Что такое структура издержек в бизнес модели

GN1403: Моделирование бизнес-процессов

Структура издержек — это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели.

Блок описывает наиболее существенные расходы, необходимые для работы в рамках конкретной бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение прибыли — все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать, если вы точно определили ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности и ключевых партнеров. Однако для некоторых бизнес-моделей издержки имеют намного большее значение, чем для других. Например, так называемые «народные» авиалинии намеренно строят свои бизнес-модели на основе низких издержек.

Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие из ключевых ресурсов наиболее дороги? Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?

Минимизировать издержки следует в любой бизнес-модели. Однако для некоторых моделей снижение издержек имеет большее значение, чем для других. По структуре издержек имеет смысл разделить бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности (большинство бизнес-моделей находятся где-то между этими двумя крайностями).

Ориентация на издержки

Бизнес-модели, в которых большое внимание уделяется издержкам, предполагают формирование и поддержание минимальной структуры издержек, использование дешевых ценностных предложений, максимальную автоматизацию в обслуживании клиентов и широкое привлечение сторонних ресурсов. Компании дешевых авиаперевозок, такие как Southwest, Easyjet и Ryanair, используют бизнес-модели, ориентированные на снижение издержек.

Ориентация на ценность

Некоторые компании при создании бизнес-моделей ориентируются не на расходы, а на ценностные преимущества. Как правило, такие бизнес-модели отличаются высококлассным ценностным предложением и высоким уровнем личного сервиса. В эту категорию попадают, к примеру, роскошные отели с высоким уровнем обслуживания.

По структуре издержки можно разделить на следующие категории.

Фиксированные издержки

Издержки, которые остаются неизменными вне зависимости от объема товаров или услуг. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата и средства производства. Некоторые виды бизнеса, в частности производственные компании, отличаются большой долей фиксированных издержек.

Переменные издержки

Издержки, которые меняются в зависимости от объема товаров или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например организации музыкальных фестивалей, характерна большая доля переменных издержек.

Экономия на масштабе

Снижение издержек, происходящее в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании, например, получают скидки на закупки в больших объемах. Этот и другие факторы снижают расходы компании в пересчете на единицу продукции, в то время как ее общий выпуск растет.

Эффект диверсификации

Это преимущество компания получает в результате большего спектра операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности или каналы сбыта для поддержки разнообразных продуктов.

Источник

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера: структура издержек

Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.

Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.

Содержание цикла:

Структура издержек

В этот блок мы вписываем все расходы, которые обеспечат нормальное функционирование бизнес-модели.

Семейство Фрей, несмотря на свою силу и богатство, всегда тратит свои ресурсы по-минимуму.

Рекомендую начать с самых основных расходов, а именно:

Если до этого все блоки заполнены грамотно, то посчитать издержки не сложно. Этот блок призван структурировать имеющуюся информацию и дать ясную финансовую картину бизнеса. Однако, некоторые компании используют структуру издержек как точку отсчёта.

В любой модели следует стремиться минимизировать издержки, но снижение издержек имеет разное значение. Если мы разделим все бизнес-модели на два типа, то будет наглядно видно, к какой больше тяготеет ваша компания. Большинство моделей же находятся посередине.

Лорд-командующий Мормонт умел обеспечивать полноценное выполнение всех задач Ночного Дозора, несмотря на скудность ресурсов.

Больше внимания к издержкам

В таких моделях стараются как можно больше минимизировать издержки: используют дешевые ценностные предложения, автоматизацию в обслуживании клиентов и привлечение сторонних ресурсов. Сюда можно отнести все компании недорогих авиаперевозок.

Лорд Фрей просчитывает трату каждого медяка.

Больше внимания к ценности

Если компания берет во внимание не расходы, а ценностные предложения, то, как правило, уровень услуг и обслуживание классом выше. Сюда можно отнести роскошные отели, где стараются угодить клиенту.

Станниса Баратеона не волнуют издержки, а важна лишь цель.

Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока:

Рассмотрим бизнес-модель компании Apple iPod/iTunes.

iPod вышел на рынок в 2001 году. Устройство совместимо только с программой iTunes, которая позволяет переносить на плеер музыку и другие данные. iTunes также интегрирован с онлайн-магазином Apple Store, где пользователь может купить и скачать музыку и подкасты.

Именно эта совокупность трех аспектов: устройства, ПО и онлайн-магазина позволила Apple занять лидерские позиции на рынке, совершив переворот в индустрии. Хотя Apple — не первая компания, кто пришел на рынок с портативным плеером. Что помогло занять Apple лидерскую позицию? Использование лучшей бизнес-модели.

В одном ценностном предложении они объединили уникальное по дизайну устройство, многофункциональное программное обеспечение и доступный онлайн-магазин. Все вместе сделало поиск, прослушивание и покупку музыки быстрым и удобным. Чтобы сделать такое предложение, компания заключила договора со всеми компаниями звукозаписи и создала самую крупную в мире онлайн-библиотеку.

Теперь рассмотрим бизнес-модель на примере королевы Дейнерис Таргариен.

Теперь у вас есть все необходимые навыки, чтобы описать собственную бизнес-модель. Если не знаете с чего начать, советую три действенных лайфхака:

Заполнение бизнес-модели лишь кажется непростым. Если вы хорошо знаете свой бизнес, вы легко расставите информацию по нужным блокам и получите наглядную картину. Удачи!

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Источник

Центры и структура издержек

Издержки, а также их идентификация, оценка и контроль представляют собой область бизнеса, которая проработана лучше всего, возможно, даже слишком тщательно. В этой сфере работает больше всего самых занятых, оснащенных всевозможными инструментами представителей целого ряда бизнес-профессий: бухгалтеры, промышленные инженеры, аналитики, операционные исследователи и т.д. Любого англо-американского экономиста, ярого приверженца «теории фирмы», прежде всего интересуют именно издержки, их характер и контроль над ними. То же самое относится и к немецким экономистам. На контроль и анализ затрат уходит огромное количество усилий. Недостатка в инструментах, методиках и литературе тут явно не наблюдается.

Так, например, ежегодная гонка за сокращением издержек в большинстве компаний не менее предсказуема, чем насморк весной. И почти также «приятна». Однако через полгода издержки возвращаются на свое место — и бизнес устремляется в очередной виток борьбы с ними.

Одним важным исключением в данном случае является «чудо» нового менеджмента в полуразвалившейся компании. При прежнем, жестком руководстве эта компания обычно наслаждается лидерской, даже монополистической позицией. А когда менеджмент становится слабым, она какое-то время бесцельно «дрейфует» — до тех пор, пока не обнаруживает, что вот-вот развалится. В этом случае издержки можно снизить на треть, а то и наполовину — например, в результате закрытия старого завода, который уже несколько лет не приносит прибыли. Но это также означает, что «чудо» сокращения издержек в лучшем случае дает короткую передышку, которой новый менеджмент может воспользоваться для решительной перестройки бизнеса.

В общем и целом наилучший метод контроля затрат заключается в том, чтобы сфокусировать ресурсы на результатах. В конце концов, издержки не существуют сами по себе. Их всегда несут ради определенных результатов (всяком случае, так должно быть). Следовательно, важен не абсолютный уровень издержек, а соотношение между затратами усилий и результатами. Не важно, насколько дешевы и рентабельны усилия, если они не дают желаемого результата, то это уже не просто затраты, а бесполезные затраты. А если они так и не смогли обеспечить хороших результатов, значит, они были не оправданы с самого начала. Таким образом, для того чтобы получить высокий коэффициент соотношения издержек и результатов, а вместе с ним и эффективный контроль затрат и низкие издержки, необходимо максимально воспользоваться возможностями. Именно эта цель должна стоять на первом месте; все другие усилия, направленные на снижение затрат, будут скорее дополнительными.

