Что такое гомогенные команды

База знаний

Основы эффективного лидерства. Как строить сильные команды

Сильные команды могут создать только сильные лидеры. Эффективное лидерство начинается с эффективности самого лидера. Это вовсе не про нежности с сотрудниками. Набор личностных качеств лидера и его профессиональный уровень крайне важны.

Лидер имеет позицию, у него есть собственное содержание. Он готов транслировать свои идеи широко и убежденно. Уровень харизмы таких личностей очень высок. За ними хочется идти, им хочется вторить. Люди привязываются не к названию компании и не к фамилии лидера – все это ничего не значит, если за ним не стоит понимания с чем у меня эта компания и ее лидер ассоциируются. Ассоциативный ряд возникает в привязке к позиции лидера – что важно, а что нет. И укрепиться все это в сотруднике может только если лидер четко транслирует закон компании. Лидер понимает, что такое закон и как важно, чтобы сотрудники понимали правила и им следовали. Лидер не будет позволять нарушать законы компании.

Лидер понимает разницу между требовательностью и жесткостью. Жизнь всегда вносит свои коррективы. И роль лидера очень сложна – много задач, ответственности, стрессов. Частыми испытаниями для боссов являются моменты, когда ты понимаешь, что все пошло наперекосяк, эмоции переполняют. Хочется взорваться и вывалить все, что думаешь на нерадивого коллегу. Но нельзя, ты лидер. Руководитель умеет управлять своим эмоциональным полем. Лидер не является исключительно милым «няшкой» или стойким оловянным солдатиком. У него есть право на проявление эмоций. Но есть правила –

— помни, что в какой-то момент важнее поддержка, а не «наезд». «Не переживай, мы справимся, вместе у нас все получится.»;

— помни, что очень хорошо может работать не выражение чувств (крик, грубость и тп), а проговаривание своему подчиненному чего вы чувствуете с ровным эмоциональным фоном. «Я чувствую боль и разочарование от того, что…»;

Лидер умеет слушать и договариваться. Он всегда гибок и понимает, что единственно верного пути нет. Он ценит возможность обсудить и договориться. Ему важно мнение другого человека. Лидер это тот, с кем выигрывают все. Если понятны ценности, цели и законы компании, то спорных решений не будет рождаться. Хотя концентрироваться на обсуждении разных точек зрения, множества идей – это крайне актуально и полезно для развития компании.

Лидер это тот, кто принимает ответственность за результативность всей команды на себя. Ему свойственны умения делать такое количество промежуточного контроля своих подчиненных, что по итогу у последних не остается шанса ошибиться, не успеть или оказаться не успешными. Лидер никогда не скажет – виноват он. Он всегда будет думать – «а где я в этой истории был в ошибке? Как я могу поступить по-новому в будущем, чтобы избежать профессионального дефолта?»

Лидер всегда ощущает себя наставником. Он интенсивно учится сам и постоянно передает знание своим подчиненным. Этот человек не удивляется – «ну как же так, почему ты этого не знаешь?». Лидер всегда понимает уровень компетенций своих подчиненных и именно исходя из этого понимает, как осуществлять работу с тем или иным специалистом. Учи себя, неси знание коллегам, исследуй их уровень компетенций.

Чтобы построить сильную команду нужно помнить –

1. Создавай гомогенные команды, пусть твоих людей объединяют общие ценности. Никогда не иди в этом вопросе на компромисс.

Если в твоем коллективе более 80% адэпты идей и ценностей бренда – отлично, ты уже молодец! Вы будете говорить на одном языке.

2. Управляй по целям. Ясные цели для коллектива – это не просто понимание куда идет компания. Это возможность причастности к чему-то великому, большому. Поэтому рассказывай про цели компании не как вещаешь «сказку», а говорить понятным людям языком и обязательно поясняй что конкретно будут делать они, чтобы эта цель реализовалась. Важно сформировать понимание у сотрудников, что без их конкретного вклада цель не достичь.

