Что такое план проект

План проекта

3.3. План проекта: Документ, устанавливающий последовательность действий которые требуется выполнить, чтобы достичь цели(ей) проекта

Примечание 1. План проекта должен включать в себя или содержать ссылки на план обеспечения качества проекта.

Примечание 2. План проекта должен содержать в себе также такие планы, как определение организационных структур, участвующих в проектировании, план обеспечения ресурсами, график выполнения проекта, финансовое обеспечение

Смотри также родственные термины:

3.7.35 план проекта (текущий): Документ или набор документов, который изменяется по мере выполнения проекта и поступления информации о фактическом выполнении работ.

Полезное

Смотреть что такое «План проекта» в других словарях:

план проекта по обеспечению качества на ТЭС или АЭС — — [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN project quality assurance planPQAP … Справочник технического переводчика

план проекта по обеспечению качества оборудования, при монтаже и строительстве — (ТЭС, АЭС) [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN project quality assurance plan … Справочник технического переводчика

план проекта (текущий) — 3.7.35 план проекта (текущий): Документ или набор документов, который изменяется по мере выполнения проекта и поступления информации о фактическом выполнении работ. Примечание План проекта может быть документально оформлен на бумаге или храниться … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

базовый план проекта — 3.2 базовый план проекта: Принятый к исполнению план проекта, содержащий сведения об основных временных и стоимостных параметрах проекта. Примечание Базовый план является основой для сравнения фактических показателей проекта с запланированными и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

план — 3.1.14 план: Вид сверху или горизонтальный разрез здания или сооружения. Источник: ГОСТ Р 21.1101 2013: Система проектной документации для строительства. Основные требования к проектной и рабочей документации … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

План-график реализации проекта — (project schedule) документ,устанавливающий плановые сроки начала/окончания проекта и ключевые контрольные точки реализации проекта … Экономико-математический словарь

план-график реализации проекта — Документ, устанавливающий плановые сроки начала/окончания проекта и ключевые контрольные точки реализации проекта. [http://slovar lopatnikov.ru/] Тематики экономика EN project schedule … Справочник технического переводчика

План Баруха — План Баруха это американский план, представленный на комиссию ООН по атомной энергетике в 1946 г., в котором содержались условия, на которых США предлагали другим странам развивать сотрудничество по линии мирного использования атома.… … Википедия

План президента РФ Дмитрия Медведева по борьбе с коррупцией — В России по инициативе Главной военной прокуратуры создана межведомственная рабочая группа по противодействию коррупции, сообщает Генпрокуратура РФ. «Основной задачей группы будет координация деятельности силовых органов в проведении… … Энциклопедия ньюсмейкеров

План реализации проекта «Укрытие» (Саркофаг) — (для Чернобыльской АЭС) [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь. 2006 г.] Тематики энергетика в целом EN Shelter Implementation PlanSIP … Справочник технического переводчика

Источник

Технология создания плана проекта

Управление проектами представляет собой симбиоз технологии и искусства решения в срок уникальной задачи в рамках выделенного на ее цели бюджета. Чтобы проект был сделан успешно, необходимо достигнуть понимания руководством компании и РМ, как он будет реализовываться, кем, когда и какие именно работы должны быть выполнены. План проекта рассматривается не как один документ, а как целый комплекс документированных решений, которые и отвечают на вышеуказанные вопросы. Представляю вашему вниманию обзорную статью, рассматривающую основы технологии планирования проекта.

Сущность проектного планирования

Планирование проекта предполагает множество взаимосвязанных итераций, итогом которых выступает единый сводный план. Под планом проекта мы будем далее понимать систему намечаемой деятельности, документально оформленной в результате составления. Эта система состоит из связанных особым образом параметров, обеспечивая которые, решается отдельная задача развития. Данные параметры формируются исходя из ряда функциональных зон проектной деятельности:

План – это ключевой элемент системы управления проектами. Если РМ удалось составить детально проработанный комплекс плановых документов, то он вправе ожидать гарантированного получения требуемых результатов на выходе работ. Для этого сроки, ресурсы и другие аспекты должны быть хорошо спланированы. Пока план не разработан, невозможно знать, сколько средств и времени потребуется для выполнения уникальной задачи. Без плана менеджер практически лишен ориентиров соответствия работ целям проекта.

