Что такое бизнес экосистема
Стоит ли создавать бизнес-экосистему: рассмотрим преимущества и недостатки
О том, какими бывают экосистемы и когда они необходимы на конкретных примерах.
Всем привет, это Heads and Hands. Мы помогаем создавать мобильные приложения, веб-сервисы и супераппы, которые увеличивают лояльность клиентов и конвертируют внимание и пользовательский опыт в деньги.
Выбрали основные мысли из большой статьи “Do You Need a Business Ecosystem?” от The BCG Henderson Institute. В ней на конкретных примерах объясняется, что такое бизнес-экосистема и в каких случаях её построение оправдано. Приятного чтения!
Слово «бизнес-экосистема» прочно укоренилось среди модных управленческих терминов. Исследование, проведенное институтом BCG Henderson, показало, что в ежегодных отчетах оно встречается в 13 раз чаще, чем десять лет назад.
Многие менеджеры, опасаясь упустить этот тренд, испытывают необходимость создать собственные бизнес-экосистемы или по крайней мере стать частью существующих. При этом бывает не до конца понятно, чем на самом деле является экосистема. Проблема возникает из-за широты понятия, множественности и неопределенности трактовок и малого количества примеров.
Мы предлагаем рассматривать экосистему применительно к решению конкретных бизнес-задач, а также как способ реализации ценностных предложений. В этом случае бизнес-экосистема — это модель управления, которая конкурирует с другими: вертикальной организацией, иерархической цепочкой поставок и моделью открытого рынка.
В материале разбираем следующие вопросы:
Путаница c экосистемами начинается с вопроса о том, что они собой представляют и чем отличаются от других форм организации. Мы используем простое определение: бизнес-экосистема — это динамичная группа в значительной степени независимых игроков, которые производят товары или услуги, в совокупности составляющие взаимосвязанное решение.
Определение подразумевает, что каждая экосистема обладает конкретным ценностным предложением и четко определенной, хотя и изменяющейся, группой лиц с различными ролями (такими как производитель, поставщик, организатор, комплементатор).
Это определение исключает расплывчатые понятия экосистем без четкой связи с конкретной бизнес-проблемой, которые описывают простую принадлежность к отраслевым кластерам (Кремниевой долине или Бостонскому биотехнологическому кластеру) или партнерские сети компаний (Toyota и ее поставщики или Google и ее широкая сеть партнеров).
Даже в рамках данного определения бизнес-экосистема является широким понятием и включает в себя:
ИТ-системы, которые объединяют компоненты и приложения от многих поставщиков на общей платформе: Microsoft Windows, Apple iOS, Android, SAP NetWeaver.
Несмотря на разнообразие бизнес-экосистем, есть общие характеристики, которые отличают их от других моделей управления:
Кастомизация. На контрасте с моделью открытого рынка, участники экосистемы, как правило, адаптируются под нее и стремятся к взаимной совместимости. Например, разработчикам видеоигр необходимо делать игры под конкретные платформы.
Все игроки в экосистеме взаимосвязаны, их отношения сложно разложить на отдельные взаимодействия. Успешный контракт между A и B (например, производителем смартфонов и разработчиком приложений) может быть подорван из-за невыполнения контракта между A и C (производителем смартфонов и поставщиком телекоммуникационных услуг).
Приведенные выше примеры демонстрируют, что многие современные экосистемы развиваются благодаря цифровизации, тем не менее концепция экосистемы не требует строго цифровой бизнес-модели.
Многие успешные экосистемы: платежная платформа Visa, основанная в 1958 году, и Гонконгская торговая компания Li & Fung с более чем столетней историей, очевидно начинали без цифровых платформ. Вопрос в том, возможен ли подобный сценарий в наше время.
Концепция бизнес-экосистем является более общей, чем концепция цифровых платформ, хотя многие из наиболее успешных экосистем нашего времени построены на таких платформах. Цифровые технологии повышают скорость, охват, удобство, эффективность и масштабируемость многих экосистем и поэтому являются важным фактором их нынешнего роста.
