Что такое организационный дизайн
Что такое организационный дизайн и как его проводить
Классическая схема организации работы компании выглядит так — есть управляющий всего бизнеса, несколько руководителей направлений, начальники отделов и специалисты. Она основана на принципе вертикальной иерархии, и это неплохой способ управлять компанией с простым и понятным продуктом, на стабильном рынке с предсказуемыми показателями спроса и предложения.
Достигать результатов труднее, если рынок находится в кризисе, продукт сложный, внешние условия изменчивые. Сложно найти достаточное количество лидеров, а внутри бизнеса появляются отдельные подразделения со своими особенностями. Чтобы управлять такими компаниями, нужно внедрить современные методологии разработки продуктов, выстраивать горизонтальную структуру управления и использовать иные бизнес-практики для достижения результата.
В этой статье расскажем, что такое организационный дизайн, кому и зачем он нужен, как его применять.
Что такое организационный дизайн
Организационный дизайн — это процесс проектирования базовой архитектуры предприятия с учетом стратегических целей, внутренних особенностей и внешних воздействий. Если упростить, то это создание схемы, в которой наглядно отображены все процессы, имеющиеся в организации, с дорожными картами и возможными ответвлениями.
Какого-то универсального формата для результатов такой работы не существует — технически это может выглядеть как многостраничный текстовый документ, презентация, многоуровневая схема в сервисе создания ментальных карт или инфографика.
Доктор экономических наук СПбГУП Марина Мотышина в своей статье предлагает трактовать организационный дизайн как более широкую категорию понятия «организационная структура».
Организационная структура — это документ, в котором схематически отражен состав и иерархия подразделений предприятия. В развернутой версии оргструктуры наглядно видны распределение ответственности и полномочий внутри бизнеса.
Результат оргдизайна — эффективная конфигурация бизнеса, в которой есть основные подсистемы компании, в том числе и оргструктура. Кроме иерархии, в дизайн входят блоки окружения, стратегии и структуры задач компании, а также декларация управленческого стиля и климата.
Что нужно использовать в организационном дизайне
Разрабатывая технический итог оргдизайна, нужно учитывать несколько областей так называемого выбора дизайн-блоков — ключевых элементов, которые стоит прописать в дизайн-доке.
Цели, задачи компании. Можно использовать концентрированную стратегию компании.
Структура бизнеса. Максимально похожий на оргструктуру блок. В этом разделе прописывают иерархию, принципы разделения труда, распределение власти. Ознакомившись с этим блоком, можно разобраться в конфигурации организации.
Процессы. Бизнес-процессы обычно добавляют в блок структуры бизнеса, но иногда это очень разветвленная сеть — тогда проще вынести данные о них в отдельный раздел, а в структуре сосредоточиться на моделях власти.
Информация. Чтобы компания эффективно функционировала, ее сотрудники должны иметь постоянный и простой доступ к нужной информации. Для этого создается схема, подобная оргструктуре, в которой видно, кто отвечает за донесение информации. Нужно понять, как сотрудники будут собирать данные, откуда, с какой частотой и в каком объеме.
Система вознаграждений, мотивации и стимулирования. Здесь указаны способы формирования ФОТ — хорошо, если в организации не просто установлены твердые оклады, но и есть премиальная часть, которая выдается за достижение и превышение каких-то KPI.
Человеческие ресурсы. Откуда компания берет сотрудников и стажеров, как их обучает, как вводит в процессы, какой есть карьерный рост, какая существует градация по уровню мастерства.
Подходы к построению организационного дизайна
Есть несколько способов разработать организационный дизайн. У каждого из них свои особенности, ученые так и не пришли к выводу, какой эффективнее. Отличаются подходы взглядом на организацию — смотрит ли разработчик дизайна на компанию как на некую открытую систему или как на конфигурацию.
Смотрите также: Типы организационных структур
Подход Генри Минцберга, профессора менеджмента Макгильского университета — один из самых известных примеров конфигурационного подхода. Компания в этом случае рассматривается как нечто обособленное, хоть и с учетом воздействия внешней среды.
Минцберг предлагает формировать дизайн так: выделить шесть основных структурных элементов организации, то есть операционное ядро, стратегическую вершину, среднюю линию, техноструктуру, вспомогательный персонал и идеологию. И на основе этого формировать так называемую сверхструктуру. Есть несколько вариантов:
Простая структура — от стратегической вершины, то есть собственника или директора, к централизации.
Машинная бюрократия — техноструктура, есть доминирование стандартизации.
Профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, главное качество — профессионализм.
Дивизиональная форма — больше внимания уделяется менеджменту среднего звена.
Адхократия — гибкий вариант организации без иерархии.
Миссионерская форма — управление построено на внедрении идеологии и ценностей компании.
Другой, более открытый способ проектирования дизайна организации — подход Бартона-Обела. Разработчику нужно пройти все этапы, состоящие из формулировки целей организации, ее стратегии, окружения, структуры, процессов и людей, координации и мотивации. На каждом этапе нужно искать соответствия и несоответствия между каждыми блоками. Условно говоря, пытаться найти проблемы, которые заставят механизм сломаться или заклинить.
Еще один современнейший подход к организационного дизайну — эволюционный. Яркий пример: построение «бирюзовых компаний», в который дизайн и организационная структура осознанно стремится к минималистичности. Сама же организация функционирует на принципах самоуправления, стараясь эволюционировать.
