Что такое стратегия и зачем она нужна
Стратегические вопросы: зачем бизнесу на самом деле нужна стратегия
Причины роста или смерти компаний ищут в чем угодно — от качества услуг или продукта до смены руководителей или действий конкурентов. Но чаще всего никто толком не помнит, зачем затевался бизнес и каким должен был стать. В то же время стратегия может стать инструментом обеспечения постоянного роста. Есть несколько распространенных заблуждений, из-за которых стратегия компании воспринимается как нечто бесполезное.
Быстро расти проще всего с нуля. И часто стратегия нового бизнеса выглядит в лучшем случае как описание той же компании, но занимающей большую долю рынка. Чаще всего стратегии как документа нет вообще — в виде замыслов и идей она хранится в голове руководителя, или же ее распечатанный на офисном принтере вариант хранится в сейфе вместе с уставом.
Стратегия компании — не монолит в позолоте. Это инструмент, который при правильном использовании позволяет компании не просто разрастаться, а развиваться — прирост в контрактах и сотрудниках отнюдь не означает, что дела у бизнеса идут хорошо.
Самый яркий пример такого подхода — стратегия General Electric, разработанная легендарным Джеком Уэлчем. Он сформулировал вопросы, ответы на которые нужны для понимания места компании на рынке и ее возможностей. Исходя из этого и была создана стратегия, которая позволила достичь рекордной прибыли за всю историю бизнеса.Решения Джека Уэлча не были популярными, но каждое из них соответствовало заявленной стратегии и вело компанию к успеху — почитайте.
Особенно ярко это видно на растущих рынках с высоким спросом, где компании нужно выбирать, какие контракты подходят, а от каких стоит отказаться — чем больше вариантов, тем жестче фильтр.
На этом этапе важно понять: а что для твоей компании значит «хороший контракт» — и это самое интересное. В этот момент стратегия, где зафиксированы цели компании, описаны услуги и клиенты становится ориентиром. Если перед вами два контракта, один из которых приближает вас к обозначенной цели, а второй — нет, понятно, от чего отказаться. И да, отказываться нужно, но это тема для другой колонки.
Следствие первого заблуждения и работы некомпетентных консультантов. Стратегия — это не про цели, амбиции и желания. Она должна отражать ситуацию на рынке, господствующие тренды, основных конкурентов, ваше видение собственных услуг и места.
Четко определите факторы роста, риски, направления роста и учтите, достаточно ли у вас ресурсов, чтобы расти в запланированном темпе. Бизнесы в 50 млн и 50 человек и компании с оборотом в 600 млн и штатом в 300-400 человек — принципиально разные. Например, у вас есть машина, на которой нужно проехать 1 000 км из точки А в точку B — это реально. Но когда на вашем пути океан, нужен принципиально другой механизм — самолет. И управляемый рост — это не новые сотрудники или контракты, а формирование новой структуры, которая выдержит рост. Пока ты едешь на машине, и у тебя 50 человек, нужно строить самолет — систему управления, позволяющую перейти в новое состояние.
Кто-то на этом этапе нанимает топ-менеджеров, чтобы они занялись выстраиванием системы. Мы попробовали и поняли, что такой подход для нас неэффективен — слишком долго и трудно объяснять, как устроена философия роботов и почему стандартные подходы у нас могут не работать. На мой взгляд, это справедливо для стартапов и агентств — команд, в которых эффективность работы обеспечивается в том числе за счет гибкости и личной заинтересованности каждого. Если у вас так же — подумайте, как ваши сотрудники могут расти, и доверьте им постепенно выстраивать ваш самолет.
У Redmadrobot было два основных момента, когда компания менялась радикально. Это 2013 год — тогда людей в команде было очень мало, мы впервые разработали стратегию и начали настойчиво ей следовать, тратя время и ресурсы на развитие. Вторая поворотная точка — 2016 год, когда мы поменяли систему управления. Начиная с 2013 года Redmadrobot ежегодно прирастает в два раза. За это время изменились факторы роста, робот стал другим.
