Как провести анализ рисков бизнеса?
Каждый бизнес встречается с рисками, которые иногда приводят к серьезным потерям. Все предусмотреть нельзя, но большинство угроз реально спрогнозировать и подготовить способы решения. Мы узнали у предпринимателей, как анализ рисков помогает остаться на плаву.
Содержание статьи
Что такое анализ рисков бизнеса
Если говорить просто, то это план действий для кризисных моментов. Риски прописывают на этапе запуска в бизнес-плане или инвестиционном проекте. На основе анализа рассчитывают финансовую модель, потому что угрозы влияют на окупаемость.
Риски учитывают и в работающем бизнесе. Например, предприниматель открыл ларек с шаурмой в марте 2020 года, а уже в апреле произошел локдаун. Кухню не подготовили к работе на доставку, посетителей принимать нельзя, и бизнес встал. По идее даже такую ситуацию нужно предвидеть, чтобы избежать проблем.
Аналитик компании 3DAnalytics Денис Загребиль считает, что в пандемию обострились регуляторные риски:
«Сегодня актуальны регуляторные риски. Как пример — введение штрафов за несоблюдение требований карантина; открытие/закрытие туристических направлений. Конечно, риски зависят от вида деятельности. В моей практике риски часто встречаются в финансовой деятельности (банки, страхование, инвестиции), информационной безопасности, экологической безопасности»
В риск-анализе прописывают 4 основных параметра:
Какие риски бывают в бизнесе
У каждого бизнеса свой круг рисков, поэтому лучше открывать дело в сфере, в которой разбираетесь. Так проще определить круг потенциальных угроз. Но обычно выделяют 6 типов рисков.
Внутренние
Эти угрозы появляются от действий руководства или сотрудников. Например, компания дала таргетированную рекламу в соцсетях. Клиенты начали задавать вопросы в личных сообщениях, а менеджер односложно отвечает, не выводит на диалог, не задает вопросы. В итоге реклама привела потенциальных покупателей, но по вине сотрудника продажи не состоялись.
Производственные
На производстве происходит брак из-за человеческого фактора или некачественного сырья. Или завод встал из-за аварии на подстанции, а оборудование вышло из строя.
Финансовые
Это все, что связано с деньгами. Например, компания отправила продукты в розничные магазины, а те не расплатились в срок. Или предприниматель потратил деньги поставщиков на покупку машины, а у него не осталось средств, чтобы расплатиться по обязательствам.
Страховые
Есть случаи, которые можно заранее предусмотреть и застраховать: пожар или воровство оборудования. Бизнес несет затраты на страховку, но если риски произойдут, то предприниматели получат компенсацию.
Коммерческие
Эти угрозы влияют на реализацию товаров или услуг. Например, магазин одежды столкнулся с тем, что клиенты предпочитают покупать в интернете. Или веб-студия не находит клиентов, потому что конкуренты делают сайты дешевле.
Внешние
На эти условия предприниматель не может повлиять: изменения в законодательстве, пандемия или нововведения в налоговой системе. На последнем стоит остановиться чуть подробнее. В 2021 году предприниматели столкнулись с тем, что государство отменило режим ЕНВД, а взамен предложило измененный патент. Но, как правило, патент в регионах обходится дороже, чем «вмененка». И это несмотря на то что власти разрешили уменьшать стоимость на сумму страховых взносов.
В ФНС стали строже следить за предпринимателями и обоснованностью сделок. С 2021 года налоговики изменили алгоритмы проверки 6-НДФЛ, чтобы видеть предпринимателей, которые платят меньше средней зарплаты по отрасли. То есть если сотрудники получают небольшую официальную зарплату, то ФНС может прислать требование с просьбой указать причины.
Основатель «Школы Профессионального Владельца бизнеса» Оксана Дажун считает, что предприниматели должны обращать пристальное внимание на налоговые риски:
«Важно отслеживать в налоговом контроле результаты и планы ФНС. Изучите, как выбирают компании для плановой проверки, как проводить оптимизацию налогов, как работают суды и чего ждать бизнесу от налогового администрирования. Для этого хотя бы раз в год полезно посещать тренинги, семинары, где расскажут о нововведениях и о судебной практике.