Но даже бизнес, систематически работающий над направлением своих усилий и ресурсов на возможности и результаты, нуждается в анализе издержек и в контроле над ними. Ни одна компания не может функционировать, не расходуя некоторых усилий напрасно, так же как ни один механизм на земле не может не тратить определенной части энергии на трение. Но эффективность управления издержками в бизнесе можно серьезно повысить, так же, как и можно ослабить это трение в механизмах.

Существует несколько непременных условий эффективного контроля над затратами.

1. Необходимо сконцентрировать усилия в тех областях, в которых реально возникают издержки. Чтобы снизить на 10% затраты на изделие стоимостью в 50 тыс. долл., потребуется почти столько же усилий, как для того, чтобы сократить на те же 10% изделие стоимостью в 5 млн долл. Иными словами, издержки тоже относятся к социальному явлению — 90% затрат приходятся на 10% деятельности бизнеса.

2. К разным издержкам надо относиться по-разному. Издержки бывают очень разными по своим характеристикам — такими же разными, как продукты.

3. Единственный действительно эффективный способ снижения затрат заключается в том, чтобы полностью прекратить ту или иную деятельность. Сокращение тех или иных издержек редко дает ощутимые результаты. Мало проку в том, чтобы постараться делать дешевле то, чего не следует делать вообще.

Однако обычно мероприятие по снижению затрат начинается именно с того, что менеджмент объявляет о том, что компания не намерена отказываться от какого-либо направления деятельности или подразделения. Это обрекает дело на провал. Такой подход способен лишь ухудшить текущее положение дел и гарантирует, что через несколько месяцев неважные для бизнеса вещи вернутся и издержки на них будут прежними.

4. Эффективный контроль затрат требует, чтобы весь бизнес рассматривался как единое целое, так же как все входящие в него области результативности.

В противном случае издержки будут сокращаться в одном месте просто в результате того, что их вытеснят в другое место. Все это может выглядеть как большая победа в деле снижения издержек, однако спустя несколько месяцев, когда будут получены окончательные результаты, окажется, что затраты были больше, чем когда-либо ранее.

Конечно, в производственной сфере существует снижение издержек, которое достигается за счет переноса бремени корректировок на подразделения доставки и склады. В ней существует снижение издержек товарно-материальных запасов, в результате которого неконтролируемые колебания затрат перемещаются в производственный процесс. Обычно тут наблюдается и весьма серьезное снижение затрат вследствие сокращения цен при закупке некоторых материалов, которое в итоге приводит к более длительной, медленной и дорогостоящей работе оборудования. Любой менеджер знает, что подобные примеры можно приводить бесконечно.

5. «Издержки» — экономический термин. Следовательно, система издержек, которую необходимо анализировать, представляет собой всю экономическую деятельность, которая обеспечивает бизнесу определенную экономическую ценность.

Издержки необходимо определять как нечто, что платит потребитель, чтобы получить конкретный товар или услугу и в полной мере воспользоваться всей их полезностью. Однако их обычно определяют не с экономической, а с юридической точки зрения, т.е. как все расходы, возникающие в конкретной — и абсолютно произвольной — хозяйственной единице, в конкретном бизнесе. Такой подход не учитывает огромное множество истинных издержек. Две трети затрат на каждый продукт находятся за рамками бизнеса. На производителя, например, приходится в лучшем случае одна четвертая часть издержек потребителя, а остальное идет на сырье, которое он закупает, на расходы изготовителя или преобразователя и, конечно, на затраты, связанные со сбытом, которые обычно накапливаются в юридически независимых компаниях оптового и розничного продавца. Розничный торговец, например универмаг, также несет ответственность только за малую толику совокупных издержек. Основные затраты приходятся на товары, которые он закупает для их продажи, и т.д. Для потребителей, однако, важны общие издержки, так как именно они определяют, будут они покупать продукт или нет. Их совершенно не интересует, как эти общие издержки будут распределяться в экономической цепочке между разными с юридической точки зрения независимыми бизнесами, от сырья до готового изделия. Их интересует, что им придется заплатить за то, что они реально получают.

