Что такое дилемма инноватора
Что такое дилемма инноватора. Пример Kodak
Инновации — основа развития человеческого общества и, в частности, индустрии. Инновационная деятельность позволяет компаниям расти и процветать. Однако нередко именно инновации становятся причиной падения индустриальных гигантов. Как и почему это происходит?
Ответ на этот вопрос дает Клейтон Кристенсен, профессор бизнес администрации Гарвардской школы бизнеса. Кристенсен посвятил этому вопросу целую книгу, которую так и назвал «Дилемма инноватора». Книга объяснят, почему лидеры рынка — крупные и устойчивые компании — оказываются неспособны полноценно использовать инновации и нередко сознательно отказываются от их использования. В результате инициативу перехватывают более мелкие игроки, развивают ее, а старые лидеры рынка остаются далеко позади.
Таким образом, некоторые инновации обладают подрывным потенциалом для рынка, и за это Кристенсен называет их «подрывными» инновациями (disruptive innovation).
Flickr/Thomas Hawk
Жизненный цикл подрывной инновации
Рассмотрим классический сценарий возникновения подрывной инновации и ее влияния на рынок 1 :
1. Возникает подрывная технология. Нередко ее разрабатывает одна из лидирующих компаний какой-либо отрасли. Пока эта технология позволяет производить менее функциональную продукцию, чем имеющиеся у компании продукты.
2. Компания изучает потенциальный рынок инновационного продукта, оценивает реакцию клиентов.
3. Компания решает, что новый рынок ей неинтересен и предпочитает инвестировать больше средств и усилий в существующую продукцию, которая, как ей кажется, несет в себе меньше рисков.
4. Менее значимые компании узнают о подрывной технологии и оценивают ее как перспективную. Они оказываются способны обеспечить низкую стоимость технологии (низкие административные издержки и т.п.) и находят для нее новые рынки (т.е. пока не конкурируют со старыми игроками).
Flickr/Scott Beale
5. Добившись успеха на новых рынках, молодые компании начинают «отщипывать» от рынков старых компаний, параллельно развивая подрывную технологию.
6. Солидные компании сначала не обращают внимания на конкурентов, предлагающих менее функциональную продукцию. Потом оказывается, что инновационная продукция уже не уступает по функциональности старой продукции, и что более мелкие компании уже захватили почти весь существующий рынок, вытеснив инновационным продуктом старую продукцию. Старая компания спохватывается и пытается также начать использование подрывной технологии, но уже слишком поздно.
Почему лидеры рынка отказываются от инноваций?
Можно выделить комплекс причин 1 :
— Крупные компании с устоявшимися бизнес-моделями зависят от имеющихся клиентов и потребителей существующей продукции
— Рынок новой продукции не позволяет большим компаниям достигать привычных им показателей роста
— Только возникший рынок не поддается анализу. Даже если кто-либо в крупной компании заинтересован в нем, ему крайне трудно обосновать необходимость входа на этот рынок.
— Большие компании сильны умением планировать и управлять, но использование новых технологий противоречит их организационным способностям.
Flickr/Jennifer Morrow
Kodak — классическая иллюстрация дилеммы инноватора
В середине 1970-х компании Kodak принадлежала большая часть рынка пленочной фотографии. В 1975 году инженер компании Стивен Сассон, работающий в отделе разработок Kodak разработал первую в мире цифровую фотокамеру. По своей функциональности она сильно уступала пленочным фотоаппаратам — запись снимка осуществлялась на магнитофонную кассету и длилась 23 секунды, снимки, отображаемые на экране телевизора, были нечеткие и с низким разрешением — 100х100 пикселей. 2, 3
Сассон представил первую цифровую камеру руководству компании, однако это малофункциональное изобретение не вызвало у того никакого интереса. Сассон продолжил работать над цифровым фотоаппаратом, а Kodak продолжил вкладывать средства и силы в продукцию для пленочной фотографии. 2, 3
Стивен Сассон (справа). Flickr/Collegiate Inventors Competition
В 1989 году Сассон представил руководству Kodak усовершенствованный прототип цифровой камеры с разрешением 1,2 мегапикселя. В этой камере использовались карты памяти и специальная техника сжатия рисунка при записи на карту. Но и в этом продукте компания не увидела потенциала, ведь весь бизнес Kodak был связан с пленочной фотографией, которая к тому моменту достигла пика своего развития и приносила компании миллиарды.