Что еще важно добавить в организационный дизайн
Оргдизайн — это проектирование сути организации, методов ее работы и управления. Занимаясь дизайном, важно не просто выстраивать процессы, но и стремиться сделать их оптимальными для каждой стадии развития организации. Оргдизайн — гибкий процесс, а не результат. Вполне нормально, когда оргструктура и даже подходы к управлению меняются в зависимости от развития и роста бизнеса.
Спрашивайте себя на каждом шаге построения нового блока дизайна — соответствует ли это стратегии компании, помогает ли достичь глобальных целей.
Насколько оптимально продуман блок, учитывает ли он влияние внешней среды в конкретный момент времени и потенциальное развитие этой среды.
Технологии. Учитывает ли оргдизайн возможное использование сервисов и программ, которые упрощают работу организации. Самый простой пример использования технологий — перевод совещаний в режим видеоконференций, постановка задач с помощью систем управления проектами, возможность работать над одной презентаций сразу нескольким сотрудникам онлайн.
Культура организации. Соответствует ли новый бизнес-процесс или организационная структура культуре организации? Например, не нарушает ли процесс негласную иерархию в коллективе, не навредит ли это эффективности и не превратит ли работу в корпоративную борьбу?
Организационный дизайн — это создание архитектуры организации, ее конфигурации. Чем понятнее все будет сформулировано, тем больше скоординированности появится в действиях сотрудников, тем эффективнее станет развиваться бизнес.
Больше информации для управленцев — на курсе повышения квалификации «Генеральный директор». Он поможет топ-менеджерам проработать важные стратегические и оперативные вопросы в формате практикумов и дискуссий, даст инструментарии для самостоятельного внедрения изменений.
Узнать подробности и зарегистрироваться →
Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления
Что такое организационный дизайн или как разрабатывается организационная структура
Обычно оргструктура компании развивается по принципу деления клетки. Когда подразделение становится слишком большим – его делят на 2 подразделения поменьше. Эти 2 подразделения со временем становятся 4 и так далее. Эта схема уже не работает.
Компании склонны обновлять оргструктуру путем:
● добавления новых,
● переименования старых,
● объединения существующих подразделений.
На сегодняшний день уже есть примеры компаний, когда редизайн оргструктуры происходит в результате анализа стратегии, рыночной ситуации, существующей структуры.
Скажу сразу, что оргструктура – это такой же инструмент, какие и другие, для достижения стратегии компании.
Тому, как развивается оргструктура, редко учат руководителей. Еще реже учат тому, как управлять 3D или даже 4D матричной структурой.
Что такое матричная структура поясню далее.
В чем сила организационного дизайна или построения оргструктуры?
Для руководителя организационный дизайн или построение оргструктуры – это один из элементов управления бизнесом.
Организационный дизайн – это задача лидера Часть этой задачи он делегирует HR, поскольку HR отвечает за People Management в организации, функция организационного дизайна также входит в сферу компетенций HR, следовательно, организационный дизайн – это работа двух людей в компании руководителя организации и HR.
На сегодняшний день бизнес усложняется, соответственно изменяется и оргструктура.
Какие бывают модели организационных структур?
Бюрократия либо функциональная оргструктура.
Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными 1890-1960 Макс Вебером.
Основные характеристики функциональной оргструктуры:
Матричная организация
В матричных структурах существуют регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя.
Появилась матричная оргструктура в космической индустрии США в 1960 на фоне наличия кратко и среднесрочных проектов. Проектам нужны были услуги специалистов разных функций. При этом необходимо было определить, кто будет контролировать этих специалистов.
Решение – одновременно функциональный руководитель и руководитель проекта.
Преимущества матричной организации
• Коммуникация внутри организации улучшается, в результате чего решения могут приниматься быстрее и эффективнее.
• Использование человеческих и финансовых ресурсов становится более гибким.
• Использование проектных команд повышает мотивацию, удовлетворенность работой и личностное развитие.
Недостатки матричной организации
• Поскольку каждый индивидуум подотчетен как минимум двум боссам, могут возникнуть проблемы с лояльностью и чувством незащищенности.
• Борьба за власть, скорее всего, связана с принятием решений и распределением ресурсов между функциональными и проектными менеджерами.
• Несмотря на то, что коммуникация и принятие решений должны быть улучшены, решения могут быть более сложными, так как полномочия по принятию решений распределены.
• Структура особенно угрожает функциональным менеджерам, которые могут увидеть, что их властная база размыта.
Если знать, как правильно строить оргструктуру, эти недостатки можно преодолеть.
Относительно недавно появился термин «сетевая организация».
Что характерно для сетевой организации?
• Менее формальная версия матричной структуры.
• Целью является создание сетей и связей между различными частями организации, чтобы
разрушить жесткие ведомственные дымовые завесы и обеспечить более быстрое распространение
идей в рамках всей организации.
• Временные группы людей,
• Важность персонала на более низких уровнях,
• Горизонтальная коммуникация,
• Каталитическая роль высшего руководства и стратегии, направленные на концентрацию внимания.
Сетевые организации обычно развиваются в компаниях с высококвалифицированными специалистами. На сегодняшний день – это IT компании.