3. Прокачивай постоянно профессиональные «скилы» своих специалистов. Только в случае постоянного динамичного роста знаний и навыков, возможно получать удовольствие от успеха. Остальное будет случайностью. Создай всем индивидуальные планы развития, обязательно обсуди с сотрудниками. Пусть у вас будет актуальный учебный план развития всей команды. Внедри саморазвитие и обмен знанием на постоянной основе. Поощряй стремление развиваться – выделяй тех, кто реально это делает.

4. При постановке задач всегда усложняй. Монотонные изо дня в день задачи могут превратить сотрудников в работов-зомби. Они перестанут креативить, будут вялы, пассивны, возможно раздражительны. Постоянно усложняющиеся задачи будут бодрить мозг и возвращать радость творчества. Только не переусердствуй – слишком сложная задача повысит уровень тревожности и сформирует ощущение неполноценности.

5. Научи людей «здоровому» восприятию критики. Кому нужны сотрудники, которые бьются в истерике или увольняются при малейшем намеке на их ошибку? Для того, чтобы этой нервотрепки не было, важно пояснять людям пользу критики (и не раз придется пояснять). Постоянно делать замечания (но постепенно наращивая их концентрацию). При критике обязательно вместе с человеком найти ответ на вопрос – «какую пользу ты можешь извлечь из этого замечания для себя?». Разрешай критиковать себя, искренно благодари за замечание. Всегда отмечай, что критичный взгляд на себя помогает человеку становиться лучше.

Если хочешь понять насколько ты сумел построить сильную и крепкую команду, оцени есть ли положительная динамика в следующих показателях –

Лояльность к компании (удовлетворенность) высокая. Оценивать ее нужно под разным углом зрения. Нужно посмотреть насколько сотрудники удовлетворены условиями труда. Как они оценивают своего руководителя как лидера. Важно проверить как они понимают и разделяют ценности компании. Обязательно требует оценки мнение персонала по уровню пакета материальной мотивации.

Крепким признаком того, что лидеру удалось построить крепкую компанию – это сформированный во вне, в рынке имидж положительного, привлекательного работодателя, очередь из потенциальных кандидатов.

Оцени соответствуют ли сотрудники и насколько ключевым характеристикам бренда (КХБ). Насколько они понимают и разделяют ценности компании. Не создать сильное проявление бренда во вне, если внутри не присутствует аналогичная атмосфера. Вот почему гомогенность крайне важна. В случае если в коллективе есть сотрудники, которые не по КХБ, внеси это себе в задачу, начти работать над их корректировкой. Цель лидера в этой теме – гомогенность команды.

Рост профессионального уровня команды – это яркий признак роста силы коллектива. Здесь понадобится понимание компетенций сотрудников. Компетенции отвечают на вопрос (что должен знать специалист, чтобы выполнять свой функционал). В этом ключе крайне важен понятный функционал сотрудника. Функционал отвечает на вопрос – «что делает специалист? За что отвечает? Какие его задачи?» Одно без другого невозможно – сначала четкий функционал, потом компетенции, затем возможен учебный план развития.

Работай над собой, развивай себя как спеца в лидерстве, и ты увидишь, что дело не в людях и в обстоятельствах – дело в тебе. Именно ты создаешь мир. И миры лидеров (их компании) это отражение их внутреннего мира, проявление себя во вне. Постарайся, чтобы получилось талантливо, ярко и красиво.

Подпишись и получи уникальный материал прямо сейчас!

Вы успешно подписаны! Спасибо за интерес к нашему проекту!

Нажимая кнопку подписаться Вы соглашаетесь с нашими условиями обработки персональных данных

Источник

Что такое гомогенные команды

В социальной психологии выделяют следующие основные признаки групп:
осознание участниками своей принадлежности к группе;
установление определенных отношений между ними;
внутренняя организация, включая распределение обязанностей, лидерство, иерархию статусов;
действие “группового давления”, побуждающего участников вести себя в соответствии с принятыми в группе нормами;
наличие определенных изменений во взглядах и поведении отдельных участников, обусловленных их принадлежностью к группе.

Группы условно делят на большие и малые, условные и реальные, лабораторные и естественные.