Дальше все развивалось по классическому сценарию. Менее значимые на рынке пленочной фотографии компании увидели в цифровой технологии хорошие перспективы для своего бизнеса, начали развивать технологию и постепенно захватили рынок фотографии, потеснив лидировавшею некогда компанию Kodak.
Компания попыталась запустить производство цифровых камер, но было поздно. В 2012 году Kodak заявил о банкротстве. 2, 3
На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:
Немного о дилемме инноватора в IT
В 1997 году профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен таки закончил и опубликовал свою книгу «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают крупные компании». В небольшой книге из 2 глав подробнейшим образом описана суть «подрывных» инноваций и их влиянии на бизнес. В свое время вдохновившись этой книгой мы и решили создать свой виджет.
В книге Кристенсен дает четкое определение дилемме инноватора – это «явление, когда люди, которые изобретают что-то, оказываются последними, кто видит, что за этим стоит». Выглядит это вот так:
Дилемма инноватора напрямую связана с понятием «изобретать велосипед» — явлением, когда кто-то что-то просто копирует у кого-то. Однако и сам велосипед создал не один человек – в 1817 году профессор Дрез создал первый велосипед, однако он был без педалей. Через 20 лет Томас МакКолл придумал педали, однако не смог сделать так, чтобы колеса были равными по размеру – лишь в 1885 году Джон Старли собрал все, что было придумано до него, добавил свои исследования и создал велосипед в том виде, в котором мы его знаем сейчас.
Если посмотреть на развитие технологий или отдельных сервисов за последние 30-40 лет, то можно увидеть, что точно так же дело обстоит и в IT.
Facebook не был первой социальной сетью – еще в 1997 году появился SixDegrees, а еще раньше были Classmates (впрочем, назвать ее соцсетью тяжело, поэтому принято считать, что именно SixDegrees стала первой в мире социальной сетью).
К моменту, когда Цукерберг сел за написание первой строчки кода для Facebook, в США уже были Ryze (2001), Friendster (2002) и MySpace (2003). В Азии и Латинской Америке были BlackPlanet, AsianAvenue, LunarStorm и Cyworld.
Более того, Facebook не был и первой социальной сетью для студентов – еще в 2001 году Оркут Буюккотен запустил в Стэнфорде Club Nexus, которую потом купил Google и переименовал в честь создателя. К слову, проект не взлетел и в 2014 году закрылся.
Задолго до того, как Сегалович создал Яндекс, а Пейдж и Брин – Google, в мекке технологий, MIT, студенты создали первую в мире поисковую систему, которая называлась Wandex. Это был 1993 год. Все последующие поисковики использовали наработки и алгоритм Wandex, внеся в него свои улучшения.
В 1994 году McAfee, известная сейчас своими системами защиты, создала мессенджер PowWow, который и стал прародителем AOL и ICQ.
Ну и конечно, самый дерзкий пиратский набег в IT, исполненный IBM и Apple, когда у Xerox PARC была перенята и даже местами украдена, помимо прочего, технология вывода информации на экран в растровой графике.
Если посмотреть на историю каждого продукта или компании, которая сегодня является лидером рынка, то можно увидеть, что процент первопроходцев среди них достаточно мал. Практически всегда кто-то создает технологию, а кто-то ее улучшает и подминает рынок под себя. Естественно, при условии, что это действительно подрывные технологии.