Существует два основных типа бизнес-экосистем:
Экосистемы решений создают или предоставляют товары или услуги, координируя различных участников рынка. Такая экосистема представляет собой основную компанию, которая управляет предложениями нескольких комплементарных компаний (которые создают дополняющие компоненты к основному продукту). Примерами таких экосистем являются: банковские карты, связывающие продавцов, потребителей и банки; решения для умного дома, объединяющие климатические, световые, развлекательные и охранные товары и услуги и 3D-печать, объединяющие поставщиков принтеров, исходников, программного обеспечения. Клиент, как правило, не является активным участником экосистемы решений, он оказывает влияние только через выбор основного продукта и комбинирование предложений от компаний-комплементоров.
Когда вы рассматриваете возможность создания экосистемы или присоединения к существующей, вы должны четко представлять, какой тип наилучшим способом подходит под ваше ценностное предложение. Иногда подходящим решением является гибридный формат экосистемы.
Apple начинали как экосистема решений, в которой они выступали в качестве основной компании, координирующей поставщиков компонентов, разработчиков приложений и телекоммуникационных провайдеров. Но после создания магазина приложений компания также стала и экосистемой транзакций.
С другой стороны Airbnb были созданы как транзакционная экосистема, но недавно начали развивать экосистему решений, приглашая внешних разработчиков для интеграции дополнительных приложений и услуг в платформу, например, инструментов для организации поездок и упрощения регистрации гостей, уборки и доставки белья. Точно так же LinkedIn перешли к модели экосистемы решений после того, как ее приобрели Microsoft.
Предположим, у вас есть бизнес-идея, и вы подбираете модель управления, которая позволит реализовать ее. У вас есть несколько вариантов:
Модель вертикальной интеграции — вы выполняете все ключевые действия внутри своей организации.
Иерархическая цепочка поставок — вы передаете некоторые виды деятельности на аутсорсинг поставщикам, у которых вы покупаете, и / или посредникам, которым вы продаете.
Бизнес-экосистема является подходящей моделью управления для бизнеса в случаях, если высока потребность в координации действий между несколькими игроками или если продукт или услуга обладают высокой модульностью, то есть компоненты можно легко и гибко комбинировать и интегрировать при низких (транзакционных) затратах.
Например, производство смартфона iPhone из основных компонентов характеризуется низкой модульностью и должно выполняться оригинальным производителем оборудования (в данном случае в иерархической цепочке поставок). В то же время опыт использование iPhone объединяет сам смартфон, поставщика услуг связи и приложения от разных разработчиков — и это пример высокой модульности, так как все эти элементы потребитель может скомбинировать самостоятельно.
Высокая потребность в координации может возникать по следующим причинам:
Если вы все еще заинтересованы в создании экосистемы, разберем ее преимущества по сравнению с другими моделями управления и потенциальные недостатки.
Бизнес-экосистемы предлагают три важнейших преимущества: доступ к широкому спектру возможностей, быстрое масштабирование, гибкость и устойчивость.
В момент запуска экосистема может обеспечить быстрый доступ к инновациям извне, которые окажутся слишком дорогими или трудоемкими для внутренней разработки. Не всех умных людей можно нанять, но можно привлечь их для участия в вашей открытой экосистеме.
После запуска экосистемы могут масштабироваться гораздо быстрее, чем компании с другими моделями управления. Их структура позволяет легко и понятно добавлять новых участников, а облегченные бизнес-модели позволяют быстро расти. Airbnb превосходит большинство крупных гостиничных сетей по выручке и рыночной капитализации, не владея ни одним отелем.
Наконец, отчасти привлекательность бизнес-экосистем обусловлена их гибкостью и устойчивостью. Экосистема имеет центральное ядро или платформу, понятную систему подключения новых партнеров и модульную структуру — любой компонент с легкостью можно добавить в экосистему или убрать из нее. Поэтому экосистема позволяет успешно работать с потребителями, вкусы которых неоднородны и непредсказуемы, или с технологиями, пути развития которых не определены.
