Что такое результативность процесса
5.2 ПОКАЗАТЕЛИ И МЕТРИКИ
5.2.1 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА
5.2.2 КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
5.2.3 МАТРИЦА МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ ПРОЦЕССА
«ЗОЛОТЫЕ КОЛЬЦА» И СТЕНДЫ БЕРЕЖЛИВЫХ ПРОЕКТОВ
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Для синхронизации проектов со стратегическими целями в правительстве Белгородской области с 2019 года используется инструмент «Золотые кольца». Стендами с «кольцами» оборудованы кабинеты руководителей — от заместителя губернатора до начальника отделов. На стенде выделены рабочие зоны, изображенные на рисунке 5.2:
1 — центральное кольцо, в котором указываются КПЭ руководителя органа власти области, начальника управления, начальника отдела на текущий год;
2 — среднее кольцо, в котором указываются проекты, направленные на достижение КПЭ;
3 — внешнее кольцо, в котором указаны блоки работ в течение квартала;
4 — зона проектных идей, которые находятся на стадии инициации;
5 — зона невыполненных задач;
6 — зона приостановленных задач;
7 — зона выполненных задач.
На стенде «Золотые кольца» размещается ключевая информация, достаточная для принятия управленческих решений. Например, на стенде заместителя губернатора агрегируется информация всех структурных подразделений органа власти области. Показатели на стендах должны позволять оценить ситуацию в структурных подразделениях, выявить отклонения и устранить их. Взаимосвязь КПЭ с проектами и блоками работ отображается при помощи цвета стикеров или нумерации.
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
ЧТО ПОЧИТАТЬ
Пошаговое руководство по созданию бережливого офиса научит повышать производительность, поможет освоить основные инструменты уменьшения потерь и методы визуализации
информации, позволит изучить рабочие процессы и узнать, сколько времени занимает каждый из них, уменьшить сроки и перестать делать лишнюю работу. Рекомендуется всем офисным работникам, вне зависимости от профиля.
Тэппинг Д., Дан Э. Бережливый офис: устранение потерь времени и денег. М.: Альпина Паблишер, 2020.
Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества
Как определять результативность и эффективность процессов?
Споры вокруг затрат на качество возникли, наверное, с появлением самого понятия
«затраты» на качество. Эти споры не утихают и сейчас, изменяются только акценты:
Большинство дверей, в которые мы ломимся, не заперты, а просто открываются в другую сторону.
Несмотря на то что стандарты ИСО серии 9000:2000 декларировали обязательность деятельности по определению и повышению результативности и эффективности процессов1 и системы менеджмента качества (СМК) в целом, ее практическая реализация достаточно сложна и трудоемка.
Получается замкнутый круг: необходимо оценить эффективность процессов СМК, для чего надо установить критерии экономической результативности (определенной в денежном выражении) и эффективности и рассчитать стоимость качества процесса (в том числе полные затраты на качество). Однозначных же критериев эффективности и результативности нет, а стоимость процесса неизвестна. Очевидно, именно в силу сложности и неоднозначности решения подобных проблем практическая реализация экономических аспектов СМК для многих организаций становится несбыточной мечтой.
Большинство специалистов в области качества не берутся за реализацию этой задачи и говорят только о непосредственных результатах процесса (например, результативность деятельности по поддержанию работоспособности основного производственного оборудования оценивается соблюдением графиков технического обслуживания и планово-предупредительных ремонтов). Естественно, что при таком подходе некоторые значимые преимущества внедрения процессной модели менеджмента нивелируются, а внедрение процессного подхода принесет пользы не намного больше, чем использование предшествующей функциональной модели.
Практика применения стандартов ИСО серии 9000:2000 доказала, что «процессный подход настолько эффективен, что его применение серьезно меняет не только уровень доходов и расходов, не только организацию работ и структуру предприятия, но и психологию персонала» [4]. Не подвергая сомнению этот тезис, хотелось бы уточнить, что процессный подход в СМК настолько эффективен, насколько он внедрен (или насколько мы хотим его внедрить), а экономические аспекты качества являются не частью (характеристикой) самих процессов и процессного подхода, а механизмом их оценивания.
Попробуем разобраться с возможностью оценивания результативности и эффективности и использования при этом стоимости процесса и затрат на качество.
Экономическая модель может быть создана для любого процесса в организации. Она может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов организации, таких как подготовка персонала, анализ СМК или проектирование новой продукции
После того как определен состав процессов СМК, необходимо выделить основные характеристики каждого процесса.
Наибольшие трудности вызывает определение показателей результативности и эффективности процессов. Эти показатели для каждого процесса устанавливаются исходя из определения и цели процесса. Поскольку результативность характеризует степень достижения цели процесса и запланированных результатов, следовательно, показатель результативности заложен в самой цели процесса.
После того как определены характеристики процессов и построена процессная модель (модель взаимодействия процессов СМК), необходимо идентифицировать и классифицировать затраты на процесс.
Следующими этапами применения экономической модели процесса будут одновременный мониторинг и анализ затрат на процесс, результативности и эффективности процесса с целью определения возможностей улучшения. При обнаружении такой возможности необходимо провести экономический анализ внедрения улучшения процесса с точки зрения его целесообразности. Возможности улучшений безграничны, но сколько будут стоить эти улучшения и не приведет ли очередное улучшение к повышению стоимости процесса СМК или других процессов в цепочке процессной модели?
С одной стороны, принцип постоянного улучшения является фундаментальным принципом построения СМК, и, согласно стандарту ИСО 9000:2000, «постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель». С другой стороны, согласно этому же стандарту, под улучшением качества в первую очередь следует понимать «улучшение результативности, эффективности или прослеживаемости», а при увеличении стоимости процесса эффективность может снижаться. Поэтому этап оценивания экономической целесообразности улучшений является одним из самых важных.
Для рассматриваемого примера стоимость процесса будет складываться из следующих затрат: заработная плата аудиторов на время проведения аудита; бонусы и другие вознаграждения аудиторов; заработная плата руководителя службы внутреннего аудита (или руководителя процесса) на время проведения проверки; приобретение стандартов и других документов, необходимых для работы аудиторов; обучение и переподготовка аудиторов; тиражирование документов аудиторской проверки; информирование персонала о результатах аудиторской проверки; упущенные выгоды в связи с отвлечением персонала от выполнения основных обязанностей; контроль над исполнением процедур аудита; повторные аудиты, проводимые из-за нарушений процедур аудита или низкой компетентности аудиторов при проведении первичной проверки (принципы классификации и определения затрат на качество будут рассмотрены ниже).
Экономическим результатом деятельности по проведению внутренних аудитов будет суммарная выгода от улучшения процессов и дополнительная полученная прибыль от того, что несоответствия процесса были устранены в результате проведения аудитов. Отношение результата к затратам и будет показателем эффективности процесса. При этом, чем больше будет значение показателя эффективности, тем лучше (эффективнее) функционирует процесс внутреннего аудита (критичное значение показателя эффективности будет равно единице, при эффективности меньше или равной единице, процесс неэффективен).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Как измерить и оптимизировать бизнес-процесс: разбираемся с показателями
Мы уже разбирали, что такое бизнес-процесс и наиболее распространенные ошибки процессного подхода к управлению со стороны менеджмента, одной из которых является некорректное определение показателей эффективности. Чтобы избежать этой проблемы на практике, сегодня рассмотрим, какие показатели есть у каждого бизнес-процесса и чем результативность отличается от эффективности.
Не только время и стоимость: KPI бизнес-процесса
Напомним, бизнес-процесс (БП) – это логически завершенный набор взаимосвязанных действий по преобразованию входов в выходы, удовлетворяющие потребителя. Это понятие относится не только к предпринимательской деятельности, связанной с извлечением прямой выгоды в денежном выражении. Для описания количественных и качественных характеристик любой сущности, в т.ч. бизнес-процесса, используют соответствующие метрики или показатели. А, поскольку целью выполнения бизнес-процесса является получение результатов в соответствии с ожиданиями потребителя, то показатели БП описывают степень достижения этой цели.
Любой БП характеризуется несколькими показателями, которые должны максимально понятно отражать адекватность, полноту и объективность данной деятельности. Наиболее очевидными и понятными показателями, которые имеются у каждого БП, являются время и стоимость (затраты) его выполнения – именно их чаще всего стараются снизить, понимая под этим оптимизацию. Почему оптимизация не всегда означает прямое сокращение только этих показателей, рассмотрим далее. А пока отметим, что временные и финансовые затраты на выполнение БП – далеко не полный перечень его количественных и качественных характеристик. При определении показателей БП нужно учитывать следующие его параметры, которые непосредственно влияют на время и стоимость:
3 группы показателей: чем результативность отличается от эффективности
Вообще все показатели БП можно разделить на 3 следующих категории:
Как показывают рассмотренные примеры, БП имеет абсолютные и относительные показатели. К абсолютным относятся характеристики, которые не зависят от других, например, время выполнения, количество участников, число автоматизированных или просто входящих в процесс бизнес-функций. А относительные показатели обычно вычисляются через другие, например, результативность и эффективность представляют собой отношение результатов к временному периоду и затраченным ресурсам соответственно. Удовлетворенность потребителей также обычно выражается в виде доли от общего числа полученных результатов.
Неэффективная оценка эффективности
Как понять, насколько успешен ваш бизнес
Проблемы с грамотной оценкой работы организации, как правило, возникают из-за путаницы в основных терминах и критериях. Чтобы не ошибиться, нужно четко разделять понятия «результативность» и «эффективность», знать о подводных камнях оценки частных и государственных компаний, а также использовать идеологию процессного подхода.
Термин один – значений много
При оценке деятельности отдельных организаций и целых отраслей чаще всего используется термин «эффективность». Зачастую его значения в разнообразных системах и источниках отличаются, или же они вовсе не определены. В словарях можно найти множество определений терминов «эффективность» и «результативность»:
эффективность – это достижение каких-либо результатов с минимальными издержками;
экономическая эффективность – результат экономической системы (отношение полезных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам);
результативность – способность системы дать результат (синоним эффективности).
В связи с обилием разнообразных определений возникают проблемы с адекватной оценкой достижений компаний. Чтобы этого избежать, надо разобраться с терминологией и определить критерии, реально отражающие деятельность организаций.
Результат деятельности всей организации складывается из результатов отдельных процессов. Согласно ИСО 9001–2015 : желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессами.
К сожалению, чаще всего процессы тоже оценивают понятием «эффективность», не разделяя его на оценку достижения целей и анализ затраченных ресурсов, хотя это два разных показателя.
Такой подход затрудняет выявление несоответствий в процессе, а значит и последующее проведение корректирующих и предупреждающих действий.
Некоторые эксперты по процессному подходу считают нерациональным разделять достижение результата и повышение эффективности всей системы менеджмента. В то же время они рекомендуют показатели процесса сгруппировать по трем основным направлениям:
показатели эффективности процесса;
показатели (данные) удовлетворенности клиента.
Показатели продукта – характеристика выполнения заказа по согласованным требованиям. То есть фактически это является результативностью процесса. Например, для металлургического производства такими показателями являются:
механические свойства сплава;
чистота поверхности металлических изделий.
Эффективность процесса оценивается значениями всех видов затрат на выполнение заказа с обязательным сопоставлением фактически затраченных ресурсов с запланированными. При расчете эффективности к прямым затратам ресурсов добавляются затраты на «качество»:
затраты на обучение персонала.
Для оценки удовлетворенности потребителя используется «прямой голос потребителя»: результаты опросов, анкетирования, интервьюирования, а также косвенные показатели:
увеличение объема продаж;
продолжительность деловых связей;
увеличение количества постоянных клиентов;
число «имиджевых» клиентов.
Как оценить результативность?
Залог успешности компании – четко определенные результаты деятельности организаций и затраченные ресурсы. Следовательно, необходимо оценивать производственные процессы и предоставление услуг как минимум двумя показателями:
результативность – реализация запланированной деятельности и достижения целей;
эффективность – соотношение между фактически затраченными и запланированными ресурсами.
Сложнее обстоит дело с оценкой финансовой, образовательной, научной и управленческой деятельности. Эти виды деятельности также являются процессами, но иногда в них трудно определить конкретные результаты.
Например, выданный банковский кредит способствовал изготовлению стальных заготовок металлургическим предприятием по заказу автомобильного завода. Каким показателем определить результативность банковского процесса? Конечно, это нужно сделать через результативность и эффективность процессов металлургического предприятия. Иначе все сведется к прибыли банка.
Таким образом, можно утверждать, что результативность любого процесса – это достижение запланированной цели. При использовании процессного подхода необходимо структурировать цель процесса на цели каждого подразделения – участника процесса. Они должны быть:
ориентированными во времени;
При осуществлении процесса возможна корректировка целей, что может привести к изменениям отдельных операций, поэтому процесс должен обладать гибкостью.
Эффективность частных компаний
В частных компаниях эффективность связана с получением прибыли. Для оценки экономической эффективности работы таких предприятий используют показатель рентабельности.
Он определяется как соотношение валовой прибыли к активам по бухгалтерскому балансу и используется для общей оценки эффективности деятельности предприятия за отчетный период. Кроме того, часто применяют показатель рентабельности продаж, который рассчитывается как соотношение прибыли к стоимости реализованной продукции.
Как правило, для получения большей прибыли компании стремятся сократить расходы. Модернизация действующего оборудования, внедрение передовых технологий и научных разработок способствуют повышению производительности труда. Следовательно, возрастает и эффективность процессов производства в целом.
Важным фактором повышения производительности труда является совершенствование системы оплаты труда в компаниях, так как рост заработной платы влияет на результативность процессов.
Эффективность госкомпаний
В государственных компаниях эффективность процессов чаще всего как таковая не рассчитывается, а подменяется результативностью. В отчетах о выполнении процесса представляются данные об израсходованных ресурсах. Планирование расходов осуществляется по утвержденным сметам, которые часто корректируются в сторону увеличения средств для осуществления процессов.
Важно понимать, что существование государственных предприятий в рыночной экономике оправдано неэффективностью частного сектора в сфере решения социальных проблем и запросов населения. При этом достижение прибыли для государственных предприятий часто становится невозможным. Это может быть обусловлено двумя причинами:
государственным контролем цен на выпускаемую продукцию или услуги;
низкой эффективностью процессов производства.
Повысить результативность работы государственных предприятий можно путем интеграции государственной и частной собственности. Это возможно на основе использования принципов государственно-частного партнерства, которое обладает следующими плюсами:
дополнительные финансовые вложения в госпредприятия;
способность частного бизнеса внедрить наиболее эффективные методы работы, новые формы организации производства, усовершенствовать технику и технологию.
Проблемы возникают и при оценке эффективности деятельности вузов по критериям, предложенным Министерством образования и науки РФ. Ее можно определить по количеству выпускников, среднему баллу на защите дипломных работ, трудоустройству выпускников. А можно на основе оценки выпускников работодателем. Возможно, последний вариант оптимальнее.
Оценка деятельности вузов – это оценка процессов, осуществляемых в учебных заведениях, и их результатов в виде качества выпускников. Но в реальности получается не совсем так. Например, критерий «развитие передовых образовательных программ» оценивается показателем – «доля программ магистратуры, реализуемых на иностранном языке». А критерий «внедрение новых форм получения профессионального образования» оценивается показателем – «доля студентов, охваченных кредитно-модульной системой».
И таких показателей много. Они вполне правомерны, но направлены на оценку результативности частных мероприятий вузовского образовательного процесса.
Таким образом, грамотное использование критериев – основа современного процессного подхода в любой организации, которая озабочена качеством продукции или услуг.
Поэтому процессы разумнее всего оценивать по трем параметрам.
Результативность процесса характеризует выполнение поставленных целей, чаще всего это выполнение требований заказчика или клиента, сформулированных в договоре.
Эффективность процесса связана с разумным использованием запланированных ресурсов для достижения поставленной цели.
Адаптивность (гибкость) процесса – возможность внесения изменений в разработанный процесс. Это имеет важное значение в рыночных экономических отношениях, так как в условиях конкуренции приходится постоянно заниматься совершенствованием продукции и производств.
Бизнес-урок 9. Показатели процессов
Управление бизнес-процессами осуществляется с помощью показателей; для них устанавливаются целевые значения, осуществляется мониторинг, оценивается состояние процесса, проводится анализ. Какие показатели целесообразно использовать в системе управления процессами?
Для ответа на этот вопрос нужно рассматривать каждый процесс с различных точек зрения. Во-первых, представляет интерес результативность процесса, то есть количественные характеристики результатов, производимых процессом.
Во-вторых, важно измерять эффективность – показатель, характеризующий соотношение результата и ресурсов, затраченных на его получение.
В-третьих, полезно измерять производительность, определяющую среднее количество полезных результатов в расчете на одного исполнителя.
В-четвертых, в каждом процессе необходимо оценивать качество результатов, которое измеряется степенью удовлетворенности клиентов.
Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, всегда нужно задавать, по крайней мере, четыре вопроса:
Кроме того, в некоторых процессах может оказаться полезным измерять показатели активности исполнителей, чтобы контролировать не только результат, но объем работы, проделанной для его достижения.
Во многих случаях также имеет смысл измерять финансовые затраты на приобретение ресурсов процесса, а также прибыль, если процесс генерирует доход.
Рассмотрим подробнее каждую группу показателей.
Показатели результативности
Показатели результативности являются мерой результата процесса. Чтобы определить показатель результативности того или иного процесса, необходимо выявить клиента процесса и выяснить, что является результатом процесса, полезным для клиента. Когда ясен результат, можно определить и способ его измерения.
Рассмотрим процесс рекламы, целью которого является привлечение потребителей, заинтересованных в продуктах компании. Клиентом этого процесса является отдел продаж, который нуждается в притоке покупателей. С точки зрения продавцов главным результатом рекламы является привлечение клиентов. Соответственно, показатель результативности этого процесса – число клиентов, обратившихся в отдел продаж.
Показателями результативности процесса продаж являются объем продаж в денежном выражении, число успешных сделок, а также количество единиц проданного товара. В зависимости от приоритетов компании может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
Показателями результативности процесса производства являются объем выпуска продукции и срок выполнения заказов.
Показатели процесса доставки товаров клиентам – объем товаров в штуках или тоннах и срок доставки.
Показатели эффективности
Показатель эффективности определяется как соотношение результатов процесса и затрат на его производство. Эффективность каждого процесса необходимо измерять и анализировать, поскольку важнейшая задача улучшения процесса состоит в том, что производить больше полезной продукции с меньшими затратами ресурсов.
Для процесса рекламы показателем эффективности является стоимость привлечения клиента, которая определяется как отношение затрат на рекламный бюджет к числу целевых клиентов, обратившихся в компанию.
Эффективность процесса продаж характеризуется показателем конверсии – отношением числа клиентов, сделавших покупки к числу клиентов, с которыми была проведена работа по продаже товаров или услуг компании.
Другой полезный показатель процесса продаж – средний чек, то есть объем продаж отнесенный к числу клиентов, сделавших покупки. Как конверсия, так и средний чек характеризуют эффективность использования “ресурса”, поступившего на вход процесса продаж, а именно, обращения в компанию потенциального потребителя, привлеченного рекламой.
Эффективность процесса производства характеризуется себестоимостью продукции – отношение затрат на производство изделий к их количеству.
Эффективность процесса доставки товаров клиентам измеряется средней стоимостью доставки.
Показатели производительности
Обычно показателю производительности уделяется незаслуженно мало внимания руководителями предприятий. И напрасно, ведь это важнейший интегральный показатель, определяющий конкурентоспособность как компании в целом, так и отдельных ее процессов. Необходимо измерять производительность каждого процесса, поскольку в конкурентоспособной компании должен быть конкурентоспособным каждый процесс.
Производительность определяется как отношение результата процесса к числу исполнителей процесса.
Так, в процессе продаж производительность может измеряться как отношение объема продаж в денежном или натуральном выражении к числу сотрудников, участвующих в продажах, включая как фронт-офис, так и бэк-офис.
В сервисных процессах производительность можно определять как среднее число клиентов, обслуживаемых сотрудником.
В производстве производительность – это отношение объема выпуска продукции к числу сотрудников.
Для компании в целом производительность труда определяется отношением выручки или прибыли к числу сотрудников.
Показатели качества
Рассматривая каждый процесс, важно измерять не только результат и затраты на его получение, но и степень удовлетворенности клиентов полученным результатом. Ведь, в конечном счете, цель процесса состоит не в том, чтобы произвести продукт, а в том, чтобы удовлетворить клиента. Это совсем не одно и то же. Формально результат может быть получен, но клиент не удовлетворен. В этом случае нельзя утверждать, что процесс достиг цели.
Чаще всего удовлетворенность клиентов измеряют путем прямого опроса, в ходе которого выясняется что им понравилось и что не понравилось в процессе обслуживания. При этом устанавливаются балльные оценки различных аспектов сервиса.
В настоящее время все более широкое распространение получает индекс потребительской лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score), который фактически стал международным стандартом для измерения уровня сервиса.
Измерение индекса лояльности NPS включает в себя следующие шаги.
Для измерения качества результата используются также “инверсные” показатели, характеризующие факты получения неудовлетворительных результатов: число жалоб или рекламаций, доля брака в выпущенной продукции, затраты на устранение брака, число ошибок или неисправностей и т.п.
Нужно заметить, что хотя “инверсные” показатели важны, и их, безусловно, необходимо измерять, они не отражают уровень достижения целей процесса – удовлетворенности клиентов процесса. Их нельзя использовать “вместо” показателя удовлетворенности.
Таким образом, мы установили, что система измерения процессов должна включать показатели результативности, эффективности, производительности и качества. Разрабатывая показатели процесса, необходимо использовать весь спектр этих метрик.
Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” – электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.