«Подрывные инновации» — инновации, которые изменяют соотношение ценностей на рынке. При этом старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, на основе которых раньше проходила конкуренция, становятся неважными.
Кстати, возвращаясь к книге. Там же впервые появился термин «креативное разрушение» — явление, когда новая технология настолько подрывная, что убивает предыдущую и ее лидера. Самый яркий пример – пленочная фотография и компания Kodak, в 2012 году подавшая заявление о банкротстве.
В 2014 году мы работали в одной компании и установили себе на сайт несколько callback-виджетов. Идея нам очень понравилась, но мы увидели, что у каждого из них есть недостатки – у кого-то суппорт нерабочий, у других не регулируется навязчивость, у третьих слишком высокие цены. Мы решили взять технологию, улучшить ее и продавать по самой низкой цене. Так появился Rocket Callback.
Что именно мы улучшили:
1. Сделали возможность установить фотографию менеджера, чтобы клиенты знали, с кем они общаются. Это лишь начало, так как в планах у нас и вовсе сделать полностью персонифицированный виджет, чтобы и менеджер знал, кто ему звонит. Для этого мы постараемся использовать API Facebook Messenger, опыт Zopim и технологию callback.
2. Сделали полностью регулируемую навязчивость, так чтобы виджет был сущим адом при показателе 100% или же появлялся лишь по клику при показателе 0%. Можно вообще скрыть кнопку и он будет сам ловить клиентов при заходе или уходе со страницы.
3. Сделали виджет умным, чтобы он учился и сам определял, кому предлагать звонок, а кому нет. Все данные (переходы пользователя, движения мыши, скроллинг, бездействие, запросы, клики, источники перехода, номер визита) мы закидываем в наш Hadoop на Azure, а потом запускаем в Machine Learning. Так Rocket собирает информацию о посетителе и адаптируется к тому или иному сайту.
4. Сделали возможность выбирать цвет. Мелочь, а приятно. 10 основных цветов, настройка палитры, вплоть до прозрачного, регулировка размера и расположения кнопки, размера окна виджета, цвета кнопки. Можно зайти на наш сайт, вписать свой адрес и посмотреть, как виджет будет смотреться, поиграться с цветом.
Естественно, все это ни разу не подрывные технологии, а лишь улучшения и развитие, но и они уже обеспечивают нам отличие от конкурентов. Ну и плюс у нас несколько планов – персонификация, улучшение ИИ, обновить дизайн, расширить инструмент настройки, интеграции с CRM и другими сервисами, добавить аналитику.
Возвращаясь к дилемме. Она действительно существует, и вопрос только в том, что кто и как сможет улучшить технологию, придуманную другими. Надеемся, что нам удастся воплотить все планы, и мы сможем так далеко отойти от первоначального продукта, что это будет новая технология, которую, в свою очередь, улучшит кто-то другой, доведя до еще одной новой. И так до бесконечности. Советуем, кстати, почитать книгу — несмотря на то, что она вышла в далеком в 1997 году, она все еще актуальна, так как содержит научный подход.
Спасибо, что читаете нас!
Подписывайтесь на наш блог.
Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
Научный редактор Е. Аузан
Перевод с английского Т. Овсенева
Технический редактор А. Бохенек
Корректор Н. Барановская
Компьютерная верстка А. Абрамов, М. Поташкин
Художник обложки М. Соколова
© The President and Fellows of Harvard College, 1997.
Published by arrangement with Harvard Business School Press.
© Перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016
Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).
