании нет конкурентов. Бизнес может развиваться свободно: устанавливать необходимые условия, создавать комфортное рыночное пространство без поиска разумного сочетания затрат с ценностями и т.д.
Развитие бизнеса не ограничено строгими правилами игры. В таких условиях компания сама занимается формированием спроса и без постороннего сопротивления занимает часть рынка, которую она в состоянии охватить. Объем прибыли такого бизнеса определяются только его активностью.
Кратко рассмотрим возможности и варианты применения стратегии голубого океана.
Предприятие выводит на рынок продукт, который ранее был не доступен потребителям, и работает над развитием спроса.
Предприятие выходит на перенасыщенный рынок и, чтобы расширить его границы, формирует новую ценность типового продукта. Такую задачу можно реализовать разными методами, в том числе и путем модернизации. Важно открыть новые потребительские характеристики.
Дополнение свойств продукта
Предприятие, которое уже работает в определенной нише, выводит новый товар, дополняющий типовой продукт. Это создает предпосылки для развития нового рынка.
Предприятие, которое уже работает в определенной нише, работает над формированием нового образа имеющегося продукта. Это способствует расширению рынка сбыта за счет новой аудитории потребителей.
Новая рыночная ниша
Фирма открывает деятельность на географически новом рынке, который еще не знаком с определенным продуктом.
8 примеров применения стратегии голубого океана
В свое время только начинавшая свой длинный путь фирма Canon выпустила на рынок копировальные машины для персонального использования. Этот беспрецедентный шаг можно назвать ярким примером осуществления стратегии голубого океана. До них производители оборудования делали упор лишь на офисных покупателей, которым были необходимы большие устройства на долгое время.
Японская компания проанализировала сегмент данного рынка и сложившуюся ситуацию, переместив фокус с целого предприятия на непосредственного пользователя копировальной машиной. Таким образом, в Canon создали уникальное рыночное пространство с помощью их новых компактных и удобных принтеров. Теперь компания делала основной упор не на массовую покупку, а на удовлетворение целевой аудитории (тех самых секретарей и клерков), которая ежедневно использует копировальные автоматы для работы.
Чтобы успешно реализовать стратегию голубого океана, фирмы смотрят под другим углом на целевую аудиторию. Успех кроется совсем рядом, нужно лишь немного сместить фокус. Обратить внимание на забытых покупателей. Возможно, именно они станут ключом к созданию нового рынка товаров или услуг.
Больше ста лет прошло с момента выпуска компанией Ford модели T, которая является ярким примером реализации стратегии голубого океана. Традиционные автомобильные производители Америки была потрясены бизнес-решениями Генри Форда.
В далеком 1908 году производство автомобилей в Америке велось под заказ. Проблемы индустрии являлись очевидными: отрасль не привлекала покупателей. Она была узкой, хотя предприятий по выпуску машин имелось достаточно. Однако авто все еще оставалось предметом роскоши. Генри Форд перевернул мир, создав Ford T, чтобы каждая среднестатистическая семья могла позволить себе автомобиль.
Машина была не только безопасной и качественной, но и вполне вписывалась в рамки бюджета среднего американца. В первые годы продаж модель уходила в руки счастливых водителей почти за 900 долларов, а другие компании выпускали свой товар на рынок в два раза дороже. За год производства Ford T упал до 610 долларов, а к 1925 году стоил не более 250.
Как Генри Форд «взорвал» индустрию? Успех ему принесла правильно выстроенная модель бизнеса. Форд создал обычную машину со взаимозаменяемыми деталями. Производство компании строилось на работе малоквалифицированных сотрудников, которые заменили дорогой персонал. В итоге каждый рабочий выполнял небольшую задачу, от чего сборка автомобилей шла не только быстрее, но и качественнее. Фирме удалось снизить трудозатраты более чем в два раза, что позволило выпускать машины по доступным ценам.
Естественно, успех был огромным. С 1908 по 1924 года роль компании в автомобильной индустрии увеличилась с 10 до 60 %. Созданный Генри Фордом голубой океан настолько перевернул представление о жизни, что конные повозки заменили на Ford T как главное средство передвижения в Америке.
Пожалуй, практически каждый человек в мире знаком с американским гигантом —компанией Apple. Однако разговор будет не о знаменитом iPhone, a о воплощении голубого океана с помощью iTunes.