Надо понимать, что планирование не всегда дает в итоге положительные результаты, но отрицательные выводы способны принести не меньшую, а порой и большую пользу. В любом случае, эффективность вложения средств возрастает, а «распыления» заработанной прибыли не происходит. Проектное планирование закладывает основы продуктивной работы и решает следующие прикладные задачи.

Проектное планирование не может быть «подвешено в воздухе». Его предваряет инициация, а выходом данных процессов является собственно исполнение проекта. И мы осознаем ряд важных моментов о том, что планирование:

Укрупненный состав процессов планирования

План проекта отличается от плана управления проектом и соответствующих процессов планирования. Как мы уже определились, в широком смысле под планом мы понимаем заранее намеченную систему деятельности, для которой установлены порядок выполнения, последовательность и сроки работ. В узком смысле план – это документ, который отражает порядок предусмотренных действий и сроки выполнения. План управления проектом есть результат регламентированных процедур (процессов) планирования, в которых управляющее начало берут на себя регулярные, регламентами закрепленные процедуры создания планов как документов.

Планирование мероприятия включает в себя две группы процессов: процессы непосредственной разработки планов и вспомогательные процедуры. Результатом блока разработки является документ, именуемый сводным планом проекта. В его состав входят календарный план, бюджет мероприятия и ряд других документов. Состав и содержание работ, потребные ресурсы для их выполнения определяют последовательность, продолжительность и размер затрат на их производство.

Планирование возможных рисков (выявление, идентификация и оценка) и управление ими влияют не только на разработку календарного плана, но и на бюджетные потребности. Уточнение целей, определение границ уникальной задачи и структурирование команды и ответственности закладывают основы для полноценной работы по планированию проекта. Далее вашему вниманию предлагается модель связей основных процедур рассматриваемых процессов.

Известно, что по стандарту PMI практически в каждом разделе Руководства PMBOK планированию выделяется целый блок. Исходя из представленной выше схемы, это вполне естественно. Наиболее целостно картину управления планированием и создания единого сводного плана демонстрирует раздел PMBOK «Управление интеграцией проекта». Ниже показан локальный блок диаграммы потоков данных разработки плана управления мероприятием.

Представленный выше визуальный блок примечателен рядом обстоятельств. База знаний по управлению проектами, весь наработанный в этом направлении опыт, регламенты имеют существенное значение для успеха планирования. Это в той же мере касается стандартов, ПО, организационных структуры и культуры, методов управления, инфраструктуры и т.д. Устав является ключевым ориентиром для планирования. Данные процессы являются базисом для интеграции в сводный план и в качестве входов для разработки его итоговой версии предлагают:

Этапы разработки календарного плана

Как мы помним, управление проектом строится на «трех китах»: содержании работ, ограничениях и рисках. Если менеджер умеет хорошо работать с этими тремя параметрами, то для него нет нерешаемых задач. Рассмотрим разработку календарного плана с позиции названных трех позиций и разобьем этот процесс на этапы. Первый и второй этапы мы отнесем к содержанию работ.

Третий и четвертый этапы относятся к позициям ограничений, пятый этап – к рискам. Две основы реагирования (активная и пассивная) определяют момент решения и включения его в проектный план. Активное реагирование подразумевает, что мы в календарный план включаем дополнительные работы, направленные на минимизацию рисков. Это может повлиять на сроки выполнения других работ.

Как пример мы можем рассмотреть проект вывода на рынок новой услуги. Допустим, выявлен риск ее невостребованности на рынке. Тогда для минимизации данного риска необходимо провести дополнительное исследование, и эту работу приходится включать в календарный план. Пассивное реагирование подразумевает формирование дополнительных финансовых резервов под выявленные риски. Этапы разработки календарного плана могут быть представлены также и в логической последовательности, представленной далее.