С благодарностью
Хотя на обложке этой книги указан только один автор, на самом деле ее основные идеи были высказаны или развиты многими моими коллегами, людьми в высшей степени прозорливыми и бескорыстными. Работа над книгой началась в 1989 г., когда профессора Ким Кларк, Джозеф Бауэр, Джей Лайт и Джон Макарктур взяли на себя организацию и финансирование докторантуры для людей среднего возраста в Гарвардской школе бизнеса. Оттачивать в процессе исследования мысли, добиваться доказательности выводов и вносить свой вклад в общую копилку знаний мне помогали также профессора Ричард Розенблум, Ховард Стивенсон, Дороти Леонард, Ричард Уолтон, Боб Хэйес, Стив Уилрайт и Кент Боуен. Они уделяли мне гораздо больше своего драгоценного времени, чем должны были как преподаватели, и я всегда буду благодарен им за все, чему они меня научили.
Я многим обязан руководителям и служащим компаний, производящих жесткие диски, которые поделились со мной своими воспоминаниями и предоставили в мое распоряжение записи, когда мне нужно было понять, что именно заставляло их принимать те или иные решения в определенных обстоятельствах. Особенно хочу отметить Джеймса Портера, издателя Disk/Trend Report, разрешавшего мне пользоваться его потрясающим архивом. Только поэтому я смог так глубоко изучить историю индустрии жестких дисков. Модель эволюции отрасли и революционных преобразований в ней, которую все эти люди помогли мне создать, составила теоретическую базу моей книги. Надеюсь, что эта модель пригодится им при анализе прошлого и принятии решений в будущем.
Во время моей работы в Гарвардской школе бизнеса коллеги постоянно помогали мне отшлифовывать идеи этой книги. Особенно большую помощь мне оказали профессора Ребекка Хендерсон и Джеймс Аттербек из MIT, Роберт Бургелман из Стэнфорда, а также Дэвид Гарвин, Гэри Пизано и Марко Иансити из Гарвардской школы бизнеса. Ассистенты-исследователи Ребекка Воорхейс, Грег Роджерс, Брет Бэйерд, Джереми Данн, Тара Донован и Майкл Овердорф, издатели Марджори Уильямс, Стив Прокеш и Барбара Фейнберг и ассистенты Черил Дракенмиллер, Мередит Андерсон и Маргерит Доул также помогали мне, делившись данными своих исследований, советами и идеями.
Я благодарен своим студентам, с которыми обсуждал книгу. Почти каждый раз, выходя из аудитории, я недоумевал, почему я получаю заплату, а студенты платят за учебу, ведь больше всего наши дискуссии дают именно мне. Каждый год они получают дипломы и разъезжаются по свету, даже не догадываясь, как многому научили своих преподавателей. Я люблю их и надеюсь, что те из них, кому попадется в руки моя книга, поймут, что своими вопросами, комментариями и критикой помогли ей появиться на свет.
Моя глубочайшая благодарность семье: жене Кристине и нашим детям Мэттью, Энн, Майклу, Спенсеру и Кэтрин. Они всегда верили в меня и оказывали мне поддержку, чтобы я мог осуществить свою мечту – преподавать и при этом не отрываться от семьи. Мое исследование «подрывной» технологии стало настоящим испытанием их любви ко мне, если учесть, сколько я тратил на него времени и как много отсутствовал. Моя жена Кристина – самый умный и терпеливый человек на свете. Часто, когда я приходил домой, многие идеи, изложенные в этой книге, были еще совсем сырыми, но на следующий день, после обсуждения их с Кристиной, возвращался в Гарвард с готовыми концепциями. Она великолепный друг, коллега и сподвижник. Я посвящаю эту книгу жене и нашим детям.
Введение
Эта книга о том, как компании теряют позиции лидеров своей отрасли, когда они выходят на новые рынки или когда на рынке появляются новые технологии. Речь идет не просто о неудачах: мы рассматриваем провалы только сильных компаний, таких, которые вызывали всеобщее восхищение и желание им подражать, исследуем историю компаний, известных своей готовностью внедрять инновации и компетентным руководством. Развитие компании может приостановиться по многим причинам. Из-за бюрократической структуры управления, невежества, отсутствия новых людей в руководстве, плохого планирования, недальновидных капиталовложений, некомпетентности, нехватки ресурсов и, в конце концов, невезения. Но в этой книге речь не идет о компаниях с такими проблемами – здесь описаны хорошо управляемые компании. Они прекрасно знали своих конкурентов, чутко реагировали на настроения потребителей, инвестировали в развитие новых технологий и все-таки утратили главенствующее положение на рынке.
