Что такое структурный план
Планирование проекта. Иерархическая структура работ
Понятие планирования и планирование проекта
Необходимость в составлении планов обуславливается рядом причин. Самыми значимыми из них являются:
Если бы будущее проекта было действительно абсолютно предопределенным, не было бы необходимости в постоянной разработке планов, совершенствовании методов их структурирования и составления. Отсюда следует то, что главной целью составления каждого плана является не определение точных ориентиров и цифр, так как это невозможно сделать в принципе, а установление по каждому из наиболее важных направлений некоторого «отрезка», в пределах которого может варьировать тот либо другой показатель.
Смысл координирующей роли плана заключается в том, что хорошо структурированные целевые установки дисциплинирует как текущую, так и перспективную деятельность, позволяет организации работать без существенных сбоев, приводит ее в определенную систему.
Последней причиной необходимости составления планов является то, что любое рассогласование в деятельности организации влечет за собой финансовые затраты (прямые или косвенные) на его преодоление. Если работа осуществляется по плану, то вероятность подобного рассогласования гораздо ниже; вместе с тем, и негативные финансовые затраты менее значительны.
Планирование дает возможность обеспечивать высокую вероятность и высокий уровень достижения целей, основываясь на систематической подготовке решений. Тем самым оно выступает предпосылкой эффективной реализации проекта.
Основным инструментом интеграции участников проекта является план проекта. Составление и согласование плана проекта всеми участниками обеспечивает лучшее понимание ответственности и своих задач.
В плане проекта проводится подробный анализ методов обеспечения сбалансированности затрат проекта, качества, расписания и сроков реализации.
Задачи планирования проекта
На этапе планирования проекта решается ряд задач:
Структура и этапы составления плана управления проектом
В общем виде структура плана управления проектом отражена на рис.1.
Рис.1. Укрупненная структура плана управления проектом
Основные этапы процесса планирования согласно стандартной модели консалтинговой компании Booz, Allen&Hamilton представлены на рис. 2.
Рис. 2. Основные этапы планирования
1. Формирование целей.
В планировании разрабатываются две группы целей.
Формальные цели являются критериями оценки состояния проекта и полезности деятельности, который формируется из мотивации деятельности тех лиц, которые принимают решения.
Реальные цели являются путями достижения формальных целей (продукция, которую необходимо произвести, ее количество и качество, необходимое количество ресурсов, их количество и качество).
2. Анализ проблем включает в себя следующие этапы:
В ходе структурирования проблем их необходимо сначала разбить на два вида.
После нужно проблемы, которые были отнесены ко второй категории, разбить на два подвида.
3. Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты решений.
Прогнозирование занимает важное место при осуществлении долгосрочных проектов. При этом необходимо различать два вида прогнозов.
Прогнозы развития ситуации отражаются на показателях внешней среды, на которые те, кто принимает решения, повлиять в рассматриваемом периоде не может.
Прогнозы влияния формируют представление о том, к получению каких именно результатов приведет принятие каждого из существующих решений, т.е. как это решение повлияет на показатели реализации проекта.
4. Оценка альтернатив с точки зрения их риска, эффективности и приемлемости является основой для принятия решений.
Оптимальной является практически реализуемая и законная альтернатива, которая в максимальной степени позволяет приблизиться к выполнению поставленных реальных целей при имеющихся ограничениях – трудовых, временных, ресурсных и т.д.
В процессе реализации проекта необходимо выполнять актуализацию плана с учетом вносимых изменений и текущего состояния. Таким образом, план проекта является основой для оценки прогресса, полученного в ходе реализации данного проекта.
В целях обеспечения точности плана и реализуемости проекта менеджеру необходимо решить следующие задачи:
Согласование ответственности основных участников проекта за результаты.
Планирование организационной структуры реализации проекта и обеспечение привлечения необходимых ресурсов.
Достижение согласованного понимания объема и структуры работ проекта, а также потребностей в ресурсах с основными участниками проекта и заказчиком.
Вовлечение основных участников в процесс планирования, обеспечение ответственности за планируемые показатели.
Структурное планирование
Структурное планирование включает в себя несколько этапов:
Основную роль на этапе структурного планирования играет сетевой график.
Сетевой график – это ориентированный граф, в котором вершинами обозначены работы проекта, а дугами – временные взаимосвязи работ.
Сетевой график должен удовлетворять следующим свойствам.
Пример. В качестве примера рассмотрим проект «Разработка программного комплекса». Предположим, что проект состоит из работ.
Начало реализации проекта
Разработка модулей обработки данных
Разработка структуры базы данных
Заполнение базы данных
Отладка программного комплекса
Тестирование и исправление ошибок
Составление программной документации
Сетевой график для данного проекта изображен на рис.2.1. На нем вершины, соответствующие обычным работам, обведены тонкой линией, а толстой линией обведены вехи проекта.
Рис. 2.1. Сетевой график проекта
Сетевой график позволяет по заданным значениям длительностей работ найти критические работы проекта и его критический путь.
Критической называется такая работа, для которой задержка ее начала приведет к задержке срока окончания проекта в целом. Такие работы не имеют запаса времени. Некритические работы имеют некоторый запас времени, и в пределах этого запаса их начало может быть задержано.
Критический путь – это путь от начальной к конечной вершине сетевого графика, проходящий только через критические работы. Суммарная длительность работ критического пути определяет минимальное время реализации проекта.
Нахождение критического пути сводится к нахождению критических работ и выполняется в два этапа.
Критические работы имеют одинаковое значение раннего и позднего времени начала.
где – множество работ, непосредственно предшествующих работе. Раннее время начальной работы проекта принимается равным нулю.
Поскольку последняя работа проекта – это веха нулевой длительности, раннее время ее начала совпадает с длительностью всего проекта. Обозначим эту величину. Теперь принимается за позднее время начала последней работы, а для остальных работ позднее время начала вычисляется по формуле:
Пример. Найдем критические работы и критический путь для проекта «Разработка программного комплекса», сетевой график которого изображен на рис.2.1, а длительности работ исчисляются днями и заданы в табл.2.1.
Сначала вычисляем раннее время начала каждой работы. Вычисления начинаются от начальной и заканчиваются конечной работой проекта. Процесс и результаты вычислений изображены на рис.2.4.
Результатом первого этапа помимо раннего времени начала работ является общая длительность проекта.
На следующем этапе вычисляем позднее время начала работ. Вычисления начинаются в последней и заканчиваются в первой работе проекта.
Сводные результаты расчетов приведены в табл.2.2. В ней выделены заливкой критические работы. Критический путь получается соединением критических работ на сетевом графике. Он показан пунктирными стрелками на рис.2.6.
Эта величина показывает, насколько можно задержать начало работы без увеличения длительности всего проекта.
Для критических работ резерв времени равен нулю. Поэтому усилия менеджера проекта должны быть направлены в первую очередь на обеспечение своевременного выполнения этих работ.
Для некритических работ резерв времени больше нуля, что дает менеджеру возможность маневрировать временем их начала и используемыми ими ресурсами. Возможны такие варианты.
5.4. ПРОЧИЕ АСПЕКТЫ СТРУКТУРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
Структурный план проекта является неотъемлемой частью управления проектом. Проекты уже на этапе планирования требуют всеобъемлющего и подробного структурирования, поскольку из полученных благодаря этому данных могут быть сделаны выводы и определены исходные значения для остальных важнейших элементов проекта.
Затем обеспечивается структуризация на уровне объектов (ч то должно возникнуть?), а также локализации (где это должно произойти?). Наряду с этим возникает вопрос о размере расходов (какие расходы и в каком размере предстоят?)481.
Таким образом, структурный план является ядром проекта, поскольку получаемые на его основе данные могут быть комбинированы и приведены в соответствие так, чтобы проект можно было представить и в структурном, и содержательном аспекте.
В качестве основных правил структуризации можно назвать следующие482: 1.
Для проекта должны быть сформированы замкнутые, по возможности всеобъемлющие и цельные, понятные и просто сгруппированные, показывающие приоритеты и согласованные с носителем (субъектом) решения целевые структуры. 2.
Для проекта должна быть сформирована ориентированная на общие цели, соответствующая мультидисциплинарным задачам, функционально и технически сгруппированная, распределяемая по областям ответственности объектная структура. 3.
Для проекта должна быть сформирована сбалансированная детализированная, сгруппированная по частям объектов и областям ответственности, обеспечивающая демонстрацию промежуточных результатов, составленная из контролируемых периодов операционная структура. 4.