Основные действия по планированию проекта

Для создания сводного плана менеджер проекта реализует серию планировочных итераций. В ходе выполнения процессов планирования формируются важные инструментальные и итоговые документы, которые в совокупности и составляют сводный план. Среди них:

Выше размещена модель процессов планирования проектной задачи. Полный состав процессов вы имеете возможность рассмотреть на схеме. Процессы планирования по методу «бассейновых дорожек» привязаны практически ко всем разделам управления проектами. Многие из указанных в модели процессов получат возможность быть представленными в отдельных статьях нашего сайта. В настоящем материале мы кратко акцентируем внимание на ключевых процедурах планирования.

В настоящей статье мы познакомились с «максимальной комплектацией» процедур и документов, создающих проектный план. В реальной практике, особенно когда проект по масштабам является средним или небольшим, носит регулярный характер, избыточные усилия по планированию часто не требуются. В таких случаях можно ограничиться типовыми планировочными решениями и неполным составом документов. Вместе с тем, без базового документального комплекта в сводном плане вряд ли можно обойтись, и усилия, потраченные на его разработку, окупаются сторицей.

Источник

Как создавать простые и эффективные планы проектов

Хорошие проектные планы — это больше чем список того, что и когда нужно сделать

Просмотр тем

Что такое план проекта? Это результат процесса планирования проекта, в ходе которого менеджер проекта принимает решения, расставляет приоритеты и распределяет задания и ресурсы, необходимые для реализации проекта. В планах проекта указываются имена участников исполнительной команды, перечень необходимых инструментов и материалов, а также порядок действий, которые требуется выполнить для достижения успеха.

Услышав «план проекта», большинство представляет себе некий список, в котором по пунктам перечислено, что и когда нужно сделать. Однако это лишь малая часть плана проекта.

Хороший менеджер проекта составляет план, который охватывает все аспекты — от проблемы, которую требуется решить, до объема работ, конечных результатов, рисков и зависимостей. После этого он намечает порядок действий для успешного завершения проекта.

Без плана проекта у участников проекта нет детального представления о том, как и когда все будет выполнено. Они запутываются в ворохе задач и потребностей и часто просто не знают, с чего начать. Или же, что еще хуже, они рвутся вперед, при этом абсолютно не представляя, как (или когда) их работа впишется в рамки проекта.

Пошаговое составление плана проекта

Есть в этом некая рекурсия — выполнить пошаговый процесс, чтобы создать план, который по сути является пошаговым процессом. Однако это ключевой момент создания надежного и успешного плана.

Прежде чем приступить к составлению плана, проанализируйте все, что вам известно о команде, организации, ресурсах и о том, что вы пытаетесь сделать. Как только начнется планирование, важно достичь общего понимания с командой.

Шаг 1. Представьте свой план в виде карты проекта.

Составляя карту, полезно задать себе следующие вопросы:

Шаг 2. Познакомьтесь с заинтересованными сторонами.

Ознакомьтесь с неприятными фактами организационной политики, трудными личностями и возможными дискуссионными вопросами, которые могут влиять на процесс управления проектом. Ларри В. Смит, PMP и менеджер проектов в Software Technology Support Center, подчеркивает важность проведения анализа заинтересованных сторон. По словам Смита, все участники хотят, чтобы проект увенчался успехом, но забыв о потребностях хотя бы одного влиятельного участника, можно все испортить.

Смит рекомендует уделить время следующему:

Коммуникационную составляющую трудно переоценить. Берни Фергюсон, эксперт в области управления проектами компании Atlassian, начинает общение с заинтересованными сторонами на самых ранних этапах проекта. Он рассказывает: «Мы используем метод карты проекта для достижения общего понимания между участниками и заинтересованными сторонами. Чем мы занимаемся? В чем ценность для клиентов и бизнеса? Почему мы считаем это решение правильным? Мы получаем обратную связь по ответам на все эти вопросы до того, как что-либо попадет в дорожную карту команды».