Малая психотерапевтическая группа – относительно немногочисленная общность пациентов (до 10 человек), находящихся между собой в непосредственном личном общении и взаимодействии, созданная для достижения определенных (психотерапевтических) целей.

Психокоррекционная группа – это искусственно созданная (лабораторная) малая группа, объединенная целями межличностного исследования, личностного научения и самораскрытия. Это неструктурированное взаимодействие “здесь и теперь”, при котором участники изучают происходящие с ними процессы межличностного взаимодействия в данный момент и в данном месте.

Признаки и процессы, характерные для психокоррекционной группы, выделил Лэкин М. (1972):
облегчение выражений эмоций;
возникновение ощущения принадлежности к группе;
обязанность самораскрытия;
апробирование новых навыков поведения;
санкционированная группой свобода межличностного общения (межличностные сравнения);
разделение с формальным лидером ответственности за руководство группой.

Среди психокоррекционных групп выделяют:
группы организационного развития или решения проблем;
группы подготовки руководителей и обучения межличностным умениям;
группы личного роста (самосовершенствования);
терапевтические группы.
Психокоррекционные группы могут быть центрированными преимущественно на руководителе (группа тренинга умений) или на членах группы (группа встреч).

В психокоррекционной группе проявляются такие скрытые факторы, которые мы ощущаем в повседневной жизни, как социальное влияние и давление партнеров. Преимущество же психокоррекционной группы состоит в возможности получения по законам обратной связи эмоциональной поддержки от участников группы, имеющих общие проблемы и цели.
В группе человек чувствует себя принимающим и принятым, доверяющим и пользующимся доверием, заботящимся и окруженным заботой, помогающим и получающим помощь. В такой обстановке облегчается процесс разрешения межличностных конфликтов, возникающих вне группы. Человек пробует и осваивает новые навыки поведения, у него появляется возможность экспериментировать с различными стилями межличностных отношений.
Состав группы определяется ее типом, а также формой и содержанием предполагаемой психотерапевтической работы.

Одним из основных вопросов, которые приходится решать психотерапевту при формировании группы, является вопрос о показаниях и противопоказаниях для групповой психотерапии.
Групповая психотерапия показана для широкого круга нуждающихся – от больных неврозами до страдающих шизофренией. Однако показания зависят от типа группы и метода психотерапии.
Х.Строцка (1986) считает, что обычные “жизненные трудности” легко преодолеваются “разговорной” терапией; при изолированных симптомах (фобии) более целесообразна поведенческая психотерапия; характерологические нарушения легче корригируются гештальт-терапией или с помощью психодрамы; при алкоголизме и наркоманиях более эффективна недирективная групповая психотерапия.

Противопоказаниями для групповой психотерапии являются низкий интеллект и психозы. Особую сложность создают пациенты, склонные к образованию бредовых идей отношения, преследования и физического воздействия.
Относительными противопоказаниями могут быть тяжелые формы психопатий. С осторожностью следует включать в группу людей с выраженными физическими недостатками. Б.Д.Карвасарский считает, что недопустимо включать в одну группу людей, находящихся за пределами группы в служебных или других отношениях.

Групповые занятия могут происходить как в достаточно больших группах, чтобы сделать возможным взаимодействие, так и в достаточно малых, чтобы каждый был вовлечен в действие и чувствовал себя участником. С увеличением количества участников возникает тенденция к неэффективному использованию времени занятий, возрастает вероятность появления подгрупп. Когда группа слишком мала, она перестает действовать как группа, ее участники оказываются вовлеченными в индивидуальное консультирование или психотерапию в групповых условиях. Считается, что 4 человека – минимум психотерапевтической группы.

Большинство психотерапевтов отдают предпочтение группам, состоящим из 8-12 человек. Такие группы достаточны, чтобы обеспечить эмоциональную близость между ее участниками и создать между ними обратную связь.
По составу группа может быть гомогенной и гетерогенной. В основе определения однородности или неоднородности группы обычно лежат три основных критерия: демографический (возраст, пол, образование); клинический (симптомы, синдромы, диагноз); личностный (характер, интеллект, интересы).