По определению экосистема состоит в основном из независимых экономических игроков, которые соглашаются на сотрудничество. Это подразумевает ограниченный контроль над всей системой со стороны каждого участника. Даже руководитель экосистемы имеет ограниченные средства для принуждения или контроля поведения партнеров, если сравнивать с иерархической цепочкой поставок или вертикальной моделью.
Ценность, которую создает экосистема, должна быть разделена между ее участниками. Основная компания в экосистеме решений или организатор платформы в экосистеме транзакций отвечает за обеспечение экономической привлекательности экосистемы для всех ее важных участников. Достижение этой цели может потребовать огромных инвестиций на этапе запуска и масштабирования, которые могут окупиться только после того, как экосистема будет полностью создана. Многие крупные цифровые платформы, достигшие высоких финансовых оценок, такие как Uber и Lyft, все еще борются за получение существенной прибыли.
Наконец, огромный успех нескольких крупных игроков не должен затмевать тот факт, что экосистемы могут потерпеть неудачу. Недавнее исследование Института BCG Henderson показало, что менее 15% из 57 исследованных экосистем были устойчивыми в долгосрочной перспективе.
Динамизм и гибкость экосистем также неоднозначны: модель эволюционирует и масштабируется, но требует постоянной корректировки. Устойчивый успех предполагает постоянное взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами, совершенствование и расширение предложения, а также инновации и обновления экосистемы.
Когда вы размышляете о наилучшей модели для управления бизнесом, вам следует рассмотреть возможность создания бизнес-экосистемы, если:
Если вы решили построить собственную бизнес-экосистему, убедитесь, что вы готовы к трудностям, связанным с ограничением контроля и ограниченного захвата стоимости, а также к стратегическим требованиям построения, роста и защиты такой экосистемы.
Есть веские причины для нынешней шумихи вокруг экосистем, но важно сохранять спокойствие и беспристрастно оценивать, является ли бизнес-экосистема лучшим решением для развития бизнеса.
Как спроектировать бизнес-экосистему: какую проблему решать, кто участники, степень открытости
Разработчики мобильных экосистем Heads and Hands перевели советы от экспертов BCG Henderson Institute. Они изучили более 100 успешных и провалившихся кейсов и определили основные моменты, которые нужно учесть при проектировании экосистем.
Это вторая часть практического руководства по созданию экосистем от BCG Henderson Institute. Перевод первой мы уже публиковали в блоге на vc.ru.
Если планирование традиционной бизнес-модели похоже на подготовку к постройке дома, то проектирование экосистемы — это разработка целого района. Нужно скоординировать большее количество участников, продумать больше уровней взаимодействия, быть готовым к неожиданным трудностям.
Проанализировав более 100 экосистем в различных секторах и географических рынках, эксперты BCG Henderson Institute выделили 6 главных вопросов, которые нужно проработать при проектировании экосистемы:
Далее мы представим главное из ответов на первые три вопроса, остальные — в следующем материале.
Необходимо убедиться, что проблема, которую решает экосистема, четко определена и значительна. Она должна оправдывать изначальные высокие инвестиции и убедить необходимых партнеров принять участие.
Ценностное предложение новой экосистемы может исходить из устранения существующих неудобств, то есть всего, что отталкивает клиентов от покупки товара или услуги: высокой стоимости, промедлений, низкого качества, несовершенной функциональности, непредсказуемости, непонимания или отсутствие доверия. Или из закрытия новых или еще неудовлетворенных потребностей клиентов.
Потенциальный выигрыш от закрытия неудовлетворенной потребности трудно предсказать. Его основное преимущество в том, что на рынке еще нет конкурентных предложений. Кто бы мог подумать 20 лет назад, что размещение селфи, фотографий еды и видео с котиками является настолько важной человеческой потребностью, что на ней можно построить многомиллиардный бизнес.
Напротив, устранение существующих неудобств более предсказуемо. Ценностное предложение такой экосистемы зависит от масштаба трудностей, с которыми сталкиваются потенциальные клиенты, полноты решения и готовности клиентов платить за него.