Поразительно, что Sears заслужила свою репутацию как раз в то время – в середине 1960-х, – когда она просто не замечала стремительного развития дисконтных магазинов и торговых центров, появления более дешевых схем маркетинга фирменных товаров, в итоге и лишивших Sears ее основных преимуществ. Руководство Sears признали одним из лучших в мире как раз в тот момент, когда многие компании в розничной торговле уже вовсю использовали кредитные карты Visa и MasterCard, и Sears позволила этим компаниям обогнать себя.
По той же схеме утрата первенства неоднократно происходила и в других отраслях. Рассмотрим историю компьютерной отрасли. IBM доминировала на рынке мейнфреймовых компьютеров, но упустила появление технологически гораздо более простых мини-компьютеров. Фактически ни одна из крупнейших компаний, производивших мейнфреймовые компьютеры, не заняла значительного места в отрасли мини-компьютеров. Рынок мини-компьютеров создала Digital Equipment Corporation, и к ней присоединились Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard и Nixdorf. Но все эти компании, в свою очередь, не оценили возможности рынка персональных компьютеров. Он достался Apple Computer вместе с Commodore, Tandy и автономным подразделением ПК компании IBM. Apple при этом заняла отдельную нишу, разработав уникальный стандарт компьютера с удобным интерфейсом. Однако и Apple, и IBM на пять лет опоздали с выходом на рынок портативных компьютеров. То же самое произошло на рынке рабочих станций: его основатели – компании Apollo, Sun и Silicon Graphics были новичками в отрасли.
Как и в случае Sears, те самые решения, которые привели DEC к упадку, были приняты в то время, когда компанию считали образцовой с точки зрения эффективности ее менеджмента. А ведь именно тогда DEC никак не отреагировала на появление настольных компьютеров, которые завоевали рынок спустя лишь несколько лет.
Sears и DEC оказались в отличной компании. Компания Xerox долго лидировала на рынке фотокопировальных устройств для крупных копировальных центров с большой нагрузкой, однако проглядела гигантский рост и прибыльные возможности рынка настольных копировальных аппаратов, на котором стала лишь одним из второстепенных игроков. Хотя сейчас сталелитейным мини-заводам принадлежит 40 % производства стали в Северной Америке, в том числе почти все региональные рынки арматуры, брусов и болванок, ни одна из крупнейших сталеплавильных компаний – ни в Америке, ни в Азии, ни в Европе – в 1995 г. не планировала строить мини-заводы. Из 30 производителей одноковшовых тросовых экскаваторов только четыре выжили после 25-летнего перехода к гидравлической технологии.
Как мы увидим дальше, список лидирующих компаний, которые потерпели неудачу при «подрывных» изменениях в технологии и структуре рынка, очень длинный. На первый взгляд общего шаблона развития событий нет. В одних случаях новые технологии развивались быстро, в других – десятилетиями. Иногда разработка новых технологий была сложной и дорогостоящей, а порой они появлялись по мере естественного развития лучших достижений зрелых компаний. Однако во всех этих неудачах мы видим нечто общее: решения, приведшие к краху, были приняты в то время, когда лидеры считались лучшими в мире.
Есть два варианта объяснения этого парадокса. Согласно первому в таких компаниях, как Digital, IBM, Apple, Sears, Xerox и Bucyrus Erie, никогда не было достойного руководства. Возможно, их успех – результат удачного стечения обстоятельств и случайно принятых правильных решений, а не грамотного управления. Возможно, вслед за этим начались трудные времена, поскольку кончилось везенье. Возможно. Другое объяснение состоит в том, что никто из смертных не мог бы управлять этими компаниями лучше: ими руководили безупречно, но сама процедура принятия решения в процветающей организации предопределяет ее неизбежный крах.