Индустрия музыки с начала 90-х годов боролась с нелегальным скачиванием произведений. iTunes заключила соглашение с главными гигантами музыкального мира (Sony, BMG, Warner Bros. Records, EMI Group и UMG). Это привело к тому, что пользователи смогли легально и легко скачивать любимую музыку. Первоочередное достоинство медиа плеера, которое сделало сервис популярным — это уникальная возможность приобретать только понравившиеся треки. Раньше раздражающим фактором была обязательная покупка полного диска, даже если слушателю нравилась всего одна песня. Теперь люди могли пользоваться удобным интерфейсом и легким поиском в iTunes, наслаждаясь высоким качеством произведений.
Все остались довольны после выхода iTunes: пользователи проигрывают любимые композиции в своих гаджетах, исполнители и звукозаписывающие компании получают прибыль (не менее 60 % от стоимости загружаемого трека). Более того, Apple взяла на себя защиту авторских прав, что вполне устраивало музыкальные компании и не вызывало недовольств у слушателей.
На сегодняшний день iTunes расширил свои возможности, заняв более половины мирового оборота на рынке цифровой музыки. Приложение теперь предлагает не только музыкальные композиции, но и книги, фильмы и подкасты. В среднем каждую минуту во всем мире скачивается примерно 15 тысяч песен. Всего было продано около 26 миллиардов.
Каждый модник желает иметь в своем гардеробе вещь от Ральф Лорен. Американский кутюрье изменил индустрию моды, воплотив в жизнь свой голубой океан. Он оценил факторы, влияющие на покупателя. В итоге Ральф соединил желания двух основных потребительских ниш.
Модельер решил создать привлекательную одежду для ценителей элегантного стиля, изящных магазинов, качественных тканей и любителей брендов. При этом он хотел захватить такой сегмент потребителей, которые отдают предпочтение Brooks Brothers и Tommy Hilfiger. Отбросив неэффективные методы рекламных кампаний и соединив в уникальном направлении достоинства двух категорий покупателей, Ральф привлек новых лояльных клиентов и расширил рынок сбыта.
Удивительно, что чайная культура в Англии была развита, а вот производство чайников тем временем находилось на начальном этапе. Более того, индустрия игнорировала потребности клиентов, упуская из вида существенную деталь — накипь. Британцы страдали до того момента, пока Philips Electronics не решил данную проблему.
Голландская фирма увидела, как «боль» клиентов можно превратить в уникальную возможность помочь людям и стать лидером индустрии. Никто до них не занимался проблемой накипи, производители чайников не считали нужным вмешиваться в ситуацию, во всем винили государственную систему водоснабжения.
В итоге на рынок вышел новый чайник со встроенным фильтром, благодаря которому накипь задерживалась внутри, не попадая в свежезаваренный чай. Philips в один момент занял лидирующие позиции в отрасли, ведь каждый житель Англии захотел приобрести удивительный чайник, решающий ненавистную проблему.
Создание нового информационного пространства затронуло рекламную индустрию, превратив французскую фирму JCDecaux в мирового гиганта. Наружная реклама не была достаточно развита и могла предложить лишь огромные билборды или объявления на общественном транспорте. Естественно, продвижение товаров и услуг посредством уличной рекламы не имело успеха и популярности, поскольку объявления можно было разглядеть всего пару секунд.
Больше всего страдали компании, которые только набирали клиентов, были малоизвестны и не имели миллионных оборотов. В их бюджете не имелось средств для размещения рекламы на билбордах в центре города, где миллионы жителей могли узнать о них. Именно в тот момент JCDecaux осуществила то, что затем изменило всю рекламную индустрию. Компания обнаружила: остановки общественного транспорта можно использовать не только для ожидания автобуса, но и в качестве рекламных панелей. Они начали создавать информационные стенды в стиле сити-формат. Таким образом было решено сразу две насущные проблемы: город обзавелся бесплатными объектами инфраструктуры, а рекламодатели (даже начинающие бизнесы) заполучили внимание горожан на все время ожидания общественного транспорта.
Прошло больше 50 лет, а французская компания все так же лидирует на мировом рынке рекламных площадок городского типа. JCDecaux имеет представительства в 50 странах мира.
Бизнес с миллиардным оборотом, обладающий самым крупным частным парком самолетов: насчитывается около 700 авиалайнеров, которые отвезут клиента практически в любую точку мира. Все это относится к компании NetJets, воплотившей стратегию голубого океана в авиаперевозках.
Чтобы добиться подобного успеха, NetJets выяснила, что необходимо потенциальному клиенту — крупному бизнесмену. Быстро и с удобством добраться из точки А в точку Б. Поскольку частые перелеты являются неотъемлемой частью этого процесса, предприниматели либо приобретают собственный самолет, либо берут билет на обычный рейс. В обоих случаях есть несколько значимых недостатков: много времени тратится при перелетах (ожидание в аэропорту, возможные пересадки), а при обслуживании личного транспорта приходится включать значительную часть расходов на содержание.