Ценностное предложение бизнес-экосистемы также зависит от контекста. Например, Китай не имел развитой розничной и платежной инфраструктуры: потребителям было трудно заполучить необходимые товары. Эта проблема в значительной степени объясняет успех таких трансакционных экосистем, как Taobao и Tmall.
b2c-экосистемы создавать легче, чем b2b, поскольку отношения между продавцами, провайдерами услуг и клиентами могут страдать от высоких трансакционных издержек, в то время как предложения b2b с большей вероятностью уже оптимизированы по ходу развития профессиональных отношений.
Ситуация в Китае была иной, там отсутствие инфраструктуры затрудняло поиск партнеров для бизнеса. Alibaba в значительной степени решили эту проблему.
Не стоит ставить крест на b2b-рынках, эксперты считают, что достижения в области сенсорных технологий, облачных вычислений и анализа данных позволяют решить новые и более масштабные проблемы, а бизнес-модели на основе IoT в ближайшее десятилетие скорее всего начнут подпитывать следующую волну b2b-экосистем.
Следующий вопрос — является ли экосистема подходящей формой для реализации бизнес-возможностей. В нем экосистема конкурирует с другими моделями управления — вертикальной интеграции, иерархической системой поставок и открытым рынком. Подробнее про их различия — в первом материале цикла.
Экосистема является подходящей моделью, когда высокая модульность предложения сочетается с высокой потребностью в координации между игроками при непредсказуемой, но податливой деловой среде.
Есть много примеров бизнес-возможностей, реализацию которых сложно представить в рамках экосистемы. Мало кто захочет лететь в самолете, собранном свободно скоординированными компаниями в рамках экосистемы. В случае со сложным проектом, который предполагает пристальное внимание к безопасности, предпочтение должно быть отдано модели вертикальной интеграции или иерархической системе поставок.
Разработка бизнес-экосистемы начинается с составления «схемы ценностей»: действий, необходимых для реализации ценностного предложения, обязанностей различных субъектов и связей между ними. Схема ценностей также определяет движение информации, товаров или услуг и денег через экосистему. Схема ценностей является основой для назначения ролей различным игрокам.
Дизайн экосистемы должен определяться ее основным ценностным предложением. План должен включать минимальное количество доменов (типов участников или сторон рынка), необходимых для обеспечения ценности экосистемы и ее расширения с течением времени.
Экосистема решений обычно характеризуется центральной компанией, которая организует предложения сразу нескольких комплементоров, поставщиков и посредников.
В трансакционных экосистемах роль оркестратора играет владелец центральной (в основном цифровой) платформы, которая связывает производителей и их поставщиков с потребителями.
Все роли имеют свои преимущества и недостатки. Оркестратор экосистемы создает платформу, призывает других присоединиться, определяет стандарты и правила, выступает в качестве арбитра в случае конфликта.
Он оказывает большое влияние на распределение стоимости, но при этом должен убедиться в том, что все игроки получают достаточную прибыль. Прибыль оркестратора экосистемы может быть сверхвысокой, как у Apple iOS и Microsoft Windows, так и длительное время отрицательной, как у Uber и Lyft.
Во многих бизнес-экосистемах роль основного оркестратора очевидна. Например, в большинстве трансакционных экосистем создатель платформы является оркестратором экосистемы. Точно так же происходит в некоторых экосистемах решений, которые строятся вокруг технологических платформ. Например, вокруг консолей для видеоигр или операционных систем.
Важно понимать, что оркестратора нельзя выбрать в одностороннем порядке. Его должны поддержать остальные игроки экосистемы. В связи с этим существуют четыре требования к успешному оркестратору бизнес-экосистемы:
Большинство компаний стремятся к роли оркестраторов, потому что боятся, что их продукт обесценится, потеряет прямой доступ к клиентам или будет использован оркестратором сугубо в своих интересах. Однако роль оркестратора экосистемы подходит не каждой компании, поэтому можно сосредоточиться на поиске привлекательных возможностей присоединиться к экосистеме в качестве комплементора или поставщика.