Результаты исследования, описанного в этой книге, доказывают второе. Ясно, что в хорошо управляемых компаниях вроде перечисленных выше именно хорошее управление стало самой серьезной причиной утраты лидерства. Они лишились своего господствующего положения именно потому, что тщательно исследовали тенденции рынка, изучали мнение потребителей, чтобы в соответствии с ним совершенствовать свои продукты, много вкладывали в развитие новых технологий и постоянно тратили большие средства на инновации, обещавшие хорошие прибыли.
На уровне обобщений это означает, что многие теперь общепризнанные принципы хорошего менеджмента на самом деле хороши лишь в определенных условиях. Бывают времена, когда правильно не прислушиваться к желаниям потребителей, разрабатывать продукты не самого высокого качества, которые обещают меньшую прибыль, и завоевывать маленькие рынки, обходя стороной основной рынок. В этой книге мы предлагаем набор правил, выработанных на основе тщательного исследования и анализа успешных инноваций и неудач в индустрии жестких дисков и других отраслях. Менеджеры смогут использовать эти правила, чтобы решить, когда стоит применять общепризнанные или альтернативные принципы менеджмента.
Эти правила я называю принципами «подрывных» инноваций. Они показывают, что хорошие компании часто терпят неудачу, когда их руководители либо игнорируют эти принципы, либо пытаются противостоять им. Менеджеры будут работать невероятно эффективно, даже имея дело с самыми сложными новшествами, если поймут и научатся использовать принципы «подрывных» инноваций. Как и во многих сложных жизненных ситуациях, очень важно понять, как «устроен мир», и не плыть против течения.
«Дилемма инноватора» предназначена для широкого круга менеджеров, консультантов и ученых, работающих в производственных и обслуживающих отраслях – как высоких, так и «низких» технологий, – в медленно или стремительно изменяющейся среде. В таком контексте употребляемый в этой книге термин «технология» означает процессы, с помощью которых организация превращает труд, капитал, сырье и информацию в продукты и услуги более высокой стоимости. Технологии есть у всех компаний. Компания, занимающаяся, подобно Sears, розничной торговлей, закупает товары, рекламирует и продает их, а также доставляет клиентам покупки, используя определенные технологии, которые существенно отличаются от технологий дискаунтеров, например PriceCostco. Такое расширенное по сравнению с инженерным и производственным подходом определение технологии охватывает процессы маркетинга, капиталовложений и управления. Инновацию мы будем понимать как изменение в одном из этих процессов.
Дилемма
Чтобы придать теоретическую глубину концепциям этой книги и выявить границы их полезности и применимости и для будущего, и для прошлого, я разделил книгу на две части. В первой – с первой главы по четвертую – описывается общая схема, которая объясняет, почему правильные решения талантливых менеджеров могут привести компанию к провалу. Эта часть наглядно показывает проблему инноваций: логически оправданные, грамотные решения руководства, благодаря которым компании достигли своего успеха, в то же время обернулись потерей лидирующих позиций на рынке. Вторая часть – с пятой главы по десятую – посвящена решению этой дилеммы. Поняв, почему и при каких обстоятельствах сильные компании терпят крах из-за новых технологий, мы находим решение дилеммы: как руководителям обеспечить успешную работу компании в ближайшее время и одновременно направлять необходимые ресурсы на «подрывные» технологии, которые иначе могут уничтожить компанию.