Шаг 3. Без лишних иллюзий составьте календарный график работ.

Одной из распространенных ошибок менеджеров проектов при планировании является их чрезмерный оптимизм. Не предполагайте наилучшую возможную ситуацию, а внимательно изучите проблемы, которые могут возникнуть, и их потенциальное влияние на график управления проектом. Обязательно выполняйте основную комплексную проверку. Проведите семинар по инсценировке краха или серию встреч один на один с основными участниками и заинтересованными сторонами.

Вы можете составить график, спросив у других менеджеров проектов, сколько времени потребовалось на планирование аналогичных проектов. Можно встретиться с командами, с которыми будете работать, чтобы понять, сколько потребуется времени для выполнения конкретных заданий. Если у вас есть инструмент управления проектами, проверьте в архиве графики старых проектов.

Затем общайтесь и еще раз общайтесь. Сообщите подробности всем заинтересованным сторонам. Зачем? А разве вам бы хотелось оставаться в неведении? Упрощенные диаграммы Ганта — это распространенный и эффективный способ визуализации графика, его легко поймет каждый.

Шаг 4. Привлеките помощников.

Вы, как менеджер проекта, обязаны составить план проекта (и в итоге выполнить проект). Но это не значит, что вы должны скрыться в своем кабинете и там его составлять. При разработке плана проекта крайне важно привлекать к этому все заинтересованные стороны. Взаимодействуйте с ними как можно чаще. Вы увидите, что они отличные специалисты.

Выслушивая свою команду и вместе прорабатывая идеи, вы сможете своевременно прийти к разумным выводам. Такая совместная работа способствует созданию более эффективного плана и мобилизации сил для поддержки всего проекта.

Сотрудники Atlassian используют шаблоны, чтобы сократить накладные расходы, связанные с процессом планирования, и инициировать обсуждения, необходимые для оптимального планирования проекта. Шаблоны для составления плана проекта — это отличный способ заставить сотрудников обратить внимание на те аспекты управления проектами, которые раньше они, возможно, не рассматривали.

Одно дело подготовить для проекта хорошую «речь в лифте», но создание надежного плана — это совсем другое. Шаблоны заставляют тщательно продумывать свои действия и убедиться, что ничего не упущено. Следует честно признать, что размышлять о зависимостях и рисках не так уж интересно. При отсутствии некоего инструмента принуждения легко упустить из виду эти составляющие плана.

Совет. Шаблон плана проекта доступен бесплатно. Не требуется даже указывать адрес электронной почты.Получить PDF-файл.

Шаг 5. Определите цели и объем работ.

Сформулируйте суть проблемы, конкретно указав, что именно вы пытаетесь решить. Затем разработайте гипотезу о том, что, по вашему мнению, должно произойти в результате проекта. Далее набросайте объяснение предпосылок проекта и обосновывающие их данные или аналитические выводы. Определите показатели для оценки достигнутого успеха — они, возможно, станут основой для нескольких областей плана.

Спросите себя и участников команды, что вам требуется, что желательно иметь, а что попросту не нужно. Согласовав область проекта на раннем этапе, а также определив, что в нее не входит, вы тем самым уменьшите вероятность возникновения недопонимания между заинтересованными сторонами. Вы знаете, сколько времени надо попросить уделить проекту у других людей, которые в нем участвуют. И сможете легко распознать изменения в области проекта.

Неконтролируемое расширение области проекта — это реальное явление. Главное — сбалансировать область проекта, график и ресурсы таким образом, чтобы ничего не вышло из-под контроля.

Шаг 6. Спрогнозируйте (и предотвратите) неожиданные ситуации.