Гетерогенная группа – психотерапевтическая группа, укомплектованная неоднородным составом участников по одному или нескольким вышеперечисленным признакам.
Сторонники гетерогенного состава групп аргументируют свою точку зрения желанием создать модель общества в миниатюре. В гетерогенных группах эмоциональное напряжение и степень конфронтации могут быть более выраженными, а способы решения конфликтов – более естественными. Однако гетерогенность может способствовать изоляции отдельных членов группы. Например, пожилой человек, попавший в группу современной, не очень деликатной молодежи, будет чувствовать себя неуютно.

Гомогенная группа – психотерапевтическая группа, укомплектованная однородным составом участников по одному или нескольким признакам, таким как пол, нозология, возраст, образование, социокультурный уровень, личностные особенности и т.п.
Гомогенные группы более сплочены, менее конфликтны, члены ее более, чем в гетерогенной группе, склонны к эмоциональной поддержке друг друга. Однако гомогенная группа является плохой ареной для решения спорных и конфликтных ситуаций.
Психотерапевт оставляет за собой право выбора гетерогенной или гомогенной группы. Первые более целесообразны в тех случаях, когда лечение рассчитано на длительный срок и направлено в основном на коррекцию характера поведения. Вторые более эффективны там, где сроки лечения невелики, а целью лечения является создание “мягкого” психотерапевтического климата.

В современных условиях, когда чаще всего речь идет о пациентах с неврозами, алкоголизмом, заиканием, сексуальными нарушениями, соматическими заболеваниями, а сроки общения ограничены, большинство психотерапевтов предпочитают работать с гомогенными группами.
Частота и длительность занятий определяются многими факторами. Оптимальными условиями являются 3-4 занятия в неделю, каждое длительностью 60-90 минут.

Открытая группа – психотерапевтическая группа, состав которой может изменяться в процессе групповой работы из-за ухода из группы одних участников и приема новых.

Закрытая группа – психотерапевтическая группа, состав которой не изменяется от начала и до конца существования группы, за исключанием случаев добровольного выхода участников в процессе групповой работы.

Опыт ведения открытых и закрытых групп подтверждает литературные данные о том, что: 1) в закрытых группах удается достичь большей эффективности углубленной работы для достижения инсайта и сплоченности; 2) более эффективна работа открытых групп там, где ведется работа по различным заданиям, научению более эффективным социальным контактам.

Источник

Основа эффективной команды

Морально-этические ценности — как основа формирования гомогенной команды

Товарищ по HR-компании UnoDosTres

Как создать сильного менеджера ресторана?

Как сохранить и приумножить сервис в эпоху нехватки персонала

Нет людей. Закрываться или развиваться?

По мнению Елены Победоносцевой, консультанта по управлению персоналом, совладелицы консалтинговой компании UnoDosTres, формирование корпоративной культуры — достаточно сложная задача, но без ее правильного решения еще ни одному ресторатору не удалось создать по-настоящему успешный бизнес.

Зачастую история становления заведения начинается с замысла владельца. Именно он демонстрирует свой подход к ведению бизнеса, и именно он определяет морально-этические ценности, которые отразятся в формировании гомогенной команды в соответствии с принципом «делай, как я». В дальнейшем эти установки реализуются во всех бизнес-процессах заведения.

ПРИЗНАКИ ПРОДУКТИВНОЙ КОМАНДЫ

Командный дух (team spirit) — слаженность действий, взаимовыручка, плотное взаимодействие всех членов коллектива, сплоченность.

Чувство удовлетворения и гордость за результаты работы всей команды.

Лояльное отношение линейного персонала к менеджменту и преданность интересам владельца.

Готовность совершенствовать свои знания и навыки, чтобы поддерживать положительный имидж ресторана.

Одним из ключевых показателей сильной корпоративной культуры я бы назвала низкую текучесть кадров. Ведь людям, которые разделяют одни и те же ценности, намного легче находить общий язык, поддерживать доброжелательные отношения внутри коллектива, а также придерживаться единых правил и выполнять общие задачи. Они одинаково оценивают события и стремятся достичь похожих жизненных целей. Такая гомогенность повышает производительность труда и дает чувство удовлетворенности результатами работы. В таких командах у персонала пропадает стремление оставить коллектив. И это повышает привлекательность бренда работодателя.

ФОРМИРОВАНИЕ ЯДРА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Ценности составляют основу корпоративной культуры. Как правило, они прописаны в конкретной управленческой документации — кодексе компании и в должностных инструкциях. Есть инструменты, способствующие укреплению организационной культуры и являющиеся логичным продолжением выбранной стратегии:

манера поведения владельца и управляющего;

заявления и призывы администрации;

тренинги и курсы повышения квалификации персонала;

грамотно разработанная система стимулирования работников;

критерии отбора новых сотрудников;

помощь в адаптации.

Наш бизнес очень динамичный. Он постоянно меняется, а вместе с ним корректируется и видение ценностей ресторана. Поэтому, чтобы поддерживать конкурентоспособность заведения, рестораторы должны периодически пересматривать их и корректировать стратегию построения бизнес-процессов.

8 ШАГОВ

Диагностика текущих составляющих корпоративной культуры.

Анализ стратегического видения ценностей и целей заведения. Это работа с доминирующими ценностями действующих сотрудников, а не «выдумывание» желаемых тезисов.

Изучение и анализ ключевых компетенций.

Создание варианта расширенного списка перспективных корпоративных ценностей с учетом видения организационной культуры, целей, стратегии и ключевых компетенций.

Привлечение к работе сотрудников разных уровней.

Формирование окончательного списка с учетом всех рекомендаций.

Преобразование каждой ценности в нормы поведения и конкретные методы достижения поставленной цели; внедрение ценностей в бизнес-процессы всех уровней (от рекрутинга до сервиса); разработка механизмов мотивации, опирающихся на систему ценностей.

Самый трудоемкий этап — вовлечение работников ресторана в процесс осознания, принятия и следования обновленным корпоративным ценностям.

КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ В ДЕЙСТВИИ

Корпоративные ценности не только формируют организационную культуру, создают положительный имидж заведения и влияют на текучесть кадров, но и мотивируют персонал качественно обслуживать гостей.

Корпоративные ценности проявляются в тот момент, когда необходимо принять важные стратегические решения, планировать распределение ресурсов, формировать штат и разрешать споры, возникающие как внутри коллектива, так и с поставщиками или гостями. Однако все ситуации невозможно прописать в стандартных должностных инструкциях. Поэтому зачастую именно ценности становятся тем критерием оценки, который оказывает основное влияние на принятие окончательного решения самых разнообразных проблем. Если решение, принятое менеджментом ресторана, идет вразрез с корпоративными ценностями — это тревожный звонок! Дальнейшее развитие ситуации в таком направлении может привести к негативным последствиям, которые повлияют на рабочие процессы и результаты работы всего коллектива. А вот решение, полностью соответствующее ценностям корпоративной культуры, помогает заведению приблизиться к поставленной цели.

Источник

Принцип максимальной гетерогенности

Итак, под проект в организациях создаются группы, члены которых должны за короткое время сплотиться, достичь взаимопонимания, эф­фективно решить поставленную задачу, по возможности, не выходя за рамки заданных ресурсных ограничений. При этом деятельность группы будет зачастую уникальной или инновационной, а использование стан­дартных подходов и средств — недостаточным (иначе эта деятельность была бы технологизирована и распределена среди задач функциональных подразделений).

По какому же принципу сформировать проектную группу? Есть, ко­нечно, требования функциональные, однако в функциональных подраз­делениях обычно работает несколько специалистов, да и одного перекры­тия функций может оказаться мало. Группа рискует не договориться, по­грязнуть в конфликтах или, чрезмерно увлекшись деталями, так и не решить задачу в целом в отведенные для проекта сроки.