Построение схемы неудачи
Я начал свою книгу с глубокого анализа, предваряя этим общие выводы. В двух первых главах в деталях восстанавливается история индустрии жестких дисков, в которой песня о «хорошей компании, переживающей плохие времена» исполнялась снова и снова. Эта отрасль оказалась идеальным полигоном для изучения неудач: во-первых, о ней есть много данных, и, во-вторых, как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Ким В. Кларк, это была «быстрая история». За несколько лет целые секторы рынка, компании и технологии возникали, развивались и увядали. Только два раза из шести новые технологические архитектуры вырастали из господствующих на рынке технологий, и таким образом появлялись следующие поколения устройств. Эта повторяющаяся история провала компаний, производивших жесткие диски, позволила мне выработать схему, которая объясняла, почему лучшие, крупнейшие компании потерпели неудачу в то время, когда отрасль делала еще самые первые шаги, а затем на основе циклически повторяющихся ситуаций проверить эту схему ее «на прочность», то есть убедиться, что она вполне достоверно описывает причину краха недавних лидеров.
В третьей и четвертой главах более подробно объясняется, почему ведущие компании снова и снова теряли лидерство в индустрии жестких дисков, и одновременно проверяются границы применимости этой теории: для этого мы исследуем неудачи компаний из других отраслей. В третьей главе, где речь идет о производстве экскаваторов, доказано, что факторы, которые способствовали падению ведущих изготовителей жестких дисков, проявились и в этой отрасли, развивавшейся совсем не так стремительно и на более низком технологическом уровне. В четвертой главе завершается построение схемы. Здесь мы с ее помощью показываем, почему крупные сталеплавильные компании во всем мире не смогли сопротивляться натиску мини-заводов.
Почему хорошее руководство может привести к неудаче
Схема неудачи построена на трех основных идеях этого исследования. Согласно первой существует стратегически важное различие между технологиями, которые я называю поддерживающими и «подрывными». Это различие принципиально иное, чем между последовательными и радикальными технологиями, а именно на последнем противопоставлении основываются многие исследования по данной проблеме. Идея вторая: скорость технологического прогресса может опережать – и часто так и происходит – по-требности рынка. Это означает, что конкурентоспособность разных технологических подходов может со временем изменяться в разных секторах рынка. И третья идея: в процветающих компаниях в отличие от новичков решения об инвестициях определяются предпочтениями потребителей и финансовыми структурами самих компаний.
Поддерживающие технологии против «подрывных»
Большинство новых технологий способствует совершенствованию продукта. Такие технологии я называю поддерживающими. Они могут быть новыми, радикальными, очень постепенными – инкрементными. Но у всех поддерживающих технологий есть общая черта: они улучшают качество существующих продуктов в пределах технических характеристик, важных для основных потребителей на главных рынках. Большинство технологических прорывов в каждой отрасли – поддерживающие. Главный вывод этой книги заключается в следующем: даже самые радикальные и сложные поддерживающие технологии редко становятся причиной падения ведущих компаний.
Однако время от времени появляются «подрывные» технологии: инновации, которые обеспечивают более низкое качество продукта по основным техническим характеристикам, по крайней мере в ближайшем будущем. Как ни парадоксально, но во всех случаях, исследуемых в этой книге, именно «подрывные» технологии предопределили крах ведущих компаний.
«Подрывные» технологии приносят на рынок совершенно новые предложения. Вообще говоря, благодаря им появляются те же, то есть уже существовавшие на рынке, продукты, но худшего качества. Однако эти продукты обладают другими свойствами и их ценят определенные – и обычно новые – группы потребителей. Продукты, созданные на основе «подрывных» технологий, обычно дешевле, проще, меньше и удобнее в обращении. Кроме описанных выше персональных компьютеров и дискаунтеров можно привести много примеров. Небольшие мотоциклы-вседорожники, которые в Северную Америку поставляли Honda, Kawasaki и Yamaha, были «подрывными» продуктами по отношению к мощным дорожным гигантам Harley-Davidson и BMW, а транзисторы – по отношению к электронным лампам. Организации здравоохранения стали «подрывными» технологиями по отношению к прежней системе страхования.