Контроль над издержками, ограничивающийся затратами, которые несет та или иная хозяйственная единица в экономической цепочке, ни в коем случае не будет эффективнным. Как минимум, он требует, чтобы аналитик знал и понимал общие, совокупные издержки.

Действительно, определение издержек выходит далеко за рамки того, что приобретает потребитель. Никто не покупает вещь. Все покупают удовлетворение и полезность, которые можно из нее извлечь. Следовательно, истинные экономические затраты должны включать все, что потратил потребитель, чтобы извлечь из покупки полную ценность, — в процессе техобслуживания, ремонта и т.д.

Из этого отнюдь не следует, что изделие может продаваться дороже только по той причине, что затраты на его техобслуживание стали ниже. Вполне может быть, что ситуация самого потребителя заставляет его «определять» цену как первоначальные издержки и не обращать внимания на затраты, связанные с содержанием товара в рабочем состоянии. В США и Англии, например, муниципалитеты, как правило, жестко ограничены в своих действиях как кредиторы, но им предоставлены довольно широкие права в сфере налогообложения. Таким образом, они могут позволить себе более высокие операционные расходы, которые оплачиваются из налогов, только при условии, что капитальные затраты, которые обычно покрываются за счет займов, остаются на низком уровне. В результате муниципалитеты этих стран никогда не станут покупать алюминиевые столбы для уличных фонарей, поскольку, несмотря на то что за двадцатилетний срок службы они и обойдутся дешевле стальных, как первоначальное приобретение они будут стоить дороже.

Таким образом, анализ издержек, по сути, не будет ни надежным, ни значимым до тех пор, пока его выводы не будут пропущены через призму маркетингового анализа, который позволяет взглянуть на бизнес со стороны. А сам по себе анализ издержек представляет собой лишь ограниченный, узкий взгляд.

В некоторых наиболее преуспевающих компаниях работа, проделанная в отношении внешних, сторонних издержек, стала основным залогом успеха.

Примерами служат два гиганта розничной торговли, ставшие образцами успеха в сфере сбыта в Америке и Великобритании, — Sears, Roebuck и Mark & Spenser соответственно. Оба добились огромного успеха благодаря тому, что умели находить производителей, разрабатывать и усовершенствовать производственные процессы своих поставщиков и четко оценивать издержки готовых продуктов производителей. Обе эти компании взяли на себя ответственность за издержки производителей, их продукты и процессы, которая выходит далеко за рамки их юридической ответственности.

И успех компании General Motors тоже во многом обусловлен ее деятельностью в сфере снижения издержек независимого дилера.

Типичные центры издержек

В каком же месте бизнеса и его экономического процесса находятся центры издержек? Где действительно стоит их контролировать? Иными словами, где относительно небольшие усовершенствования в структуре затрат способны принести наиболее значимые результаты в отношении суммарных издержек бизнеса? И в каких областях даже серьезные изменения не приведут к сколько-нибудь значимому эффекту с точки зрения общих затрат компании?

Категория издержек

Физические перемещения материалов и товаров

(а) от поставщика материалов — на фабрику; со склада — на станки и конвейеры (6%);

(б) от станков и конвейера в виде готовых продуктов через процессы упаковки, доставки и складского хранения — к оптовому продавцу (6%);

(в) через дистрибьюторов (оптовых и розничных) (5%)

Сбыт и его стимулирование (производитель, оптовый и розничный торговец)

Денежные затраты в бизнесе производителя, включая оборотный капитал, проценты, амортизацию и техобслуживание оборудования (только производителя)

Денежные затраты дистрибьютора (приблизительная оценка)

Производство — преобразование материалов в продукты, продающиеся на рынке

Закупленные материалы и прочие поставки

Менеджмент, администрирование, бухгалтерия (производителя, оптового и розничного торговца)

Инвестиции в завтрашний день — в исследования, развитие рынка, развитие руководящего состава и т.д.

Прибыли (до уплаты налогов) производителя, оптового и розничного торговцев, за исключением прибылей поставщиков материалов, которые не известны

* Реальный, фактический анализ (здесь он приведен в сильно упрощенной форме), конечно, отображал бы не абсолютные цифры, а диапазоны, например, в первой строке, скорее всего, было бы указано не 17%, а, скажем, 13–19%.