Примером успешного комплементора в экосистеме является Adyen, голландская платежная система, позволяющая платформам принимать все основные способы оплаты по всему миру. На момент написания статьи цена акций компании удвоилась с момента IPO в июне 2018 года, компания сообщила о росте выручки на 41% в первой половине 2019 года.
Перед оркестраторами экосистемы стоит дополнительная задача — мотивировать партнеров брать на себя обязательства и вносить вклад в экосистему. Потенциальные игроки экосистемы с большей вероятностью возьмут на себя обязательства, если оркестратор сможет обеспечить следующие критерии:
высокий относительный прирост прибыли от участия;
Стимулы для участия в экосистеме не обязательно должны быть денежными, они могут также включать доступ к клиентской базе или данным.
Самым важным вопросом для формирующейся экосистемы является степень ее открытости, для определения которой необходимо ответить на следующие вопросы:
На практике мы можем наблюдать успешные экосистемы с очень разными уровнями открытости, от закрытых (Nespresso) до управляемых (видеоигры) и очень открытых (Airbnb).
Как найти оптимальный уровень открытости для экосистемы? Необходимо взвесить плюсы и минусы открытых и более закрытых экосистем и соотнести их со своим предложением.
Открытым экосистемам свойственен более быстрый рост, особенно в момент запуска. Они обеспечивают большее разнообразие участников и предложений, а также поощряют децентрализованные инновации.
В то же время открытые экосистемы труднее поддаются контролю, и лучше подходят для продуктов и услуг с ограниченным риском убытков и соответственно низкой стоимостью провала.
Поэтому в случае высоких потерь от неудачного запуска, закрытая экосистема будет лучшим решением. Она позволяет избирательнее проектировать экосистему и тщательнее контролировать партнеров и качество предложения. Более того, закрытая экосистема помогает оркестратору увеличить прибыль, например, взимая плату за доступ.
Многие экосистемы начинаются с довольно закрытой модели управления, чтобы сформировать высокое качество и открыть её позже. Например, платформа вопросов и ответов Quora изначально приглашала отвечать на вопросы пользователей только выдающихся предпринимателей в сфере технологий. С помощью высококачественного контента от экспертов Quora привлекли широкую аудиторию и только затем разрешили всем участникам платформы отвечать на вопросы.
Оркестратор экосистемы в момент планирования сталкивается с вопросом: что ему стоит делать самому, а что отдать на откуп партнерам? Отправной точкой здесь могут быть ваши активы и возможности.
Успешные оркестраторы претендуют на важные контрольные точки экосистемы, которые позволяют получить справедливую долю стоимости. Например, Apple предустанавливают Apple Maps на iPhone, пытаясь потеснить Google Maps. А Google используют магазин приложений Google Play, чтобы контролировать очень открытую экосистему Android.
При проектировании трансакионной экосистемы, оркестратору платформы необходимо решить, производители и потребители должны встречаться посредством алгоритмов (Uber) или через других пользователей (Facebook); должна ли стоимость формироваться на правилами и алгоритмами (LendingClub) или с помощью предложений цены и переговоров (eBay); должны ли платформу курировать редакторы («Википедия»), отзывы пользователей (Airbnb) или алгоритмы (поиск Google).
В следующем материале вы узнаете, как извлечь прибыль от создания экосистемы, какие вопросы надо решить непосредственно перед ее запуском и как обеспечить ее развитие и расширение. Подписывайте на блог Heads and Hands, чтобы не пропустить выход статьи.
Forbes Council
Визионеры и их покупки
Отличительная черта экосистем — неординарные визионеры у руля компании, которые завоевали лидерство не только в своей нише, но и сумели предвидеть следующий этап развития, вышли в смежные ниши и построили фундамент для экосистемы. Расширение происходит как за счет развития внутренней экспертизы, так и за счет бесконечных M&A и партнерств с другими лидерами рынка. Эта модель требует определенного аппетита к рискам, поскольку далеко не все покупки впоследствии взлетают. Поэтому сила личности, стоящая у руля, имеет большой вес.