По результатам СВОТ-анализа составить список рисков, угроз, возможностей и сильных сторон бизнеса:
Денис Загребиль считает, что риски у каждого бизнеса разные, но некоторые встречаются чаще:
«Риски зависят от этапа развития бизнеса или компании. Но основными я считаю некачественное оказание услуг, недобросовестных поставщиков и сотрудников, переоценку рыночных возможностей. В целом, на мой взгляд, управленческие решения часто принимаются без тщательного анализа рисков бизнеса, ситуационно или на основании опыта»
Как оценивать риски в бизнесе?
Для этого нужно погрузиться в бизнес-процессы и понять слабые места. Учебники по бизнесу выделяют 5 основных методов проведения риск-анализа.
Качественная оценка
Это таблица, где риски распределяют по степени возникновения:
После этого прописывают, как компания реагирует на каждый из рисков. Например, предприниматели заранее знали про отмену ЕНВД. Соответственно, за год до этого продумывали действия для бизнеса: выбор системы налогообложения, сокращение издержек, смена торговых точек.
Руководитель компании «Понимай Франчайзинг» Олег Шатилов проводит качественную оценку перед каждым запуском франшизы:
«Компания предлагает партнерам известность бренда, которая создает поток входящих клиентов. Но это касается первичного привлечения, а должны работать и процессы, направленные на сопровождение и удержание (crm и технологии обучения). И если эти процессы не работают, то франшиза не привлечет новых партнеров. Они узнают, что работа плохо выстроена, и пройдут мимо»
Метод аналогий
Это сравнение рисков на базе реализованных проектов такой же тематики. Пилорама запускает производство пеллетов, а коммерческий директор работал на таком заводе в прошлом. Он расскажет, с какими рисками столкнется пилорама и как их избежать. Для этого метода пригодятся сторонние эксперты, которые запускали такие проекты и знают подводные камни.
Коммерческий директор предприятия «Люкшудьинский леспромхоз» Александр Труфанов считает, что общение с конкурентами помогает понять будущие проблемы:
«Мы решили запустить производство фанеры. Мы всегда в диалоге с другими предприятиями и знаем, что главная трудность — поиск сырья. Но у нас собственное сырье, и риски другие. Например, трудно найти работников. В нашей местности просто некому работать. Но скоро рядом построят жилой комплекс, и мы планируем привлекать персонал из этих домов. Поэтому новое производство запустим после окончания стройки»
Контрольные списки источников рисков
Когда компания развивается, она накапливает опыт ошибок и проблем. Руководители заранее знают, с чем столкнутся на определенных этапах масштабирования. Например, пиццерия продает франшизу в разные города, и контрольный список поможет заранее понять опасности. Составляйте чек-лист проблем, который пополняется с каждым новым проектом.
Метод рейтинговых оценок
Это способ, когда ставят рискам оценки по пятибалльной или десятибалльной системе. Если государство собирается ужесточить наказание в области налогов, то риску ставят оценку 5. Значит, в ближайшее время придется вместе с бухгалтером оптимизировать налоги и учет, чтобы не привлекать внимание ФНС. Если у производства 3 постоянных поставщика и 2 в запасе, то угроза остановки не грозит. Этому риску ставят оценку 1 и не принимают срочных решений.
Метод экспертных оценок
Для этого метода привлекают сторонних экспертов: аналитиков, юристов, технологов. Выбор зависит от направления бизнеса. Каждый эксперт делает анализ рисков бизнеса по своей деятельности и определяет влияние на развитие проекта.
Если говорить про малый бизнес, то не всегда предприниматели проводят риск-анализ по методикам. Часто это происходит по наитию и на основе опыта. Денис Загребиль считает, что этот подход не совсем верен:
«Сложность использования метода в необходимости привлекать нескольких экспертов из разных областей или одного, но с широкой экспертизой.