Денежные затраты (как в бизнесе производителя, так и в канале сбыта ) и физические перемещения материалов и товаров в сумме составляют 36%. И это вполне типично для бизнеса. Однако эти две области как центры затрат, как правило, упускаются из виду.

Финансовый аналитик может возразить, что денежные затраты на самом деле намного выше, чем показано здесь. Они обычно включают большую долю того, что отображается как прибыли, которые обычно идут на то, чтобы удержаться в бизнесе. У такой позиции есть одно преимущество: приняв ее, вы делаете денежные затраты крупнейшими из всех центров издержек.

Деньги в бизнесе всегда являются основным центром издержек. Это также одна из областей издержек, в которой приложенные усилия, вероятнее всего, принесут значимые результаты. Как правило, намного проще увеличить скорость оборота денежных средств, чем недостаточно высокую чистую прибыль. Однако только в последние несколько лет американский менеджмент начал серьезно относиться к управлению денежными средствами в бизнесе. Эта работа лишь недавно стала считаться важной функцией управленческого персонала, работой, за которую должен отвечать представитель высшего руководства и которой надо посвящать весь рабочий день.

Более того, компании зачастую не рассматривают финансовую структуру, которая больше всего подходит к их экономическим условиям и позволяет с максимальной пользой использовать наиболее дорогостоящее «сырье» — деньги. Компании, во всяком случае, американские, обычно используют собственные денежные средства для финансирования банковских займов, хотя всем понятно, что на таком займе прибыли на собственный капитал не получишь.

Еще несколько лет назад одна крупная американская компания, специализирующаяся на переработке продуктов питания, в частности консервации таких сезонных продуктов, как томаты, горох и кукуруза, использовала исключительно собственный капитал. Но овощи надо консервировать, когда они созрели, а потом в течение оставшегося года в консервированном виде хранить на складах. Иными словами, собственный капитал вкладывался компанией в товары и лежал без движения и пользы много месяцев, и это в то время, как фирма могла без труда взять банковский заем на наиболее выгодных условиях. В результате, чем дальше росла эта компания, тем менее прибыльной становилась, вплоть до того, что чуть не угробила сама себя, несмотря на весьма успешный бизнес.

Точно так же довольно часто встречаются компании, которые используют постоянные задолженности для удовлетворения чисто сезонных потребностей, например, долгосрочные векселя для пополнения колеблющихся товарно-материальных запасов. В результате получается, что они весь год платят проценты за деньги, которые используют два-три месяца. Нередко встречаются и фирмы, которые «бедны на недвижимость» и вкладывают огромные суммы собственного капитала в недвижимость, которой они либо не должны иметь вовсе, либо которую должны финансировать с привлечением денег страховых компаний или с использованием традиционных закладных.

В общем и целом можно сказать, что любая догматическая финансовая политика, скорее всего, неверна. Будет в равной степени неправильно утверждать и «Мы не верим в задолженность», и «Мы занимаем каждую копейку, если только это возможно». Правильный подход к управлению деньгами заключается в том, чтобы думать о них с точки зрения экономики бизнеса и соответствующим образом распределять финансы. Очень немногие вещи обходятся компании дороже, чем неправильная финансовая структура. Однако найдется также очень немного аспектов, которые столь же надежно скрываются под традиционным подходом к издержкам и выходят за рамки охвата традиционных мероприятий по сокращению издержек.

Но, кроме того, денежные затраты бизнеса часто раздуваются неправильными с экономической точки зрения условностями, особенно теми, которые касаются налоговых законов и норм. Так, например, налоговое различие между капиталовложениями и операционными расходами приводит к скрытым издержкам. Различие между ними носит скорее юридический, чем экономический характер. С экономической точки зрения капиталовложения можно рассматривать как текущую стоимость будущих ожиданий относительно прибыли, а расходы на техобслуживание и амортизацию — не что иное, как поэтапные вклады, которыми выплачиваются эти капитальные инвестиции. Следовательно, центром затрат всегда остаются совокупные издержки на капитал, независимо от того, отображается это как операционные издержки, т.е. техобслуживание, в отчете о прибылях и убытках или как капиталовложения в балансе. Иными словами, независимо от того, отображается ли это как расходы или как активы, единственным правильным критерием в данном случае будет то, что требует меньших денежных затрат (включая налоги). Глядя на цифры в табл. 5.1, мы такого вывода сделать не можем.