Эрик Шмидт в своей книге «Как работает Google» одной из ошибок называет упущенный набор сделок, который позволил бы корпорации еще лет десять назад зайти на смежный набор рынков, — телеком, СМИ, гейминг, шопинг. Судя по всему, эти ошибки не собирается повторять Герман Греф — один из главных визионеров России. Сбер за последние несколько лет элемент за элементом конструировал свою экосистему, проведя за 2019–2020 годы несколько ключевых сделок (например, покупка «Еаптеки» и увеличение доли до 100% в Rambler Group). Собирая свой цифровой пазл, Герман Греф добивается максимального покрытия потребностей клиента, претендуя на то, чтобы в периметре экосистемы он проводил большую часть своего времени. И у него это получается — только у Сбермаркет во втором квартале было в 17 раз больше заказов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
Как экосистемы меняют ситуацию на рынке?
Такие компании становятся мощным центром гравитации на рынке, влияя на конъюнктуру и изменяя траектории движения других игроков. Они вынуждают отстающих перенимать у лидеров их подходы и по-другому взаимодействовать с потребителем, воспитанным экосистемами.
Убедительный пример последнего утверждения — IBM, который еще в 2011 году создал интеллектуальный сервис Watson, первого программного робота с искусственным интеллектом. По данным IDC, IBM в последние пять лет лидирует на глобальном рынке искусственного интеллекта, занимая в прошлом году долю в 8,8%.
Безусловный лидер — Сбер, который обладает невероятно сильным материнским ядром и более чем 90 сервисами для розничных и корпоративных клиентов. Потенциальная аудитория экосистемы превышает 96 млн пользователей. В активе «Яндекса», несмотря на высокий уровень зрелости, — меньшее количество клиентов и ресурсов в целом (аудитория насчитывает примерно 70 млн человек). Также до сих пор не закрытой остается тема финансовых сервисов: «Яндекс» не может стать полноценной экосистемой без банка, а разрыв со Сбером и Олегом Тиньковым — явный сигнал о неумении строить стратегическое партнерство. На фоне далеко не бесконечных ресурсов это достаточно большой минус.
Главная интрига российского рынка экосистем
Участники рынка вынуждены действовать: роль пассивного наблюдателя за борьбой Сбера и «Яндекса» никак не решает их проблем с дальнейшим развитием в изменившемся контексте, где технологии и новые типы потребительского поведения все больше определяют конкурентную позицию. ВТБ и МТС выглядят достаточно сильными и самостоятельными игроками, и логично ожидать с их стороны активных действий, которые позволят им сократить разрыв от лидеров.
Другие участники — крупные ретейлеры и банки, телеком-компании и т. д. — не обладая должным набором ресурсов для того, чтобы самостоятельно развернуть экосистему и выдержать конкуренцию, либо примкнут к лидерам (попытка Тинькова продать головную компанию иллюстрирует именно такую школу мысли), либо пойдут по пути стратегических партнерств.
В целом все крупные b2c-компании в России сегодня стоят перед непростым выбором из трех возможностей:
Исходя из нынешних трендов, можно сделать три прогноза на дальнейшее развитие ситуации:
Технологические компании, стоящие за экосистемными решениями в рамках борьбы за долю рынка и пользовательскую лояльность, коренным образом изменили подходы к бизнесу и создали новый вызов для всех игроков. Они сделали гигантский шаг вперед, и сократить разрыв будет трудно, ведь для того чтобы получить эффективную экосистему, конкурентам будет недостаточно просто «докупить» часть продуктов и подключить новых партнеров. Необходимо заставить весь набор активов взаимодействовать в единой логике, кратно увеличивая синергию, а это невозможно без уникальной экспертизы, смелой инвестиционной стратегии и визионерства бизнес-лидера.
Этот материал опубликован на платформе бизнес-сообщества Forbes Council