Что такое стратегия развития проекта
Экономическая библиотека
Сборник научных трудов об индивидуальной свободе и свободном рынке. Проект Liberty Fund, Inc.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
2.3. Цель и стратегия проекта
Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.5).
Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.
Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:
1) стратегический анализ;
2) разработку и выбор стратегии;
3) реализацию стратегии.
Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ [4]).
К числу факторов внешней среды относят:
— технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
— ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
— экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
— ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);
— социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст);
— политические (внешняя, внутренняя, экономическая политика);
Рис. 2.5. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)
— экологические (уровень загрязнения, мероприятия по охране окружающей среды);
— конкуренты (количество, возможности).
Внутренняя среда включает:
— целевые рынки (нишу, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
— маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
— сбыт (объем продаж, скидки);
— каналы распределения (как, через кого осуществляется продажа);
— производство (оборудование, технологии, площади);
— персонал (квалификацию, численность, мотивацию, корпоративную культуру);
— снабжение (поставщиков, условия и системы поставки);
— исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
— финансы (структуру капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
— номенклатуру продукции (степень диверсификации);
— стратегию, которая разрабатывается исходя из миссии, целей организации на основе результатов SWOT-анализа. Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех организационных уровнях. Различают:
— корпоративную стратегию (общее направление развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);
— деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т.е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют три основных подхода [4]:
1) лидерство в издержках,
2) дифференциацию (уникальность по какому-либо направлению),
3) концентрацию на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
— функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
— географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
— выбор корпоративной стратегии;
— выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
— установку основного соотношения «продукт — рынок» для разработки концепции маркетинга;
— функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
— выбор оптимальной группы клиентов;
— основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
— использование средств для обеспечения усиления положения на рынке — либо объединение усилий с другими компаниями, либо осключительно собственные средства.
Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре и организационной культуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенный элемент стратегии — фактор так называемой организационной культуры, включающий (см. также гл. 19):
Лекция «Отбор стратегии реализации проекта»
«Управление общеобразовательной организацией:
новые тенденции и современные технологии»
Свидетельство и скидка на обучение каждому участнику
Тема: Отбор стратегии реализации проекта
Существует целый ряд фильтров, или способов, отсева и выбора стратегий. И этот процесс зависит от целого ряда внешних и внутренних обстоятельств.
В ряде проектных организаций используется терминология включения проекта в титул (когда из ряда проектов отбирается один, ему присваивается титул и он получает одобрение для дальнейшей разработки).
Основные способы выбора стратегии могут быть разделены на качественные методы (когда работают качественные оценки) и количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам). Далее приведено краткое описание основных из них. Многое из изложенного может использоваться и при мульти-проектном управлении в компании, когда необходимо сделать выбор между несколькими проектами из-за ограниченных ресурсов или иных предпочтений.
Первый фильтр по оценке будущей стратегии включается уже при появлении самой идеи и ее формализации. Это здравый смысл инициатора и его коллег. Таким фильтром может выступать и сама формализация, когда происходит интуитивный отбор альтернатив. Очень важно привлекать на этом этапе опытных руководителей проектов, которые могут помочь отсечь нереальные или опасные стратегии.
2. Экспертная оценка.
Иногда необходима помощь внутренних или внешних экспертов. Выбранная стратегия может показаться обоснованной только вашей команде, но достаточно привлечь независимого эксперта, как сразу вскрываются ее недостатки. Для анализа осуществимости можно провести глубинное интервью с соответствующими специалистами или фокус-группу с потребителями.
Отбор экспертов для работы можно провести по методу Дельфи. Большую группу потенциальных респондентов просят назвать ведущих специалистов и проставить их рейтинг. Тех, на кого ссылаются наиболее часто и которые имеют наибольший рейтинг, включают в список для предстоящего интервью или фокус-группы. При проведении интервью или экспертиз их просят подготовить мнение о предлагаемых стратегиях, результаты обрабатывают. Определяются наиболее популярные варианты. Эти результаты снова распространяются между экспертами, которые либо соглашаются (изменяя мнение), либо остаются на своей позиции. Таких шагов может быть несколько. Возможен также учет и рейтинга эксперта. В итоге выбирают стратегию, лидирующую в рейтинге.
3. Техническая осуществимость: требования к ресурсам, технологиям, условиям.
Задайте ряд основных вопросов: «Будет ли это технологическое решение работать?», «Осуществимо ли оно?». В зависимости от вариантов ответов на подобные вопросы могут быть использованы разные технологии, но не надо забывать, что они должны быть осуществимы. Наличие в компании компетенции проектного управления позволит выбрать стратегию управления проектом самостоятельно, а не нанимать внешний проектный офис. Осуществимость стратегии проекта связана также с существованием условий для ее реализации (внешние и внутренние благоприятные факторы) и ресурсов.
4. Учет общей стратегии развития компании и стратегических интересов участников.
Деятельность компании, работающей на конкретном рынке, уже ограничена рядом факторов, которые приводят к выбору конкретной стратегии. Проект разработки и производства новой продукции будет оценен с точки зрения того, насколько он соответствует существующему ассортименту, закрывает пробелы, усиливает слабые стороны, переориентирует продуктовую линию в более желательном направлении. В некоторых случаях для этого даже не требуется производить тщательные расчеты прибыльности. Менеджеры, принимающие решения, будут основываться на своих представлениях о воздействии нового продукта на деятельность всей системы.
5. Организационный анализ: кто, как и с какими ресурсами будет выполнять проект?
Любая стратегия нуждается в соответствующих ресурсах, таких как персонал, команда, руководитель проекта и т. д. Поэтому важно определение доступности и возможности предоставления этих ресурсов в проект по мере необходимости. Также важно иметь соответствующего компетентного руководителя проекта. Если его в настоящий момент нет, то осуществимость предлагаемой стратегии может быть проблематичной. Организационная структура компании тоже может не принять запускаемый проект и будет создавать определенные препятствия, заставляя применять стратегию использования внешней команды.
6. Соответствие культуре и традициям компании.
Традиции, культура отношений, привычки компании должны учитываться при выборе стратегии. Если в компании не существует жестко формализованных отношений, то возможной подстратегией проекта будет использование в качестве команды неформальной рабочей группы. Существующая привычка работать с внешними подрядчиками может привести к стратегии использования их и для управления проектом.
7. Социальные последствия проекта.
Реализация стратегии может иметь особые последствия для персонала компании, а также для окружающего общества. Получение прибыли путем уплотнительной застройки (как вариант стратегии) является крайне неприглядной деятельностью в глазах пострадавших жителей, и их сопротивление может изменить, а то и остановить проект.
8. Экологический анализ.
Экологическое воздействие играет также очень важную роль, особенно при запуске больших проектов строительной или добывающей отрасли. Существуют специальные экологические требования и нормы, учет которых может заставить отсечь ряд стратегий.
9. Рискованность стратегии.
Любая предлагаемая стратегия должна быть проверена на наличие значимых рисков. Под значимостью понимается одновременный учет их вероятности наступления и величины возможных ущербов в проекте и определяется как произведение вероятности на величину ущерба (см. разд. 8.4). В зависимости от ситуации и привлекательности проектов в компаниях может сформироваться разное отношение к риску, и мерой такого отношения выступает некоторый пороговый показатель значимости. Ряд компаний принимает стратегии со значительным риском. В иных, если эта величина больше порога, стратегия считается рискованной и отбрасывается из рассмотрения.
Когда идея проекта предложена собственником бизнеса и стала его «священной коровой», то почти наверняка им же будет предложена и обязательная стратегия. Если этого не произошло, попытайтесь понять точку зрения автора идеи путем наводящих вопросов, обсуждений с коллегами, учитывая его предыдущий опыт и привычки. Я думаю, вы получите столько разных фактов или ограничений, что предложить приемлемую для него стратегию уже не составит труда. Вполне типична картина, когда предложенная вами стратегия на следующий же день декларативно меняется на другую, предложенную хозяином «священной коровы».
11.Срочная необходимость (решение проблемы).
Стратегия может быть промоделирована численно с использованием специальных программных продуктов, расчетов или исследования (например, исследования рынка).
Если проект предполагает выведение нового продукта на рынок, нужно определить его рыночный потенциал. Исследование рынка выясняет, насколько продукт удовлетворяет текущие или потенциальные нужды потребителей. Можно также изучить схожие продукты для того, чтобы определить, насколько продукт дифференцирован от тех продуктов, которые в настоящее время представлены на рынке.
Пилотный тест представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рынка или рабочая модель проекта по строительству. Пилотное тестирование, которое иногда называют «полевым тестированием», дает возможность оценить продукт в реальных условиях.
3. Компьютерное симулирование.
Современная технология позволяет моделировать на компьютерах проекты различных типов. Например, рыночный потенциал продукта может быть предсказан через анализ демографических данных целевых пользователей при определенных предположениях относительно их текущих и потенциальных нужд. Путем математических вычислений можно проанализировать допустимую нагрузку на мосты, здания, механизмы и пр. Компьютерная стимуляция используется в таких разных областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расчетов всего проекта. Основной целью симуляции является определение потенциальных проблем прежде, чем проект будет запущен.
4. Создание прообраза.
Осуществимость стратегии может быть проверена путем создания прототипа разрабатываемого продукта и, например, его пробных продаж или пилотного теста. Например, при управлении проектом по созданию дистанционно управляемого робота и после выбора варианта его устройства, наполнения, внешнего вида, полезно потратить несравнимо меньшую сумму на создание модели или прототипа.
5. Оценка периода окупаемости данной стратегии.
6. Метод дерева решений.
Последовательность сбора данных для построения дерева решений включает следующие шаги:
на основании цикла проектной стратегии определяются ключевые события, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;
определяется время наступления ключевых событий;
формулируются все возможные решения, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;
определяется или оценивается вероятность принятия каждого решения.
На основании полученных данных строится дерево решений (рис. 3.1). Анализ, использующий дерево решения, должен учитывать уровень инфляции, дисконтирования и иных экономических ограничений.
Рис. 3.1 Дерево решений
Рис. 3.2 Дерево решений. Пример. Строительство катка
Оценка привлекательности стратегии
Метод учета факторов привлекательности стратегии.
На практике используется так называемый метод учета факторов, общих для разных вариантов рассматриваемых стратегий, оценивая которые, мы можем принять решение о привлекательности той или иной стратегии. Например, в одной из проектных компаний, инициирующих проекты по развитию энергетики в удаленных регионах, такими общими факторами могут быть: квалификация местной рабочей силы, наличие местного сырья для строительства, развитость инфраструктуры, общий деловой или инвестиционный климат в районе реализации проекта, связь с местной администрацией и др. Анализируя инвестиционный проект запуска энергетической станции, естественно, компания выбирает в качестве варианта стратегии тот регион, где эти факторы более благоприятны.
В общем случае факторы могут быть следующими:
В табл. 3.2 приведен другой пример такого анализа, где значимыми факторами стратегий являются доходность, рентабельность, срок проекта, трудозатраты и риски. Видно, что стратегия 1 привлекательнее, чем 2 и 3.
В целом, если лицо, принимающее решение по отбору, имеет четко определенные критерии, связанные с анализируемыми альтернативами, а также может оценить их для каждой альтернативы, данная модель является очень полезным инструментом.
Все вышесказанное в равной степени может применяться и для сравнения разных проектов, выбора наиболее привлекательного из них или для их ранжирования по приоритетам, о чем уже говорилось ранее.
Построение общей системы отбора проектов
Процедуры определения приоритетности проектов должны включать понятные и единые системы приоритетов для всех проектов одной категории (например, проектов развития), полное информирование всех заинтересованных лиц о критериях определения, ранжирование всех проектов с официальной публикацией приоритетов, участие руководства (например, Проектного комитета) и система реагирования на изменения процедуры в дальнейшем. Поддержку проведения и контроля процедур определения приоритетности осуществляет внутренняя методологическая служба, например служба управления проектами.
Если результаты рассмотрения стратегии или проекта негативны, то они пересматриваются или архивируются. В первом случае процедура рассмотрения может быть повторена, пока не будет разработана удачная Концепция проекта развития. Если результаты рассмотрения и отбора дают положительные оценки, то отобранные проекты или стратегии одобряют к дальнейшей разработке и переходят к разработке концепции проекта и его предварительного плана. Для разработки используют: одобренный документ о формализации идеи проекта или иной подобный документ; уточненные цели и результаты; сформулированную и принятую стратегию реализации. На выходе готовится устав или документ определения проекта.