Однако, только взглянув на них, сразу начинаешь подозревать, что компания активно финансирует своих дистрибьюторов. Хотя, действительно ли это так и насколько достигает своей цели, остается неясным.

Сбыт всегда был одним из крупнейших центров издержки бизнеса. Одна из причин этого заключается в том, что издержки на него распределяются по всем компаниям, по всему экономическому процессу в целом. При этом значительная часть этих издержек находится в этом процессе где-то между двумя компаниями, и обе не обращают на них никакого внимания. Еще одна причина состоит в том, что затраты на сбыт в рамках одного бизнеса обычно скрыты в самых разных местах, а не видны четко, как подобает издержкам на одно из основных направлений экономической деятельности. Затраты на перемещение товаров и их складское хранение тоже относятся к сфере сбыта, но при этом могут отображаться в графе «разное» под самыми разными названиями.

Так, например, на производственном предприятии существуют издержки, которые бизнес несет между конечной стадией производства, т.е. стадией, на которой продукт сходит со станка или с конвейера, и его доставкой потребителю. Эти расходы включают затраты на маркировку, упаковку, хранение, перемещение. Их обычно рассматривают как накладные производственные расходы; за эту деятельность никто конкретно не отвечает. Однако при этом товарно-материальные запасы за рамками производственного предприятия обычно относят к оборотному капиталу, а затраты на них — к денежными затратам.

Издержки на физическое распределение продуктов намного быстрее реагируют на усилия по снижению затрат и контроль над ними, чем производственные расходы, хотя бы просто потому, что усилий в этой области обычно прилагается значительно больше.

Так, например, значимую точку затрат многих компаний (а также в таких системах распределения, которые используются в ВВС США) представляет складское хранение. В некоторых отраслях затраты на него достигают 8% и более от совокупных расходов потребителя. На любом складе, кроме самых механизированных современных предприятий, основные расходы приходятся на оплату труда. Но при этом на складах многих компаний, которые гордятся высочайшим уровнем автоматизации и механизации производственных предприятий, расходы на оплату труда часто бывают вдвое выше, чем должны быть. Они по-прежнему используют традиционную бригадную систему, при которой три-четыре человека работают над заданием, которое, по сути, вполне может выполнить один человек (например, разгружают грузовик или вагон). Место в автопогрузчике есть только для одного оператора, а остальные просто стоят и наблюдают за его работой. При такой системе обычно бесцельно расходуется от 40 до 60% рабочего времени.

А в цехах подобные затраты уже давно заметили и успешно избавились от них.

Сырье в производственном бизнесе тоже почти всегда является центром затрат первой величины. К ним надо относиться так, как эффективный крупный розничный торговец находит, отбирает и закупает товары для дальнейшей продажи покупателям. Недостаточно просто дешево купить какой-то материал хорошего качества. Влияние сырья на издержки таково, что их отбор должен стать неотъемлемой частью конструкции продукта. С точки зрения материала или комплектующей, производитель — тот же канал сбыта. Материал должен подходить для его продукта, но и продукт должен быть сконструирован так, чтобы соответствовать доступным для производителя материалам. И оба они должны объединяться воедино так, чтобы из имеющегося сырья — максимально дешевого и качественного — в результате прохождения всего процесса изготовления и распределения был получен наилучший возможный продукт.