Знания, умения и навыки не гарантируют стопроцентного решения поставленных задач. Очевидно, что когда речь заходит о командной рабо­те, на первый план выходят вопросы коммуникации, психологической совместимости, конфликтов, сплоченности, т.е. групповые, а не индиви­дуальные механизмы. Практически в любом западном или отечествен­ном руководстве, посвященном командной работе, можно встретить те­зис, что большинство будущих проблем закладывается уже при комплек­тации команды и многих из них удается избежать, если уделить особое внимание этому вопросу. Прежде всего, необходимо выяснить, какие про­ектные группы в целом будут более эффективны: составленные из схо­жих или из различных (дополняющих друг друга) людей.

Особый раздел социальной психологии составляют исследования аттракции — изучение принципов, определяющих привлекательность людей друг для друга, и оснований установления дружеских или парт­нерских отношений. Их результаты показывают, что люди одного склада испытывают большую симпатию друг к другу, легче достигают взаимопо­нимания. Иными словами, сходство рождает удовлетворение.

Вместе с тем в прикладных областях социальной, индустриальной и организационной психологии существуют многочисленные исследования, доказавшие большую производительность и креативность гетерогенных команд по отношению к гомогенным. Более того, на практике реализуется принцип максимальной гетерогенности,хотя, казалось бы, нужно руко-

иодствоваться идеей оптимальной гетерогенности, ибо не только интуи­ция, но и имеющиеся факты говорят о том, что запредельная разнород­ность так же неэффективна, как и тотальная однородность. И тем не менее сеть основания утверждать, что существующая ориентация на повыше­ние гетерогенности оправдана с практической точки зрения. Во-первых, группы с максимально возможной гетерогенностью все же более продук­тивны, чем группы с максимально возможной гомогенностью. Во-вто­рых, на практике стихийный подбор гораздо чаще способствует превали­рованию гомогенности, чем гетерогенности. Люди, стоящие у истоков группы, склонны подбирать в команду себе подобных (или удобных). Стихийное «собирание» команды дает смещение от оптимального уров-11я в сторону гомогенности. Если не принимать специальных мер, группа i ючти всегда будет более гомогенной, чем необходимо. Кроме того (так уж устроены организации и люди), «под рукой» всегда оказывается из­быток определенных типов и дефицит других. Проще говоря, формиро­вать гомогенные команды гораздо легче, чем гетерогенные.

Есть еще одно, менее очевидное обстоятельство, объясняющее, поче­му гетерогенные команды проявляют себя устойчивее и дают большее удовлетворение своим членам, чем гомогенные. В гомогенных группах с течением времени люди склонны развивать недостающие характеристи­ки, однако при этом им приходится изменять личные установки и склон­ности, отходить от своего психотипа, любимых командных ролей («пере­кручивать» свой психотип). Только гетерогенная группа в конечном сче­те позволяет человеку полноценно «быть собой» и приносить от этого i юльзу. Как подытожил собственные многолетние исследования данного вопроса Р. М. Белбин: «Команды, в которых было более одного генерато­ра идей, выступали не лучше тех команд, в которых генераторов идей не было вообще. Сильные индивидуальные качества, которыми обладали сразу несколько игроков, не приносили особой пользы команде. Тут, как в кулинарном искусстве: перебор вкусных и необходимых ингреди­ентов портит все блюдо» [Белбин, 2003 (1). С. 63].

Итак, зафиксируем основное противоречие комплектации команд: люди стремятся работать с теми, кто похож на них, близок им, но взаимо­действие будет более продуктивным, если таким людям удастся догово­риться с теми, кто от них отличается, кто их дополняет. На ранних этапах гетерогенной группе договориться сложнее, чем гомогенной. Это приво­дит к необходимости специальных усилий, направленных на рефлексию и «отладку» внутрикомандных процессов. Команда может решать их сти­хийно, естественным путем, либо форсировать события, пройдя через искусственный процесс командообразования. В любом случае команда не уйдет от необходимости подобных усилий, иначе ей придется жертво-

вать качеством решения задач (при гомогенности состава группы) или легкостью в достижении взаимопонимания (при гетерогенности). Об­щая идея комплектования команд как в типологическом, так и в ролевом подходе, заключается в том, чтобы определить склонности участников и построить команду, в которой взаимодополнение всеми членами группы друг друга даст максимальную итоговую эффективность.

Источник