NetJets заключило соглашение о долевой собственности на самолеты с бизнесменами, предлагая годовой абонемент. При этом платят они как за билет в бизнес-классе, наслаждаясь удобствами собственного самолета.
Как только бизнес-процессы были налажены, NetJets стала получать миллиардные прибыли, удовлетворяя потребности богатых клиентов. Компания нашла золотую жилу в голубом океане, которая до сих пор позволяет им находиться далеко впереди своих конкурентов.
Не каждому по душе ходить в тренажерный зал, особенно если вы далеки от стандартов красоты. В одном из штатов Америки фитнес-компания придумала способ, как создать место, где будут объединены достоинства домашних тренировок и специализированных залов. Основным контингентом стали представительницы женского пола, которые боятся громадных тренажеров, неуютно чувствуют себя среди «качков» и не имеют возможности купить дорогой абонемент. В то же время эти женщины не чувствуют достаточно мотивации и не обладают знаниями для занятий в домашних условиях.
Так на свет появился фитнес-клуб, в котором собраны простейшие тренажеры. Занятия проходят в дружеской атмосфере, все участники занимаются в кругу, не отвлекаясь на зеркала. Обстановка располагает, дает шанс раскрепоститься даже самым скромным персонам.
Первый клуб был открыт более 20 лет назад, а сегодня в нем занимается не менее четырех миллионов радостных женщин в разных странах. Таким образом голубой океан был реализован в сфере фитнеса, подарив миру новый рынок для развития.
2 инструмента стратегии голубого океана
Суть метода в том, чтобы собрать информацию о факторах, по которым фирма проводит анализ собственной и конкурирующей стратегий.
В основе инструмента содержится сравнение товара или услуги по важнейшим характеристикам, которые являются ценными именно для вашей потенциальной аудитории. Маркетологи объясняют это проще: по каким основным параметрам вы ведете конкуренцию.
Каждая отрасль имеет свои уникальные черты и особенности, но существует один параметр, который присущ каждому продукту – это цена. Несколько вариантов определения этих показателей:
Спросить сотрудников компании. Они напрямую общаются с потенциальными клиентами, поэтому знают их потребности.
Узнать непосредственно у покупателей. Получить информацию о том, что сегодня востребовано, из первых рук.
Собранные данные группируются, и на их основе создается график ценностей. Он представляет собой кривую, где по горизонтальной прямой отмечены ключевые параметры, а по вертикальной – величина значимости.
С помощью построенного графика компания получит целостную картину того, что является важным и малозначащим для конкурентов.
Проведенный аудит потребностей даст толчок к важным изменениям в стратегии компании. Вы сможете грамотно оценить факторы, чтобы затем прийти к верному решению – начать работу над уникальным продуктом или провести ребрендинг старого.
Метод объединил в себе два аналитических инструмента, поскольку из одного логически вытекает другое. Сначала необходимо ответить на четыре вопроса, чтобы найти баланс и создать новую кривую ценностей. Затем строится четырехклеточная матрица.
Какие факторы необходимо упразднить, даже если они давно известны и присутствуют в отрасли?
Какие факторы следует существенно снизить относительно других значимых показателей в отрасли?
Какие факторы следует существенно повысить относительно других значимых показателей в отрасли?
Какие факторы, которые до этого не существовали в отрасли, следует создать?
На основе первых двух ответов компания узнает, что именно нужно предпринять, чтобы снизить количество затрат. Ответы на два последних вопроса предоставят наглядную стратегию того, как увеличить ценность товара/услуги в глазах покупателей.
Модель четырех действий является основой для создания аналитической решетки.
Проще говоря, решетка «упразднить-снизить-повысить-создать» представляет собой конкретные шаги в четырех направлениях для осуществления стратегии голубого океана. Данное руководство предоставит возможность изменить ценности, чтобы дать потребителю необходимый продукт.
Пошаговая реализация стратегии голубого океана
Не зря стратегия голубого океана стала так популярна. Она имеет множество преимуществ и рассматривает ведение бизнеса под абсолютно новым углом. Мы разберем, какие шаги нужно предпринять, чтобы успешно создать голубой океан.
Шаг № 1. Продумываем рациональность действий
На этапе увеличения продаж или выхода на рынок перед компанией встает важный логичный вопрос: целесообразно ли продолжать работу и развитие в алом океане или решиться на открытие голубого.