Для оценки рисков в связи с выходом на новые рынки необходимо знать требования местного законодательства к качеству продукции (юристы), конкурентную среду, каналы продвижения, ценообразование (маркетолог, аналитик), квалификацию персонала в стране. Неоспоримый плюс привлечения экспертов — возможность комплексной оценки рисков. Минус же в том, что зачастую требуется участие нескольких экспертов по одинаковым вопросам»
А эксперт по франчайзингу Евгений Талдыкин считает, что с риск-анализом справится руководитель и сотрудники:
«Я был директором по франчайзингу сети парикмахерских. Обедал с сотрудниками и задавал вопросы: что будет, если завтра упадут продажи в 10 раз? Или из-за чего от нас отвернутся потенциальные партнеры? Сотрудникам нравилось доверие, и они активно отвечали на вопросы. А уже из ответов рождались решения. Например, в один момент мы поняли, что у нас много партнеров, менеджеры не в состоянии каждый день поддерживать общение со всеми. В чатах повисли десятки неотвеченных сообщений, а это угроза, что люди откажутся от сотрудничества и расскажут другим. А что будет, когда количество партнеров еще увеличится? Стали работать над проблемой и внедрили чат-бота, который отслеживал чаты с неотвеченными сообщениями, чтобы менеджеры в Отделе сопровождения вовремя отвечали. В целом сессии по анализу рисков бизнеса давали идеи для автоматизации, изменения процессов, увольнения или приема персонала»
Как запустить процесс анализа бизнес-рисков
Определить риски для бизнеса не так сложно. Не стоит бояться научных названий и думать, что без специалистов не обойтись. Конечно, в некоторых случаях нужны эксперты, но основную работу проводят руководители и сотрудники компании.
Пример таблицы для контроля бизнес-рисков
Оксана Дажун считает, что эффективный анализ рисков бизнеса прежде всего зависит от руководителя:
«Управлять умеют все, вплоть до кухарок, но по факту мало кто этому учится. Сейчас MBI подтягивают понимание и учат, как управлять, но, к сожалению, я до сих пор встречаю огромное количество директоров, которые используют интуитивный подходит в управлении. А интуитивных подход — это, как правило, реактивный подход: есть проблема — есть реакция, нет проблемы — нет реакции. В таких случаях риски всегда наступают и бьют очень больно. Главная задача — перейти с реактивного управления на системный подход. Это значит, что нужно научиться предугадывать наступление рисков и выстроить хорошую систему мониторинга»
Анализ рисков бизнеса помогает предпринимателям подготовиться к возникновению проблем. Если подходить к этому системно, то у бизнеса появится защита от неожиданных потерь.
Финансовая сфера
Эффективное управление рисками
Современный рынок программного обеспечения предлагает достаточно богатый выбор программных решений для автоматизированного управления рисками. Большинство банков озабочено сейчас проблемами определения требований к решениям и подбора таких программ. Банки решают вопрос выбора пути и этапов реформирования технологии управления рисками в сочетании с поэтапным внедрением специализированного программного обеспечения (ПО). Как строить технологию? В какой момент возникает потребность в автоматизации? Как выбрать программу или оптимальную комбинацию программных компонент и получить комплексное решение? Как связать этапы развития технологии управления рисками с этапами внедрения ПО и получить максимальный экономический эффект от внедрения? Об этом пойдет речь в нашей статье.
Экс-директор Департамента финансовых технологий ЦБ РФ
ведущий аналитик финансового сектора
Предпосылки роста интереса к управлению рисками
Развитие российской экономической системы выглядит в последние годы довольно стабильным. Потрясения на рынках редки и по размеру не сравнимы с кризисом 1998 года или гиперинфляционными скачками начала девяностых. В этой условно-спокойной обстановке, тем не менее, банки развивают технологии управления рисками по ряду причин.
Причина вторая — формирование положительного инвестиционного имиджа. Российские банки активно выходят на международные рынки, нуждаются в привлечении инвестиций, заинтересованности контрагентов в заключении крупных сделок. Потенциальные инвесторы и контрагенты для оценки устойчивости финансового учреждения изучают в том числе и систему управления рисками, принятую в банке. В ряде случаев демонстрация системы управления рисками позволяла банкам привлечь на международном рынке крупные средства под процент существенно ниже обычного и тем самым увеличить общую доходность финансовой схемы.
Таким образом, банки, заинтересованные в инвестициях и международном сотрудничестве, вынуждены решать вопросы построения системы управления рисками.
Причина третья — контроль рискового профиля, стабилизация доходности. Банки испытывают потребность в анализе рисков и управлении ими в рамках своей основной деятельности. Для успешного удержания соотношения «доходность–риск» банк прежде всего нуждается в выработке собственного рискового профиля, то есть в определении того, каким рискам подвержен банк и какие размеры рисков менеджмент считает приемлемыми. После принятия рискового профиля встает задача контроля рисков и удержания их на заданном уровне. В поисках новых продуктов, способов повышения доходности, расширения клиентской базы достаточно велика вероятность не учесть возможные потери. Между тем всем памятны межбанковские кризисы и кризисы ликвидности прошлых лет, отзывы лицензии из-за недооценки репутационных рисков, происходящие в этом году. Ситуация с хедж-фондом Amaranth Advisors, объявившим в сентябре о потерях более чем в пять миллиардов долларов на инвестициях в природный газ в связи с неверной оценкой волатильности цен — свежий пример того, как дорого могут стоить ошибки в управлении рыночными рисками. Текущая стабильная экономическая ситуация и рыночная обстановка не отменяют необходимости внедрения систем управления рисками в кредитных организациях с целью снижения вероятности потерь и стабилизации доходности.