Во всех планах проектов указаны фактические данные о бюджете, графике и области проекта. Однако хороший план также отвечает на важные вопросы о проекте, в том числе:

В плане не нужно вдаваться в подробности по каждому из этих вопросов, но в нем должно быть достаточно информации, чтобы вы могли беспрепятственно реализовать проект без особых сюрпризов.

Совет. Воспользуйтесь методом DACI для своевременного принятия обоснованных решений по проекту.

Шаг 7. Выберите предпочтительный подход к управлению проектом.

Вы, как менеджер проекта, можете выбрать каскадную модель или agile-подход для управления проектом. Agile-подход позволяет быстро получать результаты посредством выполнения небольших итерационных заданий и постоянной оценки требований, планов и результатов. Этот метод предусматривает, что ресурсы и сроки фиксированы. Если от чего-то нужно отказаться, область проекта сокращается до обязательных компонентов, по крайней мере для текущей итерации. Дальнейшие итерации можно добавить позже, дополнив желательными компонентами.

Каскадная модель — это более традиционный, последовательный (словно водопад) линейный процесс поэтапного выполнения проекта одной командой за другой. В данном методе фиксированной является область проекта, а сроки и ресурсы — гибкими.

Шаг 8. Напишите и проверьте план.

После того как вы ответили на все вопросы, провели все обсуждения и создали ворох стикеров, пришло время написать план проекта. При его написании и оформлении придерживайтесь принципа «чем проще — тем лучше».

Ниже приведены некоторые полезные подробности, которые должны быть в составе любого плана, независимо от его формата.

Когда план проекта завершен, наступает момент триумфа и можно порадоваться своим успехам вместе с окружающими. Однако прежде чем праздновать, погодите немного. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в составлении плана, проверить его.

Совет. При оценке объема каждого задания постарайтесь не слишком вдаваться в детали. Не забывайте: это только предположения, а не клятвы на крови.

Шаг 9. Поделитесь своим планом… и держитесь 😉

Ваш план проекта составлен и проверен. Настало время показать его сотрудникам, которые вместе с вами будет работать над проектом, а также заинтересованным сторонам, которые должны быть в курсе. Затем готовьтесь к самому интересному — начинается проект, а вместе с этим — по-настоящему серьезные дела. Помните, будут изменения и трудности, вы просто должны быть готовы справиться с ними.

Чтобы ни случилось, всегда придерживайтесь плана. Сосредоточившись на намеченной области проекта и согласованных поэтапных действиях, вы сможете выполнить проект.

Источник

Гайд по управлению проектами. Часть 2. Планирование

Слушай аудиоверсию этой статьи в нашем подкасте:

В одной из предыдущих статей я начал рассказывать про управление проектами и начал с самых основ: из чего состоит работа над проектом, кто в этой работе участвует и так далее. Пришло время двинуться дальше и погрузиться в ключевой этап управления проектом — планирование.

Эта статья для новичков в управлении проектами.

Что такое план проекта и зачем он нужен

План — это не технические задания для сотрудников (хотя и оно входит в план), а организация и контроль. Вряд ли получится многого добиться, если непонятно, кто за какую задачу отвечает, какие трудности предстоит преодолеть, а главное — зачем.

Разрабатывая план проекта, ты определяешься с целями и участниками (в том числе подрядчиками), распределяешь задания и продумываешь график их выполнения. Придётся всё это сделать сразу, «на берегу» — по ходу работы план неизбежно придётся корректировать. А значит план должен быть.

Короче, план нужен, чтобы работа над проектом, была упорядочена и не страдала от подводных камней. Когда каждый участник команды будет знать, что и к какому дню нужно сделать, получится избежать ненужной суеты (ну или хотя бы снизить её до безопасного уровня) и ни о чём не забыть. Да и контролировать всех так куда проще.

Как составить план

Определи цели и участников

Первое, что нужно сделать — хорошо подумать (самостоятельно или с коллегами) — что из себя представляет проект. Для понимания тебе нужны ответы на следующие вопросы:

Когда будет понятно, что вообще за работа предстоит, прикинь, кто участвует в работе над проектом. Как минимум: ты — менеджер проекта — и заказчик. Но почти наверняка будет ещё куча специалистов. Следующая твоя задача: понять, кто именно.

Проведи декомпозицию работ

Чтобы составить план проекта, нужно разложить проект на более мелкие и контролируемые работы, реализация которых позволит добиться желаемого результата. Этот процесс называется структурной (или иерархической) декомпозицией работ.

Заодно и объём работ поймёшь.

Когда у тебя на руках будет список задач для специалистов.

Распредели обязанности

Я не буду тебя сейчас учить выбирать исполнителей для задач — это тема для отдельной статьи. Да и ты наверняка это умеешь делать и без меня. Поэтому поговорим о другом.

В больших проектах в порядке вещей, когда одной задачей занимаются несколько человек. Твоё дело, как менеджера проекта — распределить их зоны ответственности, чтобы они не тащили задачу в разные стороны.

Есть три основные категории работников:

Если есть два специалиста, которые предпочитают разный подход — их нужно или раскидать по разным задачам, или одного из них (менее опытного и более дешёвого) ограничить в правах управления. Меньше всего тебе нужно, чтобы вместо работы они спорили, как именно нужно эту задачу делать.

Лучше всего составить таблицу с перечислением участников проекта, их обязанностями и правами. Не забудь только всем её показать, чтобы не было недопонимания.

(Отв. — ответственный за задачу. Уч. — принимает участие в выполнении задачи. Инф. — получает информацию о задаче)

Составь и согласуй ТЗ

Список задач — есть. Исполнители — есть. Теперь нужно максимально подробно расписать технические задания и со всеми их согласовать.

Обычно ТЗ для каждой задачи делают сразу после декомпозиции, когда все задачи ясны. Но я считаю, что куда полезнее составлять ТЗ вместе с непосредственным исполнителем. Желательно, через понимание задачи. Тогда не будет никаких вопросов по ходу работы — ни у тебя, ни у исполнителя, ни у заказчика. Особенно много проблем может возникнуть с последним — либо на этом этапе, либо уже в разгар работы от заказчика могут поступать новые хотелки:

«А давайте мы ещё вот это сделаем. И вот это. И ещё вот такую штуку, мне нравится!»

Тут главное заказчика вовремя остановить. Иначе проект всё будет разрастаться, вы его будете всё обсуждать и обсуждать, а когда приступите наконец к работе, с ума сойдёте всё это добро воплощать в жизнь. Обрубать все дополнительные пожелания заказчика тоже не надо — все должны идти на компромисс.

Составь график

Чтобы чётко понимать, когда какие задачи нужно делать, какие дела можно делать параллельно, когда должны быть готовы промежуточные результаты и так далее, нужно раскидать задачи по таймлайну. Пожалуй, самый наглядный и популярный вариант — нарисовать диаграмму Ганта.

Чтобы сделать диаграмму Ганта:

Конечно, диаграмма Ганта — не очень гибкая штука. Достаточно одному специалисту провалить дедлайн, вся диаграмма начнёт съезжать и разваливаться, а тебе придётся её постоянно корректировать. Но, наверное, её наглядность того стоит.

Определи возможные проблемы и риски

Проблемы могут возникнуть на любой этапе работы, и лучше к ним подготовиться. Закончить работу вовремя могут помешать:

Все эти проблемы могут возникнуть даже если ты был предельно внимателен на каждой стадии. Просто будь готов и заранее подумай, как будешь выходить из этих ситуаций.

Составить план проекта получилось, не время расслабляться. Теперь придётся следить за работой команды, проверять, всё ли идёт по графику. Для этого можно делать короткие созвоны или встречи с командой (каждый день, раз в неделю или как-то ещё — в зависимости от сроков). Даже если ты своей команде доверяешь.

Но, не смотря на всю масштабную подготовку к проекту, всё, скорее всего, пойдёт не по плану. Ни один проект не идёт гладко. Просто помни об этом и будь готов.

Источник