Чтобы прийти к грамотному решению и определить возможные риски, компании нужно честно ответить на некоторые вопросы:
Исключительна ли полезность вашего продукта?
Возможно ли достичь необходимого уровня себестоимости?
Имеете ли вы достаточно ресурсов, чтобы вовремя давать обратную связь покупателям и реагировать на меняющийся рынок?
Шаг № 2. Проводим исследование привлекательности продукта
Чтобы реализовать стратегию голубого океана, необходимо, в первую очередь, определить, какой продукт вашей компании станет основным.
Нужно оценить выбранный продукт, чтобы успешно провести стратегическую инновацию. Отмечают два главных параметра, которые помогут в этом:
Фокус. Определите, что является самым ценным в выбранном продукте, на каком факторе необходимо сфокусироваться. Обычно насчитывается не более пяти основных сфер, в противном случае компания становится зависимой от конкурентов.
Дивергенция. Ваша кривая ценностей должна быть уникальна и не повторять график конкурентов, даже если тот является успешным. Найдите нечто особенное самостоятельно.
Как только информация по обеим характеристикам собрана, пришло время начать анализ привлекательности продукта.
Выше в статье уже упоминалось, с помощью каких моделей формируется новое рыночное пространство. Анализ продукта должен проводиться по тем самым методам в комплексе, чтобы результат был качественным.
Разработать стратегическую канву посредством создания графика ценностей именно для вашей компании.
Ответить на четыре вопроса и создать решетку с конкретными инструкциями.
Не стоит забывать и про другие составляющие бизнес-стратегии: риски, маркетинговая кампания и финансовые траты. Список можно продолжать довольно долго, ведь каждой отрасли присущи свои особенности, поэтому затрагивать это в данной статье мы не будем.
Шаг 3. Выбираем свой путь: пересмотр границ и новое рыночное пространство
Существует несколько путей развития компании, о которых мы и поговорим. Вы уже определились с ценностью товара и его уникальностью, нашли все ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии голубого океана.
Путь 1. Создать спрос на существующем рынке
Имеется в виду расширение алого океана посредством создания внутри него голубого. Компания придумывает не новый рынок, а некий продукт, который подобен уже существующему, но имеет ряд исключительных преимуществ.
Чтобы эффективно начать путь, требуется проанализировать спрос среди потребителей. Важно отметить:
Какие товары или услуги аналогичны тому, что вы собираетесь предлагать.
Какой продукт на рынке является популярным среди покупателей.
Чем он так привлекает аудиторию.
Недостатки данного продукта, недовольство покупателей и причины.
Как ваш продукт сможет справиться с недостатками и удовлетворить потребителя.
По первому пути пошла всемирно известная шведская компания ИКЕА. Она расширила границы в мебельном производстве. В то время спросом пользовалась дорогостоящая деревянная мебель, доставка которой осуществлялась в готовом виде.
Основатель ИКЕА взглянул на ситуацию под другим углом: почему бы не предложить людям недорогую, но не менее качественную мебель. Более того, ее можно легко собрать самостоятельно.
Путь 2. Создать новое рыночное пространство
Абсолютно новый продукт, которого никогда не было. Здесь придется включить фантазию на полную мощность: не забывайте о доступности товара или услуги, а также удовлетворении потребностей клиентов.
Инновационный подход – вот что от вас требуется. Вам придется делать то, чего никто никогда еще не делал. Но оно того стоит.
Группировать уже созданные продукты, придумывая нечто новое.
Прогнозировать, что станет востребованным в будущем, и создавать продукт.
Разрабатывать новый товар или услугу с помощью выявленных преимуществ стратегических групп конкурентов.
Дать возможность пользоваться продуктом каждому желающему, хотя ранее он был доступен только ограниченной категории людей.
Ярким примером в данном случае является продажа ПК. До 70-х годов прошлого века компьютеры служили только науке, помогая в сложных математических вычислениях. ПК был громоздким, неудобным в использовании и стоил дорого.
К счастью, многие компании разглядели в этом «золотую жилу», поэтому выпуск ПК поставили в массовое производство. Личный компьютер по доступной цене теперь могла позволить обычная семья.
Путь 3. Создание продукта без рынка сбыта
В основном стратегии маркетингового развития построены на создании товарооборота среди уже лояльных клиентов, прошлых (сейчас таковыми не являются) и условных (вписываются в портрет целевого покупателя).
И только единицы смотрят «вне коробки». Компания планирует продавать товар тем, кто не является целевым потребителем, даже не считает себя покупателем и вашим поклонником тоже не является. Рассмотрим, как с помощью этой стратегии образуется голубой океан.
В таблице представлено три категории людей:
