Что такое внутрифирменное предпринимательство

Технологии предпринимательской деятельности

1. Понятие внутрифирменного предпринимательства

Изучение практики регулирования предпринимательства в России показало, что используемые методы позволили возродить этот вид деятельности в стране, но не способствуют его дальнейшему развитию.

Первый этап регулирования был связан со снятием запретов на предпринимательскую деятельность и созданием для нее соответствующих условий. Это оказалось достаточным для включения в предпринимательскую деятельность наиболее инициативных людей, обладающих определенным деловым и коммерческим опытом, приобретенным как в результате их прошлой профессиональной деятельности, так и в теневой экономике.

В настоящее время предпринимательский потенциал данной категории населения полностью задействован, и для дальнейшего развития предпринимательства необходимы новые людские ресурсы.

В то же время многие традиционные предприятия недостаточно загружены, их оборудование простаивает. Вовлечение ресурсов данных предприятий в предпринимательскую деятельность может стать важным импульсом для ее активизации.

В теоретических исследованиях уделяется внимание не только предпринимательству как способу ведения дел на самостоятельной независимой основе, но и внутрифирменному предпринимательству, или интрапренерству.

Под интрапренерством понимается развитие духа предпринимательства и его осуществление внутри существующего предприятия. Интрапренерство заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию (работу или услуги), создаются условия для выдвижения новаторских предпринимательских идей:

— оказывается всесторонняя помощь для реализации идеи и ее практического использования.

Появление интрапренерства прежде всего связано с переходом многих крупных производственных структур на предпринимательскую форму организации производства.

Интерапренерство можно рассматривать как деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей личности и предприятия.

Целью интрапренерства является повышение эффективности предприятия за счет:

— активизации и использования творческого потенциала сотрудников;

— повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

— быстрой реакции на изменения потребностей рынка;

— быстрой реализации всевозможных нововведений (технических, организационных и т. п.);

— создание основы для дальнейшего развития производства.

Источник

Внутрифирменное предпринимательство

5.1 Понятие внутрифирменного предпринимательства

В развитой рыночной экономике в последнее время наблюдается становление внутрифирменного предпринимательства (интрапренерства), сущность которого состоит в организации в крупнейших компаниях внутрифирменных рискованных предприятий на основе всемерного проявления творческой предпринимательской инициативы в целях эффективного использования ресурсов и достижения внутренними предпринимателями высоких конечных результатов.

Как показывает опыт, внутрифирменное предпринимательство может развиваться, если творческие работники фирмы (отдельные подразделения) «обеспечиваются» со стороны руководства фирмы следующими условиями, позволяющими всесторонне проявить свой инновационный характер деятельности:

1. свобода в распоряжении финансовыми и материально-техническими ресурсами, необходимыми для осуществления предпринимательского проекта;

2. самостоятельный выход на рынок с законченными продуктами труда;

3. возможность проведения собственной кадровой политики и особой мотивации работников, необходимых для реализации собственного предпринимательского проекта;

4. распоряжение частью прибыли, полученной о реализации личного проекта;

5. принятие на себя части риска при осуществлении проекта.

Основополагающим является принцип, что предприниматель действует внутри фирмы как владелец собственной фирмы, а не как наемный работник. Следовательно, внутренний предприниматель должен быть поступательно нацелен на реализацию своей личной идеи, на достижение конкретного конечного результата. Такой подход раскрепощает работников, руководителей подразделений, позволяет им проявить предпринимательский талант. Но руководство фирмы для развития внутреннего предпринимательства должно создать своего рода сеть для поддержки интрапредприятий, специальные структурные подразделения – венчурные группы, отделы нововведений и др. Первое слагаемое создаваемой сети – формирование финансового обеспечения рискованных проектов внутрифирменных предпринимателей.

Как показывает зарубежная практика, это могут быть общекорпоративные средства на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, самостоятельные средства внутренних подразделений, специальные фонды для финансирования рискованных проектов. Но чтобы использовать эти фонды и источники финансовых средств, внутрифирменный предприниматель должен убедить руководство фирмы в экономической выгоде осуществления своего проекта, разработав свой бизнес-план.

Под внутрифирменным предпринимательством понимается развитие духа предпринимательства и его осуществление внутри существующего предприятия. Оно заключается в том, что на действующем предприятии, выпускающем определенную продукцию (работу или услуги), создаются условия для выдвижения новаторских предпринимательских идей:

· выделяются ресурсы – интракапитал – для их реализации;

· оказывается всесторонняя помощь для реализации идеи и ее практического использования.

Его можно рассматривать как деятельность по производству и реализации товаров и услуг на основе интеграции предпринимательских возможностей личности и предприятия.

Внутрифирменный предприниматель – это человек, инициирующий и ведущий свою предпринимательскую деятельность в рамках сложившегося, действующего предприятия.

Целью внутрифирменного предпринимательства является повышение эффективности предприятия засчет:

· активизации и использования творческого потенциала сотрудников;

· повышения эффективности использования ресурсов предприятия;

· быстрой реакции на изменения потребностей рынка;

· быстрой реализации всевозможных нововведений (технических, организационных и т. п.);

· создание основы для дальнейшего развития производства.

5.2 Элементы внутрифирменного предпринимательства

5.3 Особенности внутрифирменного предпринимательства на различных стадиях жизнедеятельности предпринимательской структуры

5.4 Предпосылки развития внутреннего предпринимательства

Возникновение интрапренерства было обусловлено объективными тенденциями социально-экономического развития общества. В социальной среде произошло удовлетворение базовых потребностей человека, связанных с его выживанием и физической безопасностью. Доминирующими для многих становятся социальные аспекты мотивации деятельности человека. Люди все больше стремятся к самостоятельной деятельности, к самовыражению. Они хотят реализовать эти желания, получить больше самостоятельности на своей работе в рамках ее организационной структуры. Недооценка этих желаний приводит к снижению интереса к работе, к снижению производительности, к уходу с работы в поисках возможности для самореализации и творчества. Следует отметить, что такое настроение свойственно наиболее способным и перспективным сотрудникам.
Другой причиной интереса к интрапренерству стала тенденция ускорения научно-технического прогресса, появление новых технологий. Чтобы получить конкурентные преимущества на перспективу, надо их быстро внедрять, но это часто вступает в противоречие с текущими задачами, решаемыми на предприятии.
В крупных организациях (фирмах, предприятиях), работающих достаточно стабильно и успешно, развивается консерватизм, сдерживается новаторство, блокируются нововведения, игнорируются инициативы, особенно не связанные непосредственно с основной деятельностью. Отмечено, что даже развитие вспомогательных сфер деятельности происходит медленно и трудно.
Реализация возможностей интрапренерства в действующий предприятиях позволяет им решать указанные выше проблемы и обеспечивать свою конкурентоспособность.

Предпосылки, обуславливающие потребность в развитии интрапренерства

Базовым, основополагающим элементом предпринимательства является инициативный творческий труд человека, новатора, свобода в выборе направлений и методов своей деятельности, несущего полную ответственность за результаты своего труда и самостоятельно распоряжающегося его результатами. В предпринимательстве целесообразно рассматривать два элемента:

· новаторскую инновационную деятельность как предпринимательскую функцию;

· действия предпринимателя как носителя и реализатора данной функции.

Новаторство возможно тогда, когда люди имеют возможности для творчества и реализации своих идей и планов. Работа в рамках традиционного предприятия требует от людей, независимо от их должности, выполнения определенного круга обязанностей, связанных с выпуском традиционной продукции. Очевидно, что в этих условиях возможности для творческого труда, новаторства и инициативы ограничены. С позиции управления предпринимательство заключается в деятельности по подбору и интеграции всех видов ресурсов, по координации всех усилий по созданию организационных, производственных структур, необходимых для успешной реализации выдвинутой предпринимательской идеи.

Очевидно, что осуществление функции управления в предпринимательстве возможно тогда, когда субъект предпринимательства сможет самостоятельно распоряжаться всеми необходимыми ресурсами (материальными, финансовыми, человеческими). Оптимально, когда ресурсы являются собственностью предпринимателя. Очевидно, что так же имеется возможность осуществления предпринимателем функции управления с некоторым ограничением, при передаче ему ресурсов в хозяйственное ведение на определенных условиях (что и происходит при внутреннем предпринимательстве).

Организационной основой развития предпринимательства является:

· гибкая производственная и управленческая структура предприятия, легко трансформирующаяся с учетом новых задач и подходов;

· кадровая политика, политика направленная на формирование персонала предприятия, обладающего большим творческим потенциалом;

· система мотивации, направленная на стимулирование новаторства, творчества.

5.5 Внедрение интрапренерства в организацию

Организация, желающая создать климат интрапренерства, должна выполнить ряд процедур. Эти процедуры могут выполняться самими работниками, но гораздо эффективнее привлекать внешних консультантов. Последнее особенно важно для организаций традиционного толка, не подвергавшихся значительной перестройке.

1. Необходимо убедиться в том, что высшее и среднее управленческие звенья проявляют заинтересованность в развитии интрапренерства. Без вовлечения этих звеньев, особенно высшего, организации никогда не удастся изменить культуру внутри компании и обеспечить условия для развития интрапренерства.

2. Необходимо, чтобы с концепцией внутреннего предпринимательства познакомились на всех уровнях организации. Лучше всего это сделать с помощью семинаров, на которых рассматриваются различные аспекты интрапренерства, а также разрабатываются стратегии по преобразованию корпоративной культуры в духе интрапренерства. Готовятся общие направления и принципы развития нового предприятия, ориентированного на интрапренерство.

3. Необходимо определить интрапренера: кто им может стать, кому надо отдать предпочтение и какой должна быть его подготовка. Эта подготовка предполагает сосредоточение усилий на мобилизации ресурсов внутри организации, выборе жизнеспособных направлений деятельности и рынков для них, а также разработку соответствующего бизнес-плана.

4. Необходимо выделить идеи и в общем виде обозначить сферы деятельности, которые высшее руководство берется поддерживать, а также определить величину рискового капитала, который потребуется на начальном этапе реализации замысла. Кроме того, необходимо наметить программные цели и результаты, которые ожидаются от каждого нового предприятия. Эти показатели должны быть максимально конкретными с точки зрения сроков, объемов производства и рентабельности, а также их воздействия на организацию. Наряду с обучением интрапренера необходимо наметить возможных спонсоров/кураторов.

5. Необходимо перейти к более углубленному изучению культуры интрапренерства.

Большую помощь здесь могут оказать группы управляющих, обучая других членов команды и передавая им свой опыт. Общие и специфические сведения о различных сторонах интрапренерства необходимо сделать достоянием всей компании как посредством прямого общения, так и через имеющиеся в компании средства информации.

Эта деятельность завершится составлением моделей распределения функций и созданием новых предприятий. При этом существенным моментом является проведение конкретных мероприятий, направленных на воплощение новых идей в конкретные товары и услуги, что будет составлять основу деятельности отдельных подразделений нового предприятия. Это потребует от членов команды интрапренеров разработки бизнес-плана, проведения рыночных исследований для уяснения желаний потребителей в отношении покупки тех или иных продуктов, а также нахождения точек соприкосновения с уже существующими организационными структурами.

Таким образом, для создания новых структур, нацеленных на развитие интрапренерства, необходимо обеспечить сильную организационную поддержку. Первостепенное значение для успеха программы имеет обеспечение ее финансовыми ресурсами, необходимыми для того, чтобы новое предприятие, основанное на интрапренерстве, могло развиваться и успешно конкурировать на рынке. Для того чтобы деятельность подобных предприятий была успешной, потребуются гибкость в управлении, новаторский подход, а также полный контроль со стороны предприятий над осуществляемыми ими расходами. Если интрапренеру приходится отчитываться о своих расходах ежедневно, то речь в таком случае идет не о действительно новом предприятии, а лишь о маневре финансовыми ресурсами

Поддержка новому предприятию должна также включать тесную увязку вознаграждений за труд с результатами функционирования отдельных подразделений. Такой подход побуждает членов команды работать с большей отдачей и добиваться большей эффективности, ибо их материальное благополучие будет напрямую зависеть от их собственных усилий. Поскольку предприятие, основанное на интрапренерстве, является только частью более крупной организации и не обладает полной самостоятельностью, необходимо, чтобы часть вознаграждения за труд принимала форму заработной платы. Необходимо также создавать стимулы для более тесной кооперации данного предприятия с подразделениями компании, занятыми другими видами деятельности.

Наконец, важнейшим условием успеха служит разработка такой системы оценок, которая способствовала бы расширению хорошо работающих подразделений и ликвидации плохо работающих звеньев. То есть в отношении подразделений, действующих на основе интрапренерства, следует применять тот же принцип, что лежит в основе деятельности предпринимательских фирм: если работа выполнена хорошо, а запросы рынка удовлетворяются, новому подразделению следует открыть зеленую улицу для дальнейшего освоения рынка. Осмотрительность стоит проявлять лишь для того, чтобы убедиться, что расширение деятельности нового подразделения идет в русле общих целей организационной структуры и не дублирует действия уже существующих подразделении. Аналогичным образом от неэффективных предприятий, основанных на интрапренерстве, следует избавляться, а не держаться за них только из принципиальных соображений. Для создания благоприятной атмосферы для интрапренерства ликвидация некоторых подразделений столь же необходима, как и расширение деятельности более эффективных звеньев. Вместе с тем некоторые убыточные подразделения могут быть сохранены в том случае, если через них субсидируются какие-либо другие подразделения крупной организации или они блокируют возможность появления сильных конкурентов или создают основу для внедрения в какую-либо новую стратегически важную для компании сферу деятельности.

Дата добавления: 2015-08-21 ; просмотров: 8723 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник

Что такое внутреннее предпринимательство и зачем оно корпорациям: пять кейсов от лидеров рынка

Сегодня бизнес сталкивается с жесткой конкурентной средой. Развитие технологий требует от предприятий новых идей — иначе их место займут другие. Один из самых простых и действенных подходов к ускорению инноваций — это использование уже имеющихся ресурсов внутри компании — её сотрудников, пишут аналитики Deloitte в исследовании «Пять инсайтов о внутреннем предпринимательстве».

RB.RU поговорил с представителями крупнейших российских компаний о развитии внутреннего предпринимательства и узнал, зачем бизнес поощряет проекты своих сотрудников, что от этого получает и какие уроки извлекает.

В проекте Dig(IT)al рассказываем о технологиях, которые помогут вам заработать. Переходите на цифровую сторону бизнеса.

Внутреннее предпринимательство или интрапренерство — это поддержка со стороны компаний своих предприимчивых сотрудников, желающих развивать свой бизнес. Наемный работник становится бизнесменом, но его проект развивается с помощью ресурсов, менторов, денег компании, в которой он работает.

По данным Deloitte, интрапренерство окупается многократно — в росте компании и поддержке ее корпоративной культуры. Внутреннее предпринимательство способствует развитию проактивных кадров и одновременно с этим приводит компанию к лидерству на рынке. Корпорации с предприимчивым персоналом получают преимущества: от мотивации и повышения квалификации команды до экономии затрат, инновационных предложений и ускоренного запуска продуктов и услуг, указывают эксперты.

Почта Gmail, Google AdSense, Mac, iPhone — все это примеры проектов внутреннего предпринимательства, которые реализовали крупнейшие компании мира. Различные формы поддержки бизнеса сотрудников организовали и российские предприятия: «Яндекс», Mail.ru Group, «Лаборатория Касперского», группа НЛМК, «Северсталь» и так далее.

Например, с 2014 года в «Яндексе» активно работает процедура экспериментов, говорит его представитель. Каждый сотрудник может не только разработать новую технологию, но и запустить какой-нибудь проект внутри «Яндекса» и возглавить его. Раз в полгода «Яндекс» проводит обзор таких проектов — эксперимент может превратиться в отдельное бизнес-направление или стать подразделением существующего сервиса. «Сейчас у нас десятки разных экспериментов, и почти каждую неделю рассматриваются новые. Успешные примеры: «Драйв», каршеринговый сервис «Яндекса», «Дзен», который сегодня перерос в бизнес-юнит, и даже «Такси» — все когда-то начиналось в качестве небольшого эксперимента», — перечисляет представитель «Яндекса».

Однако, в России активно поисками и запуском новых бизнесов занимаются от силы 50 компаний из топ-1000 крупнейших, говорил в интервью изданию «Секрет фирмы» Дмитрий Калаев, директор «Акселератора ФРИИ» в октябре 2019 года. «Это очень мало. Но в сравнении с 2019 годом эта цифра практически удвоилась», — добавил он.

RB.RU организует встречу проекта Founders’ Mondays для начинающих и опытных предпринимателей. Дважды в месяц по понедельникам.

«Северсталь»

В «Северстали» действует внутренний акселератор SteelTech Lab — это краткосрочная программа интенсивного развития идей сотрудников. Она состоит из трех основных этапов: сбор заявок, оценка их потенциала, промышленные испытания идей и расчет экономического эффекта. Заключительный шаг — Demo Day, на котором топ-менеджмент компании принимает решение о дальнейшей судьбе заявленных проектов. С участниками программы работают профильные эксперты. Кроме того, проектам предоставляется финансирование и поддержка стартап-трекера — сотрудника, который поможет развить идею до жизнеспособного продукта. Проекты акселератора рассчитаны на снижение затрат компании, повышение качества, создание новой продукции, отмечает директор по развитию бизнес-системы «Северстали» Дмитрий Горбачев.

По его словам, компания поддерживает предпринимательскую активность своих сотрудников по трем причинам:

В первую волну SteelTech Lab поступили 63 заявки от разных производств компании. На этап акселератора были отобраны пять проектов. Авторам идей было выделено финансирование, предоставлена экспертная помощь и возможность полностью сосредоточиться на реализации проектов. Три идеи приняты к реализации — в том числе проект по производству базальтовой ваты в качестве тепло- и звукоизоляционных материалов.

«Прежде всего, внутреннее предпринимательство дает новые идеи и проекты, которые мы можем реализовать или доработать, а затем реализовать. Нам важно, чтобы инициатива шла не только от руководства, но и от коллектива. Как показывает количество заявок в акселератор, коллектив к этому во многом готов», — рассказывает Дмитрий Горбачев.

«В то же время необходимо помнить, что не все гипотезы «выстреливают» и не все проекты удастся реализовать, хотя время и ресурсы будут потрачены. Нужен баланс между предпринимательской свободой и соблюдением KPI».

По словам Горбачева, с одной стороны, нужно избегать излишнего контроля: если речь идет о предпринимателе, пусть и начинающем свой путь в рамках компании, можно помочь ему советом или консультацией, но не стоит сразу «включать начальника». С другой — проект должен быть экономически эффективен, иметь прогнозируемую и удовлетворяющую заказчика окупаемость, должны соблюдаться сроки и так далее, уверен он.

«ВымпелКом» (бренд «Билайн»)

В «ВымпелКоме» направление корпоративного предпринимательства объединяет в себе разные активности: от хакатонов и площадок по сбору идей до специальных кросс-функциональных проектов, где команды пробуют новые способы создания ценности для клиента. Среди них есть флагманский проект — бизнес-инкубатор «Билайн». «Этот проект наиболее сильно влияет на образ мышления сотрудников», — указывает руководитель по развитию корпоративного предпринимательства «Билайн», руководитель корпоративного инкубатора Алексей Алдошин. При этом бизнес-инкубатор сам является результатом корпоративного предпринимательства, добавляет он.

Бизнес-инкубатор «Билайн» помогает сотрудникам развивать бизнес-идеи новых продуктов и искать точки роста в существующих. В проект приходят сотрудники с идеями, а потом работают над ними в течение 3,5 месяцев и представляют свои результаты в финале.

Успех или неудача зависит от трех важных составляющих: выполнения договоренностей, способности делать и работать с обратной связью, качества развития идей и принимаемых решений. «Когда мы говорим, что у сотрудника есть возможность влиять на будущее компании — это значит, что есть возможность принять участие в создании ценности, которую мы создаем для клиента. И в этом смысле, инкубатор — отличная возможность», — рассказывает Алдошин.

У бизнес-инкубатора четыре основные задачи, говорит он:

Уже успешно завершились две итерации проекта: в 2018 году и в июле 2020. В 2018 году было подано 217 заявок, из них 15 вышли в финал. Десять проектов финалистов «получились достойными продолжения». Во второй раз было подано 354 заявки на входе, в финал вышло 18 проектов: 8 решают локальные задачи, 5 проектов развивают текущие направления, 2 проекта корректируют core-процессы бизнеса, 3 — венчурные продукты (цифровые продукты, которые могут иметь только экспериментальную стратегию развития — прим.).

У всех этих проектов есть бизнес-заказчики, а часть проектов с реальными продажами, гордится Алдошин. «Большинство проектов — с кумулятивным эффектом, и потенциал связан с масштабом основного бизнеса, где есть большое плечо. Все такие проекты являются digital-продуктами в чистом виде», — рассказывает он.

Сейчас в эту деятельность вовлечено более 700 сотрудников компании. Несмотря на то, что сам по себе карьерный рост — не цель проекта, у нескольких финалистов изменились роли в сторону большей ответственности и более серьезного характера задач. Так, например, один из финалистов инкубатора, Эльдар Умирзаков, начинал участвовать в инкубаторе в 2018 году будучи специалистом колл-центра, а сейчас занимает должность старшего менеджера по развитию цифровых продуктов в направлении гейминга (тематика его проектов).

Кировский завод

В феврале 2020 года Кировский завод запустил программу «Внутреннее предпринимательство» для сотрудников, которые хотят реализовать свою идею и превратить её в работающий продукт. На момент запуска инициативы Кировский завод уже два года проводил акселерационные программы и по пилотированию для внешних стартапов. Их основная цель — улучшить технологическое и конкурентное преимущества Кировского завода, а также инвестировать в перспективные стартапы.

«Следующим логичным шагом стало развитие внутреннего предпринимательства, так как сотрудники глубоко погружены в процессы Кировского завода, знают основные проблемы и боли и, как следствие, могут предложить новые точки роста компании», — объясняет его представитель.

За время первой отборочной кампании с февраля по апрель программа получила 90 идей от сотрудников. «Мы не сильно ограничиваем сотрудников по технологическим направлениям. Главное — обосновать необходимость для целевой аудитории и реализуемость на площадках Кировского завода», — рассказывает представитель завода. Но преимущество отдается идеям, которые синергичны с основными бизнесами Кировского завода, признает он.

Отобрав лучшие 29 идей, Дирекция по инновациям вместе с Корпоративным университетом начали двухмесячную подготовку участников к финальному отбору. За это время они получили базовые знания по расчету рынка, анализу клиентов и конкурентов, ораторским навыкам. Подготовка проходила во внерабочее время по вечерам. Лучшие 20 идей были презентованы на финальном отборе, по результатам которого 4 идеи попали в бизнес-инкубатор Кировского завода, который проводится с августа по декабрь. Сотрудникам выделили 30% рабочего времени на обучение, создание MVP, работу с трекером по проверке гипотез.

«Мы подводим промежуточные итоги, при невыполнении поставленных целей сотрудник покидает бизнес-инкубатор и возвращается на свое основное место работы. Те, кто все преодолевает, презентует результат своей работы в бизнес-инкубаторе на инновационном комитете во главе с генеральным директором Кировского завода. По результатам принимается решение о выделении самостоятельного проекта с целью развития и роста бизнеса. Здесь сотрудник уже уходит со своего основного места работы и 100% времени тратит на развитие бизнеса из своей идеи», — описывает представитель завода.

Завод проводил опрос среди участников программы — в основном люди отмечают ее значимость для саморазвития, карьерного роста, получения новых знаний и реализации своих идей.

Программа помогла авторам из идеи получить бизнес-модель, которая реально может заработать, подчеркивает представитель завода, а также научила понимать клиентов и выстраивать взаимодействие с ними.

Временные трудности связаны с тем, что порой сложно выделить рабочее время на участие в бизнес-инкубаторе сотруднику, так как приходится менять уже привычный формат работы, признает представитель компании: «Но зато это способствует развитию взаимозаменяемости на рабочих местах».

Фото: Кировский завод

МТС в последние годы активно развивает цифровые сервисы за пределами телекоммуникаций: в компании уже есть цифровая медицина — приложение SmartMed, голосовой помощник Марвин, стриминговая платформа WASD.TV и многое другое. Для создания новых идей МТС использует разные способы, в том числе творческий потенциал сотрудников. В МТС работает больше 60 000 человек.

«По статистике, в среднем 5% людей обладают предпринимательским мышлением, таким образом у нас есть около 3 тысяч внутренних предпринимателей. Поэтому мы решили дать возможность сотрудникам приходить к нам со своими идеями и их реализовывать и в 2019 году запустили МТС Гараж», — рассказывает представитель компании.

Сначала был подготовительный этап, МТС проводила онлайн- и офлайн-мероприятия и объясняла сотрудникам компании, что вообще предлагает. Показывала, как генерируются и прорабатываются идеи, как формируются команды, защищаются проекты. В июле 2019 года компания начала собирать заявки — участвовать мог любой сотрудник из подразделения и филиала МТС в любом регионе. Всего было получено 72 заявки, дальше их оценивали аналитики, внутренние и внешние эксперты.

В итоге отобрали 24 идеи, в которых увидели потенциал, объясняет представитель МТС. С середины августа выбранные команды приступили к работе: им освободили 20% рабочего времени, провели для них обучение, снабдили их оборудованием, дали в помощь трекеров. В октябре была промежуточная защита проектов, рассказывает он: «Мы оценивали, насколько командам удалось продвинуться вперед, и отбирали тех, кто показал результат». До очной защиты в Москве еще через полтора месяца добрались 8 проектов. По итогам очной защиты три проекта отравились на доработку.

В пилот попали пять проектов. На полгода команда полностью перешла в «Гараж» на 100% рабочего времени, чтобы тестировать продажи и дорабатывать функционал продукта. «Их задача — доказать, что их гипотезы о клиенте, проблеме, бизнес-модели подтверждаются и люди или компании действительно готовы это покупать», — говорит представитель компании. По результатам шести месяцев МТС провела демо-день, где участники представили финальные цифры продаж и планы по выходу на рынок.

В 2020 году из-за пандемии МТС перевела все мероприятия в онлайн и, по словам ее представителя, получила даже больший эффект, чем от очных встреч. Всего было получено 70 идей, 25 из которых отобрали в «Гараж». На очной защите перед топ-менеджментом МТС было представлено 13 проектов.

«Лаборатория Касперского»

Несколько лет назад в составе «Лаборатории Касперского» появился бизнес-инкубатор, его преемником стал центр инноваций Kaspersky iHub, который развивает стартапы в области информационной безопасности. Его резидентами сейчас являются несколько проектов, большинство из которых были созданы внутренними предпринимателями, рассказывает представитель компании.

Сотрудники проектов в составе центра инноваций имеют те же рабочие условия и соцпакет, что и остальные сотрудники компании, отмечает представитель компании. А кроме комфортных и стабильных условий работы команда получает мощный канал сбыта в виде партнерской сети «Лаборатории Касперского», которая насчитывает более 250 компаний по всему миру.

С помощью внутреннего предпринимательства компания не только может расширить свое продуктовое портфолио, но и в достаточно сжатые сроки протестировать «в бою» многие продуктовые теории, объясняет представитель «Лаборатории Касперского». «Из отрицательных моментов: как и в любом венчурном бизнесе, не все проекты взлетают», — добавляет он.

Социальное явление

Сегодня корпоративные акселераторы — серьезный тренд, отмечает представитель «Лаборатории Касперского». В России венчурный рынок движется в сторону корпоративных инвестиций. Большие компании стали развивать венчурные фонды как свои отдельные подразделения.

В России уже есть позитивные примеры внутреннего предпринимательства, подтверждает Дмитрий Горбачев, но пока среди крупного бизнеса это, возможно, всего сотые доли процента. «Но поощрять такие стремления нужно. Внутреннее предпринимательство помогает создавать инновационную среду в компании», — отмечает он.

А компании, в свою очередь, так помогают стартапам. «Быть самостоятельным IT-предпринимателем сегодня сложно, дорого и рискованно, а мы в Mail.ru Group создаем для внутренних предпринимателей своего рода трамплин. Они сразу получают доступ к технологиям и разработкам из разных сфер, наработанных в MRG за много лет», — рассказывает представитель компании. Кроме того, компания помогает с маркетингом, сотрудникам не нужно искать офис, юристов и HR.

«В таких условиях у стартапов больше возможностей, чтобы они могли расти, развиваться и транслировать идеи миру, используя внутренние ресурсы и синергии между нашими сервисами и продуктами», — уверен представитель Mail.ru Group.

Идея корпоративного предпринимательства носит исключительно созидательный характер, считает Алдошин. «Корпоративные предприниматели — люди, которые способны отдавать. Это полезное социальное явление, которое пробуждает жажду к новому», — уверен он.

Фото на обложке: sommart sombutwanitkul, Shutterstock

Источник