Виртуальные организации – это не столько оргструктура, сколько характеристика работы. Для виртуальных организаций присущи следующие особенности:
• Отсутствие физической структуры. У них меньше физических активов, и, в конечном счете, они могут существовать только в киберпространстве.
• Опора на коммуникационные технологии. Виртуальные организации используют коммуникационные сети, поддерживаемые Интернетом.
• Мобильная работа. Члены команд больше не должны находиться в физическом контакте. Они могут работать в любом месте и общаться посредством информационно-коммуникационных технологий.
• Гибридные формы. Некоторые виртуальные организации объединяются для реализации краткосрочных проектов, таких как производство фильма или книги. Другие являются более долгосрочными, например, виртуальная цепочка поставок.
• Безграничные и инклюзивные. Виртуальные организации часто тесно взаимодействуют с поставщиками (через поиск партнеров) или клиентами (через управление взаимоотношениями с клиентами). Компания по производству модных аксессуаров Topsy Tail, например, имела выручку в 80 млн. долл. в 1998 году, но только три сотрудника. Она передает все на аутсорсинг и никогда не трогает свой продукт (Child 2005).
• Гибкая и отзывчивая.
Какие принципы организационного дизайна?
Хороший дизайн всегда начинается с четкой картины проблемы, которую вы хотите решить. Если в компании все хорошо работает, цели достигаются, то изменения оргструктуру не нужны.
Показатели сильных и слабых сторон имеют отношение к компании. Показатели возможностей и угроз – к рынку.
Организационный дизайн является одновременно искусством и наукой. Искусство. Потому, что нужно уметь принимать решение, где-то, возможно, и экспериментировать.
Наука. Потому, что строится на определенных исследованиях, моделях.
Культура имеет влияние на любую оргструктуру.
С одной стороны, у организации есть ее операционная модель, с другой стороны, есть возможности, и 5 шагов, по которым строится оргструктура.
Шаг 1. Бизнес обоснование и исследование
Разберитесь с проблемой, которую решаете
Бизнес-кейс состоит из ключевых элементов стратегии, анализа текущего состояния организации и четко определенного набора критериев проектирования структуры.
Фокус здесь на стратегии и ее четкости и понятности для всех.
Когда есть стратегия – важно понять, способна ли текущая структура ее реализовать.
Если у организации нет бизнес-стратегии, разрабатывать оргструктуру крайне сложно. Что делать, если стратегии нет? Можно организовать стратегическую сессию с привлечением консультантов.
Как будем анализировать стратегию
С точки зрения построения оргструктуры есть 6 ключевых драйверов или факторов проектирования:
➡ внимание руководства (на каких вопросах, задачах, функциях должно сосредоточится внимание);
➡ использование ресурсов и затрат (как использует, как можно оптимизировать);
➡ координация и интеграция (как построено и нужно построить взаимодействие подразделений);
➡ специализация;
➡ контроль и отчетность;
➡ обучение и мотивация.
Перечисленные драйверы используются в качестве конструкции для анализа сильных и слабых сторон текущего состояния в сравнении с бизнес-планом.
Шаг 2. Стратегическая группировка
Подготовка базовой структуры, формирование группировки разных должностей для поддержки стратегии
● Какая базовая группировка работ, по нашему мнению, наилучшим образом создаст возможности, необходимые для реализации стратегии?
● Здесь мы работаем с 6 драйверами дизайна (внимание руководства, использование ресурсов и затрат, координация и интеграция, специализация, контроль и отчетность, а также обучение и мотивация)
На этом этапе принимается решения о виде матричной структуры,какие подразделения кому подчиняются.
Три применения матричной структуры
● Первый, наиболее простой, имеет функции, которые интегрируются между бизнес-
подразделениями. Например, автопроизводитель, у которого несколько брендов, при этом каждый
бизнес достаточно независимый.
● Второй тип объединяет front-end географические или клиентские подразделения (или оба) вместе с
back-end продуктом или функциональными подразделениями (или оба). Например, 3
производителя в разных регионах и есть центральный офис, где некоторые функции объединены.
● Третий, и часто самый сложный для управления высшего руководства, стремится получить
преимущества глобальных продуктовых линеек или клиентских отношений вместе с локальным взаимодействием с географическими единицами.
Шаг 3. Интеграция
Строим организацию
Части организации связываются вместе и определяются отношения власти. Идея здесь в правильном построении границ организации, наделения отделов властью и принятием решений так, чтобы вся организация работала эффективно.
Операционная модель дает ответы на вопросы
● Сколько полномочий будет делегировано операционным подразделениям, а не управляться из центра?
● Насколько независимыми должны быть операционные подразделения друг от друга?
● Насколько необходима интеграция и координация между ними для обеспечения необходимого
потенциала?
● Какую роль будут играть вспомогательные функции в бизнесе, и какими полномочиями и влиянием
будут обладать?
Что входит в этап
● Проектирование для оперативного управления. Огромное отличие будет между холдинговой компанией и компанией одного продукта.
● Распределение власти в матричной структуре.
● Перепроектирование функций, чтобы быть интеграторами. Когда бизнес работает с несколькими
продуктами, рынками и географией, такие функции как HR, маркетинг, финансы связывают организацию.
Шаг 4. Таланты и лидерство Результат
Перенос людей в новую оргструктуру.
Что входит в этап
● Дизайн лидерской команды. Кто будет занимать роли лидеров. Мы подчиняем людей структуры с учетом того, какими компетенциями они обладают.
● Правильный выбор талантов. Напомню, важно не делать дизайн структуры вокруг существующих людей, а делать дизайн структуры вокруг стратегии и приводить правильных людей в компанию.
Ответы на вопросы
● Где руководители хотят и должны проводить время, как внутри, так и снаружи?
● В какой работе они смогут принести наибольшую пользу?
● Какова степень и характер отношений двойной отчетности, которые некоторые члены команды
могут иметь с руководителями за пределами подразделения?
● Где необходимо позиционировать (вертикально) рабочие места, чтобы иметь необходимое
влияние в организации?
● Удобнее ли руководителю широкий, а не узкий диапазон контроля?
● Какие сообщения будут посылаться, ставя заданные роли выше, а не ниже в структуре?
Шаг 5. Переход к новой структуре
Что здесь
● Вы ведете за собой изменения и готовы измерить, изучить и скорректировать.
● Внедрение дизайна не произойдет само по себе.
● Требуется план внедрения новой оргструктуры.
Краткий итог 5 шагов построение оргструктуры
А научиться управлять организационной структурой можно на курсе
Оргструктура компании. Дизайн и внедрение
Блог про HR-аналитику
Сделать репост в соц сети!
воскресенье, 11 октября 2020 г.
Полный путеводитель по организационному дизайну
Перевод статьи Organizational Design: A Complete Guide нашего проекта переводы статей по hr-аналитике на английском (отслеживайте материалы блога через телеграм канал HR-аналитики). Автор Eric van Vulpen
Автор перевода – Елена Винклер, Консультант Консалтинговой группы BITOBE, Практика Организационного развития, направление Бизнес-процессы и Бизнес-аналитика, профиль в фейсбуке
Полный путеводитель по организационному дизайну
Организационный дизайн – это не только наука, но отчасти и искусство. Процесс создания системы, в которой люди вместе трудятся над достижением общей цели – он сложен, и не существует единственного способа сделать все правильно. В этой статье будет раскрыто, что такое организационный дизайн, какие характеристики его определяют, как он разрабатывается и как можно оценить организационный дизайн с точки зрения эффективности организации. Вперед!
Что такое организационный дизайн. Определение.
Начнем с технического определения: организационный дизайн – это реализация и поддержание стратегического плана компании, организационный дизайн определяется стратегией. Это означает, что не существует лучших практик организационного дизайна. Организационный дизайн – создание лучшего соответствия организационной структуры стратегическим решениям компании.
Организационный дизайн определяется стратегией компании, ее видением, миссией и целями. Это приводит к тому, что компания использует организационную структуру как инструмент реализации стратегии в конкурентной рыночной борьбе.
Организационный дизайн — Краткое руководство
Организационный дизайн — это последовательный метод определения исполнительных аспектов и обязательств в системе, чтобы их можно было перестраивать в соответствии с потребностями компании, такими как текущие цели и внедрение новых бизнес-изменений. Основное внимание уделяется улучшению технической и межличностной стороны рабочего места. Внедрение эффективного организационного дизайна приводит к более эффективной организации, более целенаправленной рабочей силе и рабочему месту с более высокой производительностью за счет улучшения внутренних операций, межведомственных отношений, эффективности работы, и все это приводит к повышению производительности и удовлетворенности клиентов.
В ходе реализации Организационного дизайна руководство может применять многочисленные стратегические изменения в соответствии со своей стратегией для достижения желаемых результатов. В этом процессе есть вероятность столкновения между рабочими процессами и случайными компромиссами. Иногда могут возникнуть ситуации, когда руководство осознает, что им приходится жертвовать меньшими выгодами, чтобы обеспечить большие выгоды в будущем.
По этим причинам изменения в организационном дизайне всегда не так гладки, как хотелось бы руководству. Тем не менее, успешные компании сумели осуществить такие изменения, следя за общей картиной, и довели свои стратегии до прозрачности своим сотрудникам, что помогло им внести изменения в их структуру, ориентированные на будущее, без негативного влияния со стороны прессы или репутации. имена.
пример
Ярким примером может служить бельгийский гигант DuPont, который решил выйти на международный рынок и диверсифицировать свой бизнес в 1921 году. Чтобы эти предприятия оставались прибыльными, они внесли изменения во многие фундаментальные структуры своего управления, создав тем самым новую структуру. их работа, которая держала их высоко через все эффекты колеблющейся мировой экономики. Этот случай будет рассмотрен более подробно в тематическом исследовании.
Проектирование изменений в любой организации является пошаговым процессом и включает в себя сосредоточение на различных этапах планирования.
На первом этапе люди разрабатывают видение своей компании на будущее. Как только это будет сделано, они определяют свои цели и области, в которых им необходимо внести изменения для достижения этих целей.
Следующий шаг включает в себя определение четкого набора целей и изменений, которые необходимо реализовать, чтобы эти цели были реализованы.
За этим следует важный этап под названием « Организационная группировка», во время которого руководство децентрализует свою рабочую силу и делит их на отдельные группы, которые занимаются различными департаментами с достаточной автономией для принятия собственных решений, с четкой и своевременной связью с взаимосвязанными департаментами.
На первом этапе люди разрабатывают видение своей компании на будущее. Как только это будет сделано, они определяют свои цели и области, в которых им необходимо внести изменения для достижения этих целей.
Следующий шаг включает в себя определение четкого набора целей и изменений, которые необходимо реализовать, чтобы эти цели были реализованы.
За этим следует важный этап под названием « Организационная группировка», во время которого руководство децентрализует свою рабочую силу и делит их на отдельные группы, которые занимаются различными департаментами с достаточной автономией для принятия собственных решений, с четкой и своевременной связью с взаимосвязанными департаментами.
Президент Джордж Буш-старший однажды попросил друга помочь ему определить некоторые насущные проблемы для предвыборной кампании, который предложил ему на несколько дней поехать в Кэмп-Дэвид в одиночку и выяснить, в каком направлении он хочет вести страну, рассерженный Буш сказал: «О, вещь видения».
Это выявило его неспособность сформулировать важную политику в сжатой форме. Он был одним из немногих действующих президентов США, которые не выиграли второй срок.
Вы можете догадаться, почему?
Президент Джордж Буш-старший однажды попросил друга помочь ему определить некоторые насущные проблемы для предвыборной кампании, который предложил ему на несколько дней поехать в Кэмп-Дэвид в одиночку и выяснить, в каком направлении он хочет вести страну, рассерженный Буш сказал: «О, вещь видения».
Это выявило его неспособность сформулировать важную политику в сжатой форме. Он был одним из немногих действующих президентов США, которые не выиграли второй срок.
Вы можете догадаться, почему?
Определение организационного дизайна
Организационный дизайн — это базовая архитектура организации, в соответствии с которой организация ведет свою деятельность. Он структурирует рабочую силу и управление наиболее эффективным методом работы, с помощью которого они могут реализовать миссию своей компании.
Успешный и всеобъемлющий процесс проектирования определяется целостным подходом, который он предусматривает для организационного улучшения. Для разработки такой структуры, которая охватывает все жизненно важные сферы деятельности компании, руководству необходимо определить цели, обеспечивающие следующее:
На основе этой структуры развернута работа, сформированы команды, делегированы обязанности и реализованы основные ценности. В результате получается высококачественная продукция, которая затем предлагается клиентам. Следование этой цепочке операций для каждого проекта обеспечивает доверие, гарантию качества, эффективность времени и больше бизнеса.
Однако, в отличие от того, что предполагают многие, не существует особого супер-дизайна, который бы подходил всем. Фактически, компании потеряли свое состояние и понесли тяжелые потери в погоне за неуловимой формулой, которая наведет для них все в порядок. Они продолжали осуществлять неоднократные изменения в структуре своей организации, но в итоге не улучшали свой бизнес.
Организационный дизайн — Эволюция
Организационная структура
Организационная структура связана с составлением карты различных отделов организации и различных групп, работающих в каждом отделе, их иерархического порядка, их целей и задач. Это также иллюстрирует роли и обязанности, возложенные на различные обязанности.
Типичная иллюстрация организационной структуры выглядит следующим образом:
Организационный дизайн
С другой стороны, организационный дизайн связан с согласованием функций, процессов, стратегий, обязанностей и ролей с различными членами команды и отделов в контексте различных процессов и продуктов, которые производит компания.
Что такое организации?
Эта проблема возникает из-за фундаментального недопонимания в значении термина Организация. Мы знаем, что организации состоят из людей, работающих в больших зданиях. Тем не менее, интересно подумать, являются ли сами здания частью организации, даже если она принадлежит компании.
На ответы на такие вопросы в значительной степени ответил Джим Макнамара, который сказал, что организация в своем самом основном определении может относиться и к одному человеку. По его словам, организация — это либо человек, либо группа людей с организованным подходом к достижению индивидуальной или коллективной цели с индивидуальным вознаграждением или коллективным вознаграждением в ожидании.
Миссия и видение
Миссия любой организации заключается в определении и концептуализации общей цели, которая объединяет членов команды в одно предприятие. Это заявление о миссии часто распространяется между членами компании и заинтересованными сторонами, чтобы они знали о цели и задачах организации.
Между Миссией и Видением есть разница.
Видение — Vision или Vision Statement говорит о том, чего должна достичь организация и через (n) лет. Это связано с попытками точно предсказать будущее бизнеса и готовиться с этого момента. Он пытается установить ориентир, которого организация должна достичь за определенное количество лет. Компании без видения воспринимаются как эгоцентричные, которые сопротивляются принятию изменений с течением времени.
Миссия — Простыми словами, Миссия или Заявление о миссии объясняет, что организация делает в качестве своей основной функции. Заявление о видении говорит, что организация должна достичь и быть (n) лет.
Видение — Vision или Vision Statement говорит о том, чего должна достичь организация и через (n) лет. Это связано с попытками точно предсказать будущее бизнеса и готовиться с этого момента. Он пытается установить ориентир, которого организация должна достичь за определенное количество лет. Компании без видения воспринимаются как эгоцентричные, которые сопротивляются принятию изменений с течением времени.
Миссия — Простыми словами, Миссия или Заявление о миссии объясняет, что организация делает в качестве своей основной функции. Заявление о видении говорит, что организация должна достичь и быть (n) лет.
Например, многие компании, в особенности Nokia, столкнулись с банкротством из-за того, что слишком увлечены своим нынешним успехом, чтобы создать основу для будущего.
Бизнес стратегия
В то время как в заявлении о видении объясняется, куда компания должна направиться через (n) лет, бизнес-стратегия заключается в том, чтобы начать бизнес там. Стратегия не должна быть только долгосрочным планированием; оно может быть краткосрочным и представляет методы, с помощью которых реализуется видение компании.
Бизнес-стратегии определяют продукты и услуги, которые будет производить организация, выбор технологий, с помощью которых эти продукты и услуги предназначены, разработку этих продуктов, их цены, маркетинг и распространение. Это также включает в себя поиск конкурентных способов противодействия конкурирующим компаниям.
Организация и Ресурсы
После того, как организация разработает заявление о миссии и видении и доработает стратегию их достижения, менеджеры начнут составлять структуру, делегировать обязанности и набирать людей в качестве ценных ресурсов и обучать их достижению поставленных целей. HR-специалисты берут на себя эти обязанности после принятия решения о стоимости для компании (CTC) и других мотивирующих стимулах производительности.
выполнение
После того, как ресурсы были набраны, они проходят интенсивное обучение по продуктам и услугам и привлекаются к своей работе. Их выступления подвергаются периодическим неформальным проверкам, в ходе которых их руководитель выявляет проблемы в своем стиле работы и руководит сотрудниками, чтобы они могли решать эти проблемы.
Обзор и оценка
После испытательного срока, в течение которого вновь назначенные новобранцы находятся под наблюдением, основанным на руководящих указаниях, они будут подвергаться периодическому официальному процессу проверки, в течение которого их оценки будут оцениваться и обмениваться отзывами.
Внешняя среда
В сегодняшнем мире глобализованного ведения бизнеса ни одна компания не может позволить себе работать в строгих силовых структурах. Каждая компания должна следить за своим рабочим процессом. Он должен продолжать проводить проверки и сканирование в своей рабочей среде, чтобы увидеть, какие дальнейшие улучшения он может внести в свою рабочую силу.
Организационный дизайн — общие формы
Некоторые из наиболее распространенных стратегий, с помощью которых осуществляется организационная группировка, — это поведение, функция, продукт, клиент, рынок и матрица. Людям назначаются команды на основе этих направлений деятельности, им дают инструкции и их цели, а руководителям доверяют успешную реализацию.
После делегирования работы различным департаментам, руководство решает иерархию отчетности департаментов и выбирает тех, чьи менеджеры будут отчитываться перед ними непосредственно о прогрессе и проблемных областях. Все эти типы организаций представляют собой структуру для проектирования организации, где существует четкая цепочка иерархии и потока коммуникации.
Некоторые из наиболее важных моделей дизайна приведены ниже —
Давайте теперь подробно обсудим каждую из этих моделей проектирования и посмотрим, как они помогают организациям в их функционировании.
Модель функционального организационного дизайна
Организации, которые реализуют функциональную модель организационного дизайна, делят свое функционирование на различные области. Например, для разных отделов, таких как отделы маркетинга, финансов, продаж, юриспруденции, исследований и разработок, отдела кадров и т. Д., Будут разные поля. Эти отделы будут иметь свои отдельные отделы и подотделы на уровне совета директоров. Это структурное устройство напоминает военную линию командования, где наблюдалась строгая пирамидальная иерархия и цепочка действий.
Размер и подразделения каждого отдела варьируются в зависимости от потребностей бизнеса. Например, если это юридическая фирма, их юридический отдел будет более заполнен и разделен по сравнению с их отделом исследований и разработок. Некоторые организации объединяют свой отдел продаж с отделом маркетинга, чтобы менеджеры могли работать синхронно и предлагать идеи, которые поддерживают функционирование друг друга.
Функциональные организационные структуры лучше всего подходят для автономных рабочих подразделений, таких как небольшая компания или группа внештатных сотрудников. Недостатком этой структуры является то, что из-за строгой иерархической структуры проблемы, как правило, перерастают в орган вертикальной отчетности, а не решаются путем взаимопонимания между двумя боковыми единицами.
Типичная функциональная организационная структура будет выглядеть так:
Модель географического организационного дизайна
Поскольку организации оставались локализованными, считалось, что функциональный дизайн лучше всего подходит для ведения бизнеса. Однако когда компании расширились и начали работать за пределами международных границ, возникла необходимость в глобализированной модели, которая учитывает все географические факторы, такие как местные фестивали, культура, стиль общения, способ ведения бизнеса и т. Д.
пример
Босс — очень формальная, далекая и авторитетная фигура в России, в отличие от боссов «командного игрока», которые являются нормой в США. Для решения таких проблем многонациональные организации начали переходить на географическую организационную структуру.
Географическая организационная структура разработана с учетом особенностей работы организации, которая имеет деловые представительства в разных странах и хочет понять родную культуру этого места, чтобы лучше понять своих клиентов. В этой модели высшее руководство нанимает местных лиц, принимающих решения, для реализации планов, соответствующих местным чувствам. Тем не менее, существует потенциальная проблема с использованием этой организационной модели компанией, которая хочет иметь глобальную идентичность бренда и имеет сильные основные ценности, которые она хочет практиковать во всех культурах. В таких ситуациях часто возникают трения между региональными офисами и головным офисом.
Типичная географическая организационная структура будет выглядеть так:
Модель организационного дизайна, ориентированная на продукт
В таких моделях сама организация разрабатывает свои продукты. Например, компания, производящая бытовые электроприборы, может разделить свою бизнес-модель на свои наиболее продаваемые продукты, такие как вентиляторы, водяные насосы и т. Д. Каждый продукт будет иметь свой собственный набор операций, сотрудников, предложений и т. Д.
Эта модель лучше всего работает в организациях, которые предоставляют предпринимательские возможности людям с хорошими бизнес-идеями. Эти люди становятся менеджерами, и им назначается целое подразделение. В такой конкурентной среде, где разные продуктовые линейки управляются отдельными командами, занимающимися маркетингом, продвижением и продажами; соперничество обязательно будет развиваться. Это соперничество полезно для бизнеса. Однако, если не вырастить здоровым способом, это может привести к ожесточенному конфликту после определенного этапа.
Типичная организационно-ориентированная организационная структура будет выглядеть так:
Рыночная модель организационного дизайна
В модели организации, ориентированной на рынок, основное внимание компании уделяется удовлетворению потребностей клиентов, а не производству продуктов и созданию для них рынка, что часто делает пищевая промышленность. Эти модели вращаются вокруг логистики обслуживания небольшого числа клиентов, которые могут дать им бизнес, в котором они нуждаются, чтобы быть прибыльными. В таких случаях очень часто можно найти целый завод, предназначенный для производства только одной линейки продуктов.
Несколько примечательных примеров организаций, которые принимают эту модель, из автомобильной промышленности. Такие компании, как BMW, Ferrari, Ducati и др., Имеют свою нишевую базу клиентов. Эти компании обслуживают только свою клиентскую базу. Меньшее количество клиентов дает менеджерам по продажам хорошую возможность построить прочные деловые отношения со своими клиентами. Клиенты также ценят индивидуальный подход и улучшенное обслуживание клиентов.
Такие модели работают лучше всего, когда обеспечивается высокое качество, и рост бизнеса больше зависит от навыков межличностного общения и построения отношений, а не от интенсивной рекламы и продвижения по службе.
Типичная организационно-ориентированная организационная структура будет выглядеть так:
Матричная структура Организационная модель проектирования
Матричные структуры используются, когда существует высокий спрос со стороны клиентов, а также фундаментальная необходимость обеспечения эффективности и бюрократии. Эта структура используется, когда реализуются проекты, в которых задействовано много людей, и клиенты хотят иметь одну организацию, которую они могут доверить успешной реализации своего плана. Несколько таких секторов: строительство, архитектура, гражданское строительство и т. Д.
В этой модели сотрудник отчитывается перед двумя начальниками одновременно — один — непосредственный руководитель, а другой — руководитель процесса. Это приводит к конфликту ролей и проблемам, связанным с властью. Если супервайзер и менеджер заканчивают тем, что дают две противоречивые или противоположные инструкции, тогда сотрудник застревает между двумя властями.
Типичная организационная структура Matrix будет выглядеть следующим образом:
Заключение
Несмотря на эти разные организационные модели, компаниям не нужно придерживаться только одной организационной модели для всего своего бизнеса. Фактически, многие транснациональные компании внедряют ориентированные на продукт модели организационного проектирования в одной стране, в то время как работают в матричной модели в другой стране. Успешным компаниям удается найти возможности использования всех этих моделей в разных местах и процессах.
Факторы, влияющие на организационный дизайн
Другими словами, любая компания должна принять организационный дизайн, который бы служил ее стратегической цели, а не наоборот. Например, если компания-производитель велосипедов хочет расширить свой бизнес на спортивные товары и одежду, то ресурсы, которые для этого потребуются, определенно повлияют на организационный дизайн компании.
Если компания работала в структуре организационного проектирования, ориентированной на рынок, то теперь ей придется принять модель организационного проектирования, ориентированную на продукт. Если он планирует открыть оффшорные подразделения, то ему придется принять ориентированную на географию организационную бизнес-модель, иначе они в конечном итоге будут продавать бейсбольные биты в Индии и герцогские мячи в США.
Чтобы спроектировать слаженно, эффективный организационный дизайн, менеджеры должны принять во внимание множество факторов. Они должны учитывать не только клиентов и бизнес, но и их реализацию. Наиболее важным фактором является видение компании. В зависимости от того, чего компания хочет достичь, менеджеры будут определять цели, которых сотрудники будут придерживаться во время работы.
Такое сочетание стратегии и реализации имеет решающее значение для обеспечения успеха и роста бизнеса компаний в долгосрочной перспективе. Организационную стратегию можно определить как «артикуляция видения». При разработке этих стратегий компании учитывают конкурентную позицию, которую они занимают на столе.
Организационный дизайн — тематическое исследование 1
Давайте посмотрим на тематическое исследование, которое называется — Перфекционизм Ларри Уэллса. Ларри Уэллс, успешный бизнесмен и хороший переговорщик, приобрел крупный ритейлер, увидев в нем хороший бизнес-потенциал. Благодаря своим превосходным управленческим навыкам и тяжелой работе он мог использовать весь свой опыт ведения бизнеса и начать прибыльное предприятие. Когда бизнес рос, он нанимал все больше и больше сотрудников, чтобы не отставать от требований на рабочем месте. Однако у него был строго конфиденциальный способ управления операциями.
Будучи менеджером компании и владельцем бизнеса, он держал сделки и цифры близко к груди. Его нерешительность в обмене подробностями о бизнесе распространилась на всех менеджеров, даже директоров компании. Несмотря на просьбы персонала доверить им решения и детали, он не стал разглашать детали, которые, по его мнению, он должен был знать. Из-за отсутствия автономии среди руководителей различных отделов было много областей, в которых они не могли принимать своевременные решения, и им пришлось ждать, пока Ларри уделит им свое внимание.
По мере расширения бизнеса этот процесс работы вскоре заставил Ларри отставать от всех своих конкурентов. Все важные решения были отложены до тех пор, пока он не мог уделить этому время. Этот метод перетаскивания всех нитей сам по себе обеспечивал высокое качество продукции на начальных этапах, однако работа с каждой ситуацией была катастрофической тратой времени.
Клиенты, которые открыли больше бизнеса для компании Ларри, будучи впечатлены качеством выпускаемой продукции в первые годы существования компании, начали искать более быстрых и эффективных поставщиков услуг. В конечном итоге компания Ларри была продана другой крупной организации, так и не реализовав весь потенциал, который она имела в свои первые годы.
Подводные камни микроуправляемой модели бизнеса
Микроуправление ресурсами часто является наиболее распространенной ошибкой, с которой сталкиваются начинающие менеджеры. Поскольку проект является новым и опыт управления также является новым, новый менеджер испытывает давление, оказывая давление на своих старшеклассников, обеспечивая превосходный результат, чтобы он мог оправдать решение руководства о его продвижении. Этот подход может показаться хорошим для начала, когда менеджер пытается получить из первых рук информацию о процессе и понять его функционирование. Однако, когда работа начинает расширяться и требуются дополнительные усилия для поддержания эффективности, компания будет нанимать больше ресурсов, чтобы не отставать от спроса.
Если менеджер не откажется от своего микроуправляющего характера в течение этого времени, он будет держать всю команду в напряжении, чтобы он принял окончательные важные решения и шаги. Он будет останавливать все другие процессы и отделы, одновременно проверяя работу одного отдела, что обойдется всей команде много времени.
На этом этапе менеджер должен прекратить микроуправление и предоставить свободу работы и автономию своей команде и доверить им, что они смогут найти способы урегулировать любые ситуации, которые могут возникнуть в его отсутствие.
Организационный дизайн — тематическое исследование 2
В этой главе мы рассмотрим пример одного из крупнейших в мире производителя колы, Coca Cola, чтобы понять важность организации дизайна.
Как Coca Cola потерпела крах на глобализации
Это привело к беспрецедентной степени глобализации и стандартизации в функционировании бизнеса компании. В течение нескольких лет Coca Cola приносила гораздо большую долю своих доходов в оффшорных точках. В течение этих лет считалось, что Coca Cola наконец-то достигла самой волшебной формулы — формулы успеха. Однако этот успех был недолгим, и с азиатским кризисом в начале 1999 года Coca Cola потеряла более 70 миллиардов долларов.
Что говорят эксперты?
Изучив стратегические карты сотен и тысяч организаций, эксперты теперь подтверждают, что нет ни одной организации, которая могла бы претендовать на внедрение идеальной структуры для всех своих операций. Короче говоря, идеальная модель организационного дизайна — это миф.
Организации, которые теперь стали намного мудрее после своего катастрофического прошлого опыта, теперь перестали стремиться к идеальному дизайну и вместо этого начали сосредотачиваться на плане работы, который помогает им гармонично управлять большой организацией, избегая при этом каких-либо больших конфликтов между ее многочисленными отделами.
Менеджеры теперь верят в отправку четких целей проектирования своим членам команды, что обеспечивает другой подход к управлению ресурсами и реализации бизнес-стратегий. Это минимизирует неоднозначность работы и повышает внимание к работе. Теперь они поняли, что бесполезно пытаться работать над созданием структуры, которая использует сходство между разными странами. Теперь они больше сосредоточены на максимизации своей продукции путем изменения своей бизнес-модели и стиля управления, чтобы учесть разницу между различными странами.
Организационный дизайн — рабочий лист
Иногда лучший способ для менеджера определить идеальную модель организационного проектирования для своего процесса — это определить стратегии, которые он использует для обеспечения достижения членами своей команды своих целей.
Следующая таблица предназначена для определения различных компонентов организации, которые учитываются при разработке организационной модели, которая наилучшим образом соответствует компании.
1. Какой тип бизнес-моделей вы оцениваете больше всего? Зачем?
б. Многонациональная организация
с. Мультинациональная компания
д. В вашей собственной компании
2. В каких секторах бизнеса вы хотели бы работать? Зачем?
а. Журналистика / СМИ б. Транспорт и Туризм
с. Строительство д. фармацевтическая
е. Производство автомобилей ф. IT сектор
г. Еда и напитки ч. Банковское дело и финансы
3. Выберите операторы, соответствующие рабочему назначению элементов в Side-A:
4. Заполните следующие предложения словами, приведенными ниже:
. Выручка, полученная компанией за фиксированный период от продаж, называется _______
б. Чистая прибыль компании после вычета расходов называется ______
с. Сотрудники компании, работающей в определенной стране, которая называется _______
д. Доля участия компании в продажах на данном рынке _______
е. Денежная стоимость доли компании _______
Слова: цена акций, рабочая сила, прибыль, оборот, доля рынка
5. Чем занимаются следующие отделы?