Именно это имеют в виду, когда говорят об управлении материалами, а не о закупках. Для этого сегодня существует множество хороших методик; например, организация экономичной деятельности, в процессе которой специалист смотрит на каждый продукт и спрашивает: «Каков самый простой и дешевый способ выполнения этой конкретной работы?» Некоторые крупные закупщики, например автомобилестроительные компании, со временем стали чрезвычайно опытными и умелыми менеджерами материалов, максимально интегрировав процесс разработки продукта и закупок сырья. Но большинству производителей, по-прежнему, предстоит научиться тому, что крупные розничные торговцы поняли уже тридцать или даже сорок лет назад: закупка не менее важна, чем продажа; даже самый эффективный сбыт не в силах компенсировать недостаточно высокие показатели в сфере закупок.

И наоборот, производственные издержки — т.е. затраты на выполнение физических действий, в результате которых изменяется состав, форма, конфигурация или внешний вид физической субстанции, — не являются значимым центром затрат.

Производство — это одна из областей, в которых систематическая и постоянная работа по контролю над издержками, т.е. работа промышленного инженера, ведется уже давно. В большинстве отраслей подлинные производственные издержки стали настолько незначительной частью совокупных затрат, что для серьезного снижения затрат потребуется истинная революция в сфере производственных технологий.

Такой прорыв может произойти в результате серьезного изменения во всем производственном процессе, например его автоматизации, т.е. значительно более высокого уровня механизации в выполнении работ, более эффективного управления материалами и усовершенствования процесса сбора информации и контроля.

Но возможность тут может лежать и в противоположном направлении — к меньшей интеграции процесса и большей гибкости. Во многих отраслях обрабатывающей промышленности, например в сфере алюминиевого проката или на целлюлозно-бумажном производстве, реальные прорывы были достигнуты благодаря отделению производственного процесса от процесса окончательной доработки. Так, прокатный стан для алюминия физически отделен от процесса отрезки, покраски и формовки. А в производстве бумаги революционный прорыв стал результатом отделения производства бумажной массы от процесса изготовления бумаги, ее резки и т.д. В обоих случаях товарно-материальные запасы, которые обычно использовались в форме готовых продуктов, теперь хранятся в виде полуфабрикатов между процессом производства и конечной доводки, что ведет к серьезному сокращению потребности в материальных запасах и при этом — к значительному улучшению способности компании удовлетворять разнообразные потребности своих клиентов.

Иногда самый сильный прорыв заключается в том, чтобы прекратить деятельность предприятия, несмотря на то, что оно «работает, как новенькое». Завод может быть «неправильного» размера, он может быть расположен не там, где надо, а, возможно, со временем он окажется вообще ненужным.

Самым важным вкладом в производство с точки зрения затрат может быть организация процесса в соответствии с его экономическими характеристиками, а не с традициями. Бумажная фабрика обычно организована так, чтобы оптимально использовать бумажную массу. Но эта масса — только один из базовых материалов, используемых в этом производстве. Очень важна, например, температура, а также химические компоненты, с помощью которых бумагу делают мелованной или просвечивающей, наносят покрытие, облегчающее печать на ней, и т.д. Организация процесса производства бумаги на основе максимально эффективного использования тепла и химикатов, а не на основе процесса преобразования бумажной массы в бумагу при наименьших затратах и с наибольшей скоростью, может резко изменить экономические принципы бумажной фабрики. И такие изменения соотношения баланса сырья и материалов, вокруг которых организуется производство, возможны и в других отраслях и процессах.

Такие прорывы в технологии должны стать закономерным следствием деятельности по снижению издержек, и в этой области обычно задействовано больше всего квалифицированных промышленных инженеров. Однако при этом очень многие менеджеры, по-прежнему, убеждены, что прекрасно контролируют издержки, день за днем наблюдая за колебаниями производственных затрат на разных участках производственного процесса.

Точки издержек

Точки издержек — это те несколько видов деятельности в центре издержек, на которые приходится львиная доля расходов. В данном случае это тоже только допущение. Большинство точек издержек, без сомнения, — это те виды деятельности, на которые приходятся операции, на которых, в свою очередь, базируется анализ областей результативности (см. главы 2 и 3).

В табл. 5.2 представлен такой анализ для важнейших центров затрат.

Источник