Для проекта должны быть сформированы отражающие характеристики планирования и реализации, состояние снабжения, согласованные с объектной и операционной структурами, имеющие четкое предписание ответственности специалистам и изготовителям структуры расходов, что соответствует требованию составления ресурсно ориентированного структурного плана проекта.
Таким образом виден метод, по которому можно от целевой стру ктуры дойти до объектной, операционной структур и до структуры расходов. Структуризация проекта касается многих размерностей проекта, которые посредством проектной цели ведут к назначению проекта и к деятельности, а также связанным с этим расходам.
Структуризация проекта обеспечивает составление плана-графика, например в виде сетевого плана483.
Ход выполнения проекта еще не структурированный
План проведения содержит в этом случае все существенные рабочие пакеты и рабочие результаты проекта. Таким образом, структурный план проекта со временем приводит к большей детализации проекта.
Возрастающая структурируемость процесса 4>
Отправная точка планирования
Рис. 173. Отправные точки для системы планирования41
Посредством предписания идентификационных номеров элементам структурного плана проекта и их отношения с определенным» фазами (К — реализация; I — интеграция; В — делегирование) и,ш кодирования технологии (Н\У аппаратное обеспечение; 8\У — программное обеспечение; НБ — интеграция аппаратного и программного обеспечения) можно перейти к содержательному структурному плану проекта (рис. 174).
Очевидно, что структурные планы проекта при соответствующей проработке имеют высокую информационную содержательность. Исходные данные структуризации проекта в различной форме, например с классификацией по объектам, видам деятельности или пространствен11 мм
Рис. 174. Структура проекта с определениями485
элементам, приводятся в соответствие и составляются в целесообразные структурные компоненты, что впоследствии может быть обработано базами данных по проекту486. Подход характеризуется тем, что проектные элементы определяются на основе иерархического и проектно-специфического группирования, что позволяет объединить в группы элементы с одинаковыми основными признаками. Благодаря такому подходу комбинируются так называемые родовые структурные планы проекта. На основе этого может быть обеспечено составление структурных планов проекта посредством компьютеризованных процессов487.
Структуризация проекта необходима не только для управления сроками, расходами или организацией, она имеет решающее значение и для выполнения управления договорами (рис. 175)488.
Для отдельных рабочих пакетов, которые формируются на основе структурного плана, описываются и определяются в рамках управления договорами48’’: •
интерфейсы (точки пересечения); •
права вмешательства. Каталог услуг, журнал обязанностей, договорные докум.
Системы управления проектом ІРМ Структурный план проекта [объект | —? 1 1 < 1 прснгкт 1
с5Ь л« Регулирование сроков
Отслеживание сроков Регулирование затрат Отслеживание затрат Планирование затрат — Информационные системы
Организационное регулирование Организационный план
основы Дополнительные требовани Учреждение для заключения договоров База данных договора и договорная сетка
Рис. 175. Система 1РМ: модули управления проектом488
Посредством эффективной структуризации проекта при управлении договорами можно обеспечить возможности выполнения как рутинного текущего бизнеса, так и специальных сделок в виде дополнительных требований и прочих притязаний. Предпосылкой для работы управления договорами является все же детализированное и надежное разграничение соответствующих элементов в виде частичных структур и рабочих пакетов, как это следует из структуризации проекта. Следует отметить также решающее значение струк-
туризации проекта для контролирования проектных расходов и проекта в целом.
Например, могут быть использованы установленные на основе структурного плана кодировки, которые могут иметь различную природу490. При одинаковой структуризации проекта (как, например, в строительстве) связанные с кодированием данные, например расходы, количественные структуры и т. д., могут быть использованы для других проектов аналогичного характера.
имя и адрес оферента; •
дата начала работы; •
срок исполнения работы; •
количество закупаемых единиц; •
трудозатраты (час) по категориям; •
специальные условия, например, вид договора, требования к надежности; •
На основе этой детализации можно произвести стоимостную оценку, причем нельзя упускать из виду, что в дальнейшем могут возникнуть проблемы согласования цен (индикация цен) и представления слишком высоких или слишком низких значений стоимости (Ausrei?er — беглец)491. Посредством систематического сбора стоимостных данных по проектам можно использовать опыт и стоимостные показатели замкнутых проектов, которые могут быть пригодными и релевантными для будущих проектов. Кроме того, новые аналогичные проекты можно структурировать так, что будут частично использованы стоимостные данные более старых проектов.
Таким образом, стоимостные данные замкнутого проекта могут комбинироваться со структурным планом новых проектов при оценке расходов492. При этом следует учесть, что число категорий, которые используются для оценки расходов, не слишком велико и что собираемые и анализируемые данные являются фактическими. 19
Структурный план проекта является вместе с тем основой для контролирования проекта, поскольку с его помощью могут быть определены, проконтролированы и отрегулированы все запланированные и выполненные частные задачи4’3. Следовательно, контролирование проекта должно основываться на структурном плане проекта, с тем чтобы можно было обеспечить соответствующую инженерную разработку проекта, управление сроками и мощностями, коммерческое и административное обслуживание проекта, а также оценку прогресса проекта, включая оценку расходов и производственных отношений (рис.
Вопросы для повторения пройденного материала и углубления знаний 5.1 Для чего необходима структуризация проекта? 5.2 Назовите аспекты эффективности структурирования проектов. 5.3 Назовите этапы структурирования проектов. 5.4 Как можно в принципе представить структурный план проекта? 5.5 Покажите отношения между элементами проекта вплоть до рабочих
пакетов. 5.6 Назовите различия между объектно- и функционально ориентированным структурным планом проекта 5.7 Какие факторы определяют степень детализации структурного плана проекта? 5.8 Расскажите о рабочем пакете как о самой мелкой обслуживаемой единице структурного плана проекта. 5.9 Что понимается под проектированием? 5.10 Назовите цели структуризации проектов. 5.11 Объясните зависимость между структурным планом проекта и проектными фазами. 5.12 Покажите практическое различие между эмпирическим и концептуальным структурным планированием. 5.13 В какой степени могут использоваться стандартные структурные планы проекта? 5.14 Объясните зависимость между структурным планом проекта и управлением договорами.Анализ структуры проекта по признакам системы подразделения проекта Составление структурного плана проекта Задания по планированию хода проекта Стандартное подразделение проекта
Отчет об основных этапах
Рис. 176. Планирование хода выполнения и сроков495
Что такое структурный план
В принципе три различные формы структурных планов проектов будут отличаться друг от друга в зависимости от того, является ли структуризация объектно-, функционально-или смешанно-ориентированной. [c.262]
Таким образом, структурное планирование является только формальным вспомогательным средством управления проектом и не описывает специального содержания структурных элементов. Например, при инновационных проектах может быть проведена полная структуризация, которая, однако, ни в коей степени не передает и не предупреждает фактических содержательных проблем в частных элементах (например, рабочий пакет). Возможно, как раз рабочие пакеты и являются нереализуемыми и не могут также способствовать принятию проектного решения, что из структурного плана проекта никак не следует. [c.275]
Значение структурного анализа и структуризации проекта для остальных фаз и видов деятельности в управлении проектом очевидно. Так, структурный план проекта играет центральную роль не только при планировании, но и сохраняет ее при контроле и управлении (см. рис. 163)461. [c.275]
Структуризация проекта и структурные планы проекта аналогичны по форме и применению известным из производственной экономики структуризациям в форме спецификаций, матриц прихода материалов и прочим отчетным документам. Структуризация проекта связана с соответствующими трудозатратами и для средних проектов по исследованиям и разработкам составляет приблизительно от 0,1% до 0,7% проектных расходов. Расходам на структуризацию проекта можно противопоставить целый ряд аспектов, касающихся ее эффекта, которые включают следующие элементы434 [c.261]
Следует отметить, что обеспечивается полное представление (обзор) о частных задачах и рабочих пакетах, распределение задач между участниками проекта, закладывается основа для четкого и систематического упорядочения всех проектных расходов при финансовом планировании и что структурный план проекта может быть использован для расстановки проектных вех, которые, в свою очередь, создают хорошую основу для планирования сроков435. При этом структуризация проекта осуществляется по фазам, которые также приносят определенные результаты по структуризации и планированию (рис. 150). [c.262]
Очевидно, что структурные планы проекта при соответствующей проработке имеютвысокую информационную содержательность. Исходные данные структуризации проекта в различной форме, например с классификацией по объектам, видам деятельности или пространственным [c.286]
Очевидно, что необходимость структуризации в управлении является важным критерием проектной работы. Проекты в качестве комплексных образований и в первый момент едва ли представляемых замыслов в принципе должны начинаться, исходя из принципов анализа, дезагрегирования (подразделения) и агрегирования (объединения). Этот шаг подразделения и объединения осуществляется как осмысленное единство в структуризации проекта, которое находит свое завершение в структурном плане проекта (PSP)432. Посредством структуризации проекты становятся прозрачными, обозреваемыми, планируемыми и управляемыми. Следует отметить, что наряду с определением цели структурный план проекта представляет собой важнейший основополагающий документ проекта433. [c.261]
Относящиеся к структуризации фазы планирования простираются от определения задачи структуризации для различных этапов до утверж дения окончательного структурного плана. Следует иметь в виду, что структурный план проекта ни в коем случае не представляет собой организационную диаграмму или органиграмму, несмотря на то, что в расположении структурных элементов и имеется некоторая схожесть. В принципе структурный план проекта может быть представлен на основании следующих критериев437 [c.262]
Согласно горизонтальному структурному правилу, использоваться может только один тип классификации на ступень, в то время как при вертикальном структурном правиле может обеспечиваться структуризация на различных уровнях. Выбор горизонтального правила для каждой ступени должен соответствовать цели структуризации, учитывать особенности проекта, обеспечивать обнаружение отсутствующего элемента, обеспечивать минимальную частоту изменений и соответствовать ожиданиям плановиков459. Поскольку вертикальная последовательность структуризации генерирует планы, которые содержат как объектно ориентированные, так и процессоориентированные структурные уровни, смешанно ориентированное представление структурного плана считается в данном случае нормой. [c.274]
Однако структуризация проекта и составление структурного плана проекта имеют границы. Структурный план проекта в широком смысле- это статическое представление выполняемых рабочих пакетов. Он только в ограниченной степени отражает действительную сложность и динамику проекта. Динамические соотношения становятся очевидными только тогда, когда обеспечивается точное исполнение процессов и последующих операций в плане процесса, а также оценка затрат на рабочие пакеты. Кроме того, необходимо распределение сроков и значений требуемых мощностей при планировании сроков структуризации, с тем чтобы получить динамические элементы466. [c.275]
Для этого при структуризации проектов можно использовать мастерские. В принципе нужно иметь в виду, что, с одной стороны, к структуризации проектов можно подходить дедуктивно, а с другой — индуктивно. При дедуктивной структуризации элементы структурного плана определяются на основе так называемого top-down approa h (подход вверх-вниз ). Тогда снова возникает вопрос, из каких подэ-лементов состоят элементы более высоких ступеней. На нижнем уровне ставится вопрос, какие задачи должны быть решены конкретно при разработке элемента. [c.277]
Поскольку процесс структуризации проекта требует в целом больших затрат труда и характеризуется высокой сложностью, для определенных областей применения, например для строительных проектов, имеются стандартные структурные планы, которые могут рассматриваться как исходная база для индивидуального составления специализированного структурного плана проекта469. На практике хорошо показали себя листы проверки, которые могут быть использованы по меньшей мере как пособие по разработке общих структурных планов. Они, в частности, используются в проектах, имеющих аналогичную структуру (проекты монтажа, стандартные проекты). Они могут применяться всегда, когда проект не характеризуется высокой степенью новизны и уникальности. [c.279]
Необходимость структуризации проекта имеет неограниченное число доказательств в теории и на практике. Так, например, при выполнении строительных проектов структурный план проекта является руководством для472 [c.280]
Комбинация понятий сложности разработки проекта и сложности предмета проекта показывает, что высокосложные проекты и комплексные разработки требуют особой структуризации проекта. Если бы проекты не были сложными или их разработка была соответственно простой, можно было бы всегда применять стандартные структурные планы. Понятно также, что при эмпирической структуризации на передний план выступают отдельные плановики проекта, в то время как при концептуальной структуризации вследствие сложности и наличия смежных дисциплин требуется команда. [c.283]
Например, могут быть использованы установленные на основе структурного плана кодировки, которые могут иметь различную природу490. При одинаковой структуризации проекта (как, например, в строительстве) связанные с кодированием данные, например расходы, количественные структуры и т. д., могут быть использованы для других проектов аналогичного характера. Отсюда могут быть, в свою очередь, выведены плановые показатели проектных расходов. Шелле предлагает следующее детализированное представление структур проекта, обеспечивающее минимальную базу данных по проектным расходам [c.289]