Работать над стратегией нужно каждый день. Это не означает ее бесконечное переписывание — но думать над тем, какие изменения нужны, чтобы выстроить ваш самолет. И тратить время на изучение окружающей среды нужно постоянно. В какой-то момент из предложений и предположений формируется решение о выводе новых услуг на рынок или закрытии некоторых проектов.
Глупо думать, что решения, принятые 5 лет назад будут незыблемо правильными. Хрестоматийный пример — падение Nokia. В 2007 доля компании на рынке составляла 41% — столько сейчас нет ни у Samsung, ни у Apple. Но рассматривая рынок с точки зрения лидера, компания не заметила изменений — в результате с выходом iOS и Android Nokia потеряла технологическое, а затем репутационное преимущество и в конце концов перестала существовать.
Компании, которые постоянно анализируют рынок и корректируют стратегии, нормально переживают даже кардинальные изменения. Вспомните пейджинговых операторов — технология устарела, но не все компании умерли с ней. Те, у кого были технологии и управленческий потенциал, перешли в другие рынки. Например, «ВессоЛинк» — они сохранили управленческую команду и технологический потенциал, просто перенаправили интеллектуальный потенциал в другие рынки и начали заниматься системами видеонаблюдения, интеграцией и так далее.
Просто вспомните, каким был тогда рынок, на котором работает ваша компания, что знали и умели вы и ваши конкуренты пять лет назад. А теперь откройте стратегию.
Стратегия: что это такое и зачем она нужна
Поговорим сегодня о стратегии. Мы часто используем это слово, но мои наблюдения показывают, что многие предприниматели употребляют его, не особо задумываясь над тем смыслом, который вкладывается в это понятие. Иногда в том же контексте вместо древнегреческого слова используются более современные – RoadMap или бизнес-план. Что же такое стратегия и для чего она нужна бизнесу?
Что такое стратегия
В бизнес-сферу понятие «стратегия» пришло из военного дела. Военная стратегия — наука о ведении войны, исследующая закономерности войны, одна из областей военного искусства, охватывающая вопросы теории и практики подготовки к войне, её планирование и ведение. И сегодня гуру бизнеса черпают вдохновение в трактатах Сунь-Цзы и трудах Карла фон Клаузевица.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, которое является словосочетанием двух слов – stratos (армия, ведущая боевые действия) и agein (руководство). Слово strategos обозначало полководца, создающего концепцию борьбы.
Википедия дает следующее определение: «стратегия — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.”
Стратегия — это общий, недетализированный план. Это план широкими мазками. Именно поэтому у меня вызывает недоумение утверждение, что стратегия делает бизнес неповоротливым и лишенным гибкости. Ведь речь не идет о планировании каждого шага на 5 лет вперед.
Стратегия охватывает длительный период времени. Мое личное убеждение, что план меньше чем за год стратегией считаться не может. Оптимальным я считаю горизонт планирования в 3 года. Хотя, безусловно, все сильно зависит от отрасли, в которой работает предприятие, рыночной ситуации, стадии развития компании и еще ряда факторов.
Стратегия решает задачу эффективного использования ресурсов, то есть отвечает на вопрос «Как прийти к цели с оптимальными затратами ресурсов?». Оптимально – это получить больше, вложив меньше.
По сути процесс стратегического планирования заключается в постановке правильных вопросов и поиске ответов на них. Топ-менеджменту приходится постоянно искать ответы на три фундаментальных вопроса:
Вопрос о смысле существования фирмы сегодня и видение способа ее функционирования в будущем
Вопрос о рынках и продуктах
Вопрос о преобладающей модели действий
Питер Друкер сформулировал теорию фирмы: «Они (ответы на эти вопросы) определяют функционирование организации, диктуют, что она делает и чего не делает, показывают, что организация признает весомым результатом. Это данные о рынках, о потребителях и конкурентах, их значимости и действиях. Определяют технологию работы и динамику ее изменений, сильные и слабые стороны фирмы. Это то, за что фирма получает деньги у любой организации, в бизнесе или вне его, есть своя теория фирмы, которая если ясна, точна и связна, имеет огромную силу».
Прошло много лет, но подход не изменился: к вопросам о рынках, продуктах и моделях обращаются все теории и концепции стратегии.
Вопросы эти не меняются – устаревают только ответы
Сформулируем главные из вопросов, предложенные Друкером:
➢ Что еще компания должна начать делать для повышения эффективности? Куда направить ресурсы, чтобы достигнуть цели?
➢ Что компании следует прекратить делать, чтобы повысить эффективность? Откуда изъять ресурсы, чтобы достичь цели?
Кстати, со вторым пунктом дела часто обстоят печально. Многие собственники и управленцы крайне неохотно расстаются с неэффективными бизнес-единицами, направлениями, продуктами, сотрудниками и процессами. Забывая, что стратегия – это выбор. Своевременный отказ от деятельности может быть не менее важным управленческим решением, что открытие нового направления или запуск нового продукта.
Стратегия — это определение приоритетов, выбор ключевых направлений и видов деятельности, ведущих к достижению конкурентных преимуществ, а также отказ от непрофильных.
Для чего компании стратегия
Все знают, что стратегия компании нужна. Некоторые даже в общем виде имеют представление о том, как она разрабатывается. Но мало кто дошел до реальной разработки и внедрения стратегического планирования в управление.
Итак, если рынок растет на 30-50% в год, то стратегия не нужна.
“Само” перестало получаться. Но повод ли это метаться, не имея плана?
Такое поведение в кризис естественно. Ведь в ситуации стресса включается реакция “бей-беги”, а аналитическое мышление притупляется — вот мы и мечемся. А нужно сделать очень неестественный и на первый взгляд даже нелогичный шаг — остановиться и подумать. Нужно включить стратегическое мышление и составить новый план.
Всем нам трудно перестраиваться. Еще труднее признать, что успех компании и ее стабильный рост связан не только с собственной гениальностью, личной энергией и врожденным талантом вести бизнес, но и с наличием колоссального неудовлетворенного спроса (а где-то и только с ним). Тот, кто раньше это признает и начнет работу над эффективностью, имеет шанс на выживание.
Так ли непредсказуем изменчивый мир.
Хотя, если задуматься, много ли трендов вы назовете, которые меняют мир со скоростью большей, чем нужно бизнесу для перестройки? Другое дело, что мы обычно ничего не делаем, пока петух не клюнет. Считаем, что хорошо будет всегда, и каждый раз, когда это “хорошо” предсказуемо заканчивается, грешим на изменчивый мир.
Разве до коронавируса мы не понимали, что мир уходит в онлайн и нужно развивать интернет-торговлю, доставку и т.п.? А ведь как раз этим планово занимались многие предприятия, которые уделяют достаточно времени стратегическому планированию. Им коронакризис нанес гораздо меньший урон.
Никто не планировал закрытие границ и локдауны, но есть те, кто выстраивал бизнес-модель и цепочки потребительской ценности с учетом трендов и анализа рынка. И именно они оказались более подготовленными к вызовам 2020 года.
Хороший предприниматель мыслит стратегически. Он думает не только о сегодняшних задачах и о текущей прибыли, но и о долгосрочных вещах. Он не только реагирует на изменения во внешней среде, но и пытается их предугадать.
Эдвардс Деминг говорил: «Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг».
С.Бирюлин «Мыслить стратегически в бизнесе»
Стратегия — что это такое, зачем нужна и чем отличается от тактики.
Стратегия – это план действий для достижения желаемых целей в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Что такое СТРАТЕГИЯ — определение, значение простыми словами.
Простыми словами, Стратегия – это план по достижению цели.
Синонимы: расположение, план, дизайн, план игры, наземный план, генеральный план, программа, проект, дорожная карта, схема.
Происхождение слова «стратегия».
В Древней Греции этот термин использовался в военной науке и подразумевал план победы в битве / войне. Буквально слово переводится как «искусство генерала». До 17-18 веков стратегия включала в той или иной степени такие проблемы, как укрепление, маневры и снабжение, то есть касалась исключительно милитарной сферы. Однако в XIX и XX веках значение термина менялось. Сегодня он используется не только в военном искусстве, но и во многих других областях. Например, в бизнесе существует понятие стратегии развития, которое связано с пониманием конкуренции и подготовкой плана, который поможет превзойти потенциал конкурентов для достижения финансового успеха. Таким образом, сегодня можно говорить об экономических стратегиях (стратегиях экономического развития), маркетинговых стратегиях, стратегиях управления, социальных стратегиях (стратегиях социального развития), стратегиях поведения, коммуникативных стратегиях, стратегиях конфликта, стратегиях образования и воспитания и т. д.
Основы стратегии.
Особенностями, которые определяют понимание стратегии, являются следующие:
Задачи стратегии:
Эта задача не обязательно подразумевает долгосрочные планы или планирование в целом. Тем не менее, она подразумевает, что стратегия ориентирована на будущее и должна помочь организациям сосредоточиться на глобальных вещах, а не только на краткосрочной и повседневной деятельности.
Стратегия помогает организации сосредоточиться на своих уникальных активах и функциях и эффективно их использовать. Это не означает стремления к полной уникальности. Однако без какого-либо отличия от конкурентов у клиентов нет причин выбирать конкретную организацию.
Организация, находящаяся в постоянном движении или постоянной переориентации, будет дрейфовать и не сможет полностью реализовать свой потенциал. Организациям необходимо руководство и стабильность, особенно в неспокойные времена. Именно это дает стратегия.
Даже если обстоятельства изменятся, стратегия предлагает организации общую точку отсчета. Благодаря этому в случае изменения люди внутри и вокруг организации могут коллективно узнать, от каких предположений, идей или планов они собираются отклониться.
В качестве всеобъемлющей управленческой дисциплины стратегия обеспечивает комплексный обзор наиболее важных внутренних и внешних факторов, которые должна принимать во внимание организация. Такой обзор помогает согласовать организацию как внутри, так и с внешней средой.
Стратегия создается не ради стратегии. Она предназначена для того, чтобы указывать направление тому, что делает организация. Без такого руководства организации просто участвовали бы в нескоординированных, разрозненных и, возможно, контрпродуктивных действиях.
Стратегия и тактика.
И стратегия, и тактика отвечают за то, «как» вы достигнете своей цели. Но
Стратегия абстрактна, как лидерство или любовь. Тактика более ощутима. Используйте правило прикосновения, чтобы различать стратегию и тактику: если вы можете протянуть руку и физически коснуться какой-то ее части, скорее всего, это тактика. Как писал китайский генерал и философ Сунь Цзы:
Все люди могут видеть тактику, которую я использую для победы, но никто не может видеть стратегию, из которой складывается великая победа.
Типы стратегий в бизнесе:
Цели важны для организаций, чтобы определить будущее направление компании. Хорошая стратегия всегда проистекает из тщательного анализа положения компании на рынке. Здесь объединяются сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы (SWOT-анализ).
Полезность эффективной стратегии (ее важность) не ограничивается указанием руководства и сотрудников. Она также играет важную роль в процессе принятия решений. Для организаций, которые хорошо понимают свои сильные и слабые стороны, стратегия помогает менеджерам решить, на что лучше всего направить усилия и ресурсы.
Сегодняшний бизнес и рынки основываются на планировании, основанном на динамических стратегиях. Компаниям и организациям необходимо выживать, сохранять свои позиции на рынке и расширяться за счет новых продуктов и клиентов. Существуют различные инструменты для поддержки этого процесса. Например, дистанционная структура CAGE используется для выявления важных различий между странами, которые компании должны учитывать при разработке стратегии. Модель McKinsey «Три горизонта роста» помогает компаниям избежать разрыва между тем, чего компания хочет достичь в будущем, и ее нынешним положением по отношению к своей стратегии.
Основные компоненты стратегии в бизнесе.
Стратегия определяет ход бизнеса. Успешная реализация стратегии возможна при условии наличия комплекса таких двух компонентов в ее составе:
Распределение ресурсов.
То, как вы используете свои ресурсы (время, талант и бюджет), составляет вашу стратегию. Дисциплина – ключевой ингредиент здесь. В особенности в удаленной рабочей среде, бесцельное инвестирование нескольких часов в день на задачи, которые напрямую не способствуют достижению целей, может показаться продуктивным, но уничтожит шансы на настоящий успех.
Уникальная система деятельности.
Возможно, наиболее распространенной ошибкой является принятие операционной эффективности за стратегию. Операционная эффективность означает выполнение аналогичных действий так же, как это делают конкуренты, но немного лучше или быстрее. Однако использование операционной эффективности без стратегии – все равно что участвовать в гонке с конкурентами, только надеясь стать немного быстрее. Внедрение стратегии, элементом которой является уникальная система деятельности, означает другой курс, чем у конкурентов, уникальный курс, специально разработан для победы.
Теория стратегии по Майклу Портеру.
Майкл Портер прославился своим видением стратегии. По его словам, стратегия направлена на лидерство по затратам, дифференциацию и фокусировку. Эти стратегии известны как три общие стратегии Портера. Стратегии Портера в основном описывают компромисс между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продуктов и ориентацией на рынок.
По сути, он предположил, что существует только три стратегии, которые бизнес может использовать для достижения успеха:
Глобальная стратегия.
Глобальная стратегия – это термин, охватывающий три области: глобальные, многонациональные и международные стратегии. По сути, эти три типа стратегий позволяют организации достичь своей цели международной экспансии. При разработке глобальной стратегии полезно различать три формы международной экспансии, которые возникают из ресурсов, возможностей и текущего положения компании на международной арене.
Если компания по-прежнему в основном ориентирована на свои внутренние рынки, то ее стратегии за пределами внутренних рынков можно рассматривать как международные. Например, молочная компания может продавать часть своих избыточных запасов молока и сыра за пределами своей страны, но его основная стратегическая направленность по-прежнему направлена на внутренний рынок.
Одно из основных решений в глобальной стратегии начинается с рассмотрения того, сколько местных вариаций, если таковые имеются, могут существовать для одного бренда.
Стратегии продвижения.
Никто не будет покупать продукт или услугу, о которых он не слышал. Вот почему отличная стратегия продвижения жизненно важна для развития бизнеса. Некоторые компании используют более одного метода, в то время как другие могут использовать разные методы для разных маркетинговых целей. Независимо от продукта или услуги компании, надежный набор рекламных стратегий может помочь позиционировать компанию в благоприятном свете.
Примеры стратегий продвижения:
Стратегии безопасности, их виды.
Стратегия безопасности – это общий и систематический подход к разработке, применению и координации инструментов для достижения целей, которые способствуют
Стратегия национальной безопасности – это государственная стратегия, которая реализуется национальной властью для обеспечения безопасности государства.
Наиболее успешными стратегиями информационной безопасности являются:
Поскольку организации связывают все больше и больше своих операционных процессов со своей кибер-инфраструктурой, разработка и реализация эффективной стратегии кибер-безопасности становится ключом к их способности защищать свои активы, включая репутацию (реноме), интеллектуальную собственность (ИС, Копирайт), персонал и клиентов.
Хотя многие считают, что их инвестиции в сложные технические решения означают, что они хорошо защищены от кибер-атак, это только часть эффективной защиты. Чтобы противостоять развивающимся кибер-угрозам, с которыми сегодня сталкиваются организации, руководители предприятий должны обеспечить комплексный подход к кибер-безопасности, адаптированный к их конкретному бизнесу и профилю рисков, обращаясь не только к техническим аспектам их защиты, но также к людям и элементам организации.
Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).
Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии
Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
Постановка целей
Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.
Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.
Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
Реализация стратегии
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Оценка результатов
Должны быть проведены оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.
Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.