Ожидаемый эффект от внедрения
Необходимость наличия целостной системы управления рисками в банке можно считать очевидной. Вопрос размеров ресурсных затрат на создание и поддержание такой системы тем не менее следует обсудить. Прежде чем согласиться с целесообразностью затрат, банк должен ответить на вопрос: «А что мы получим в результате?»
Измерение реального положительного эффекта от внедрения системы управления рисками может быть проведено только через несколько месяцев после запуска системы в действие. Перед началом проектирования системы обычно оценивают прогнозируемый эффект.
Количественной оценкой прогнозируемого эффекта можно считать разность суммы прогнозируемых потерь от идентифицированных рисков до и после ввода системы в эксплуатацию. Эту оценку мы предлагаем как первое приближение. Здесь пока не учитываются такие факторы, как, например, стабилизация показателей прибыли, снижение стоимости заимствований вследствие повышения кредитного рейтинга, повышение производительности труда персонала вследствие оптимизации технологии мониторинга рисков. Следует понимать, что во время постановки системы управления риском наверняка будут выявлены некие пробелы в существующей логике оценки неопределенностей, с которыми сталкивается банк, риски, которые не были ранее идентифицированы. Это повысит качество управления риском. Система будет насыщена экспертными знаниями ныне работающих менеджеров, то есть банк обеспечит непрерывность функционирования системы управления риском. Перечисленные факторы плохо поддаются количественной оценке, но принять их во внимание необходимо.
Цена вопроса
Обозначим основные статьи расходов, которые несет банк в процессе создания и эксплуатации системы риск-менеджмента.
1. Построение технологии управления рисками: определение стратегии банка, создание карты рисков, определение стоимости рисков, определение методов контроля риска и управления риском.
2. Подбор, приобретение и внедрение ПО.
3. Регламентирование бизнес-процессов.
4. Поддержание технологии в актуальном состоянии.
5. Ведение данных.
6. Сопровождение ПО.
Все эти затраты могут быть оценены количественно — в денежном выражении или в трудозатратах.
Для принятия решения о целесообразности внедрения той или иной технологии управления рисками и покупки ПО, поддерживающего выбранную технологию, банк, как правило, сравнивает планируемые затраты на внедрение и прогнозируемый эффект от внедрения. В расчете следует учесть не только разовые затраты в ходе внедрения, а также стоимость поддержания технологии в актуальном состоянии и сопровождения ПО. Эффект от внедрения системы — долговременный. По нашему мнению, при определении стоимости внедрения технологии управления рисками следует рассчитывать не менее чем на пять лет функционирования системы и экстраполировать прогнозируемый эффект соответственно.
Банки бывают разные
Что нужно для того, чтобы считать организацию управления риском эффективной и соответствующей потребностям банка?
Совершенно очевидно, что существуют кредитные организации, для которых стоимость одной или нескольких позиций, указанных нами в разделе «Цена вопроса», равна нулю. Рассмотрим гипотетический пример — небольшое кредитное учреждение, руководимое менеджером, который самостоятельно принимает все решения. Менеджер считает, что программное решение для управления рисками ему не нужно — достаточно его личного опыта, интуиции и блокнота, который у него всегда с собой. Банк, который работает на фондовом рынке с частотой две операции в месяц, вероятно, может обойтись без специализированных решений для контроля ценнобумажной позиции в режиме реального времени. А банк, не выдающий розничных кредитов, вряд ли нуждается в скоринговом модуле.
На наш взгляд, среди основных характеристик банка и внешней среды, от которых зависят параметры системы управления риском и соответствующих программных решений, разумно выделить следующие:
Технология
Наш гипотетический менеджер с блокнотом вынужден как минимум объяснять персоналу, в каких данных он нуждается для принятия решений и как часто хочет эти данные получать. Это означает, что в банке де-факто существует технология управления риском и некая интеграция риск-менеджмента в основные бизнес-процессы банка, даже в вырожденном случае авторитарного принятия решения. При открытии, скажем, корсчета в иностранном банке и переводе туда некоторых средств наш менеджер с блокнотом оценивает риск, пользуясь своей интуицией, открытыми данными и советами коллег (то есть экспертной оценкой). Таким образом, управление риском в банке присутствует. В реальности те или иные правила управления риском существуют де-факто в каждом банке. Может быть, этого достаточно?
Для удовлетворения требований регулятора, контрагентов, инвесторов банк в любом случае должен провести формализацию процесса управления рисками. Мы полагаем, что в этот момент было бы разумно поставить целью построение такой технологии управления риском, которая будет представлять собой набор правил, регламентов, процедур, встроенных во все бизнес-процессы банка, позволяющий идентифицировать, измерять риски, пользуясь современными, подходящими банку методами, управлять рисками, поддерживая приемлемый для банка рисковый профиль. Этот набор учитывает все известные виды рисков, обладает механизмом или регламентом масштабирования и автокоррекции по мере изменения стратегии банка.
В тот момент, когда банк задается вопросом о целесообразности ревизии и обновления существующей системы управления рисками, неизбежно проводятся некие оценочные исследования. Формулируется или анализируется стратегия развития банка, допустимый профиль рисков, то есть степень рисков, которую банк готов принять. Определяется перечень рисков, которым подвергается банк. Так или иначе, определяются методы работы с каждым видом рисков. По сути — определяется технология контроля рисков и управления ими.
Направления проработки технологии зависят от потребностей банка. Четко должны быть определены некие базовые принципы — задачи банка, стратегические цели, профиль рисков, карта рисков банка. Методы измерения рисков и методы построения воздействий, управляющих риском, должны быть проработаны достаточно детально для тех рисков, которые существенно влияют на текущие результаты банка — при нынешних банковских продуктах, нынешних объемах и текущем состоянии рынка. Подробный выбор методов, создание правил и регламентов для прочих рисков могут быть проведены далее по мере развития банка, изменения внутренних и внешних условий.
Бонусы от наличия технологии очевидны. Банк получает систему взглядов на риски, которая отражает как коллегиальное мнение менеджмента о допустимом уровне принимаемых рисков, так и всю накопленную сумму знаний о действующих на банк рисках и методах работы с ними. Пакет документов, созданный в результате разработки технологии, включает регламенты участия бизнес-персонала в мониторинге рисков и дает предпосылки к реализации сквозного внедрения управления риском во все бизнес-процессы банка. Заложенные в технологию возможности масштабирования, углубленной детализации и регулярной ревизии и коррекции технологии позволят гибко модифицировать технологию в соответствии с развитием банка, изменением его приоритетов или условий внешней среды
Таким образом, мы полагаем, что укрупненная технология должна быть в банке обязательно, а степень детализации различных блоков может варьироваться.
Программное обеспечение
Мы уделили достаточное внимание тезису о том, что всякому банку сейчас необходима вдумчиво проработанная технология управления рисками. Положим, технология создана, существует штат риск-менеджеров, которые готовы организовать работу согласно технологии, есть поддержка топ-менеджмента, понимающего важность профессионального управления рисками.
Как обеспечить внедрение технологии, проведение всех необходимых регламентных мероприятий, контроль всех нужных параметров, выполнение всех предусмотренных технологией расчетов? Блокнот нашего менеджера распухает, не хватает времени и сил. Он понимает, что нужно что-то предпринять в тот момент, когда дилеры в очередной раз превысили лимит, потому что не успели или забыли просчитать его до сделки, засидевшись допоздна за расчетом хеджирующих стратегий. Что именно следует сделать? Открыть лист MS Excel? Поискать готовое решение? Решение для автоматизации контроля лимитов или хедж калькулятор? Изучать рынок больших программных решений, которые работают со всеми мыслимыми методами и контролируют все известные риски?
Глубина автоматизации созданной технологии зависит в первую очередь от объемов и количества операций банка, объема данных — исторических и рыночных, — используемых для измерения рисков и построения управляющих воздействий, в меньшей степени — от числа риск-менеджеров. Если объемы бизнеса и возможных потерь невелики, банк может выбрать локальные решения по управлению отдельными видами рисков, по контролю ограниченного набора параметров (остатки на корсчетах, например, или лимиты на контрагентов), пользоваться собственными разработками, включая надстройки к MS Excel. На определенном этапе развития банка такие средства автоматизации вполне по размерам банку, удовлетворяют его потребности по управлению рисками, и необходимости в приобретении и внедрении промышленной системы риск-менеджмента «на вырост» на этом этапе не ощущается.
Под промышленной системой в данном случае мы понимаем комплекс программных блоков, обеспечивающий идентификацию и измерение рисков всех видов, поддерживающий современные модели оценки рисков и методы управления рисками, обладающий репутацией в кредитных организациях различных стран, имеющий успешные внедрения в банках, наиболее прогрессивных в части управления рисками, аккумулирующий опыт этих банков.
Мировая практика показывает, что развитие системы управления рисками в масштабах организации происходит поэтапно. Поначалу управление рисками осуществляется в виде комплайенс-контроля, организуется подразделение, осуществляющее функции внутреннего аудита. Силами этого подразделения и бизнес-подразделений создаются правила и регламенты, которые фиксируются приказами, формализующими управление качеством.
Непосредственная работа с рисками начинается в момент определения перечня рисков, воздействующих на организацию, создания карты рисков. На этом этапе для измерения рисков используются в основном экспертные оценки. Начинается накопление исторической базы данных. По мере накопления данных появляется возможность проведения исторического тестирования, организации статистических оценок рисков. И наконец создание комплексной системы управления рисками подразумевает учет всех видов рисков и организацию интегрированной оценки воздействующих на банк рисков.
Логично, когда этапы автоматизации следуют этапам развития системы управления рисками. С началом накопления исторических данных по рисковым событиям банк нуждается в организации базы данных по рискам. Применение современных методов риск-менеджмента вызывает потребность в соответствующем инструментарии. Наконец, построение комплексной системы управления рисками с возможностью учета всех рисков, применение к ним наилучших методов измерения и управления, интегральная оценка комплекса рисков могут быть поддержаны промышленной системой управления рисками.
Растущие объемы операций и клиентской базы, необходимость учета сложной многофилиальной структуры банка, желание использовать современные методики, такие как сценарный анализ, историческое и стресс-тестирование — это сигналы о возникновении у банка потребности в промышленном решении по управлению риском. Собственные разработки и локальные решения не могут уже удовлетворить растущий банк ни по быстродействию, ни по набору поддерживаемых методов, ни по уровню системы разделения доступа. К уже названным сигналам о необходимости начать выбор промышленного решения стоит добавить следующие:
— риск-менеджмент не успевает за один управленческий цикл (день, месяц) обработать всю поступающую от бизнес-пользователей информацию;
— реальные потери превышают прогнозируемые;
— наблюдается существенная волатильность доходности;
— банк нуждается в методах управления риском, которые не могут быть использованы из-за технической неготовности;
— имеются проблемы с поддержанием функциональной структуры банка и расчетом рисков по банку в целом с детализацией по подразделениям;
— прогнозируемая доходность позволяет приобрести решение промышленного уровня для управления риском, а величина ожидаемых потерь при недостаточно качественном управлении риском делает такое приобретение целесообразным.
По нашим оценкам, в настоящее время во внедрении промышленной системы автоматизированного управления риском нуждаются 100–150 банков в России. И это банки, которые технически и технологически готовы к внедрению решений такого класса.
Когда?
Организация технологии управления риском в коммерческом банке — достаточно емкий, продолжительный проект, требующий привлечения квалифицированных кадров. Риск-менеджмент, как отрасль знания, развивается уже около тридцати лет, и к настоящему времени в России есть менеджеры, компетентные в организации управления риском. Рост конкуренции, снижение ставок заставляют банки искать резервы удержания доходности. Управление вероятностью потерь при удержании доходности на приемлемом уровне становится крайне важной задачей. Поступательное развитие экономики, которое наблюдается в России в течение последних семи лет, предоставляет банкам возможность выстроить систему управления риском сейчас, в режиме стабильного функционирования банка, и встречать любые изменения экономического цикла во всеоружии.
1 «Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» № 254-П, инструкция «Об обязательных нормативах банков» № 110-И, «Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери» № 283-П.
2 Письмо ЦБ РФ «О типичных банковских рисках» № 70-Т, письмо ЦБ РФ «Об организации управления операционным риском в кредитных организациях» № 76-Т, письмо ЦБ РФ «Об организации управлении правовым риском и риском потери деловой репутации в кредитных организациях и банковских группах» № 92-Т.
3 Приказ ФСФР «Об утверждении положения о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг» № 